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绩效管理体系是由管理组纵绩效的三个过程组成：绩效、改进和考察。绩效管理涉及组织管理的方方面面，包括文化、战略、人力资源、激励与控制等等，这些方面都会在很大程度上影响组织的缋效。同时，组织一切行为的目标是为了实现组织的战略，进行组织的绩效管理必须以组织战略为导向。战略管理思想于20世纪90年代逐步应用于我国卫生领域。但由于医院所处的行业特性，使医院在实际应用源于企、业的战略管理理论与方法时，感到了理论与行业实际相结合的困难。世界银行经济学家曾指出：公奇医院出现的效率低下、患者不满、资源浪费、人才流失等问题往往由公立医院的特性所引发。其特点是不能根据医院的绩效进行赏罚，缺乏改变医院行为的有效措施，结果造成了医院缺乏改善运行绩效的动力和手段的制度环境。在组织绩效管理的实践过程中，因为理解的片面和局限，存在这样那样的问题，而其中最普遍的是组织绩效管理与组织战略相脱节，尤其是我国大量的公立医院，他们通常的做法是：年末由各科室和部门提出下一年度目标，报医院相关部门审核，审核通过以后就依次签订部门责任书。各科室和部门只能考虑到本科室和部门设想、能力甚至是利益，很少去关注医院的战略和整体的经营发展对于部门提出的新要求。
一、传统的公立医院绩效管理模式
我们在明确医院战略与医院绩效管理体系关系的基础上，对地处中国西部的南充市A医院进行了战略和绩效管理的研究。
A医院是由原中华人民共和国中央人民政府副主席张澜先生和北大教授粱漱溟先生于1937年创建的。经过近70年的发展壮大，实现了超常规、跨越式发展，建成以提供高水平专科医疗服务为主，兼急救、康复保健、科研教学为一体的国家三级甲等综合性医院，成为四川省十佳医院窗口示范单位和全国500家大型医院及“国际爱婴医院”和南充的医疗急救中心。院部设有31个临床科室，12个门诊部科室。南充足一个市区人口仅60万的中小型二级城市，但是除A医院以外，另外还有一家国家级的三甲医院，同时近年来非公有性质的医院也雨后春笋般在南充市蓬勃发展，面对“日益激烈的市场竞争、日益提高的客户需求、不断增加的服务成本、相关者日益上升的利益期望以及服务方式的巨大差异”，A医院近两年已经逐步在与其他竞争对手的比拼中最现出额势，业务量逐年下滑，在当地老百姓中的口碑也有了一些变化。A医院一直在成本、质量、方式和患者之间进行艰难的选择，而源于公立医院管理改革的绩效评价也就逐渐成为医院提升管理水平的重要手段之一而受到重视。公立医院不同于一般的以赢利为目的的企业，其不仅要像一般企业那样，为获得自身的长远发展，必须获得一定的利益，同时，作为一个带有公益性质的组织，公立医院也要兼顾社会效益。按照国家的有关政策，从事很多虽然不赢利，甚至带来亏损的业务。因此公立医院的绩效评级具有其特殊性。为了指导国内众多公立医院的绩效评价工作，卫生部也于2005年公布了《医院管理评价指南(试行)》。A医院则以此作为自身绩效评价的丰要参考依据。例如：《医院管理评价指南(试行)》中注明对病案质量管理与持续改进规定的考核内容有贯彻落实《医疗事故处理条例》、《病历书写基本规范(试行)》和《医疗机构病历管理规定》等有关规定：医疗文书书写及时、准确、完整、规范：建立、健全病历全程质量监控、评价、反馈制度，提高甲级病历率；建立病案管理制度并组织落实：为医疗、教学、科研提供相关服务：按规定为患者或其代理人、卫生行政部门、医学会、保险机构、公安、司法等部门复印或复制病历资料，并按规定保护患者隐私。A医院按照这一指导意见对病案管理制定了相应的考核指标如下：1、病历回收率应为100％，每月10日统计上月病历回收率，缺一份扣发奖金50元；2、各科室或者病区建立病案签收登记本，由各科室或者病区指定有关人员兼职负责签收登记工作。病人出院或死亡后，病室应及时将其病案的有关资料汇总，按病案总表所列顺序整理，经各级医师按职责要求补充、修改、审核、签名后，于出院后三天内由病案室收回整理装订填卡，分类编目登记后，上架存档。死亡病案七天内回收；3、出院卡、死亡卡必须在病人出院后48小时内交到入院处。病房工作动态日报、门(急)诊诊疗日报、住院经费等资料，由统计室隔日收集一次。审核误差率应≤5％，每月7日前应收回上月的全部出院卡、死亡卡和各类报表、资料。缺失一卡或表扣发奖金20元；4、办理入院登记的工作人员必须准确、完整填写病历总表的有关部分，字迹应工整，不得使用圆珠笔书写。不按此要求书写者一份病案总表扣加元。
二、当前绩效管理存在的主要问题
目前的绩效评价体系主要存在以下缺陷：第一，《医院管理评价指南(试行)》是针对全国所有不同性质医院作出的规定，因此既没有反映不同类别医院的评估要求，也没有反映公立医院的社会公益性特征。第二。对医院发展战略，医院向下落实不到位。医院的整体发展战略框架清楚，具有自己明晰的发展目标和策略，但是这些战略目标随着管理层级的增加，在医院内部传递失真的现象越来越严重。很多职工不清楚医院的整体战略。很多职工对此一知半解，每一个人都对医院战略目标的理解拥有自己的理解。如何通过自己的努力和工作，来促进医院各项战略目标的实现，是摆在每个员工面前的问题。同时因为一线职工人力资源管理理念的缺失，仅是简单地把绩效管理目的理解为主要为工资分配，也导致医院不能通过绩效管理从整体上提高医院管理水平。第三。目前绩效管理制度考虑的层次单一，仅仅涉及到员工绩效考核。实际上系统的绩效包括医院、科室和职工三个层次的绩效，要提高整个公司的绩效，需要将系统的观点应用于这三个层次的绩效上面。而造成这种结果的根本原因还是系统的绩效管理体系的缺失，医院的绩效管理并没有从上至下的进行业务管理和战略分解。第四，缺乏科学的绩效指标体系。评价指标体系中不设计经济效益的财务指标，缺乏必要的效率指标，缺乏患者及属地居民的满意度评价指标以及缺乏员工对医院领导评价。
三、战略导向绩效管理体系在公立医院中的应用
针对A医院目前的困境和在人力资源管理中显现的问题，笔者提出了A医院建立以战略为导向绩效管理体系的方案，希望引入平衡计分卡的管理思想，利用其关注组织整体战略的优势，达到明确医院战略、关注医院管理能力的提升，平衡当期利益和长远利益之间的关系。将医院战略贯彻到科室和个人，最终达成医院发展目标的目的。这一过程大致包括：首先是分析医院战略目标，并将这些目标在财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面表达出来；其次是确保医院每个科室负责实现医 院层面的关键绩效指标的不同部分，也就是每个科室对医院战略目标的增值产出：最后是将各科室的关键绩效指标最终落实到个人，也就是个人对医院目标的增值产出。
具体来讲根据医院愿景。在未来2—3年内，要在四川西部地区树立服务一流品牌，使医疗市场份额占当地的40％。把这一愿景转换成战略目标，再把战略目标具体化为绩效评价指标。①财务维度的战略目标是收入增长，因此需要增加人均收入，降低人均成本，降低药费在收入中的比例，降低出院病人的费用；②客户维度的战略目标是提高病人忠诚度，提高病人满意率和病人费用知情率，保汪优质低耗的医疗效果，使病人就医投诉减少；③内部运营维度的战略目标是品质保证，这是对客户维度中提高病人忠诚度战略目标的驱动，包括提高医师资质、提高人均门(急)诊量及人均手术量(妇科)、提高病床使用率、缩短病人平均住院、提高医疗小组流程质量、提高甲级病历率及做好病人随访；④学习与成长维度的战略目标是开发核心竞争力，关注医师个人论文与年终业务考核、科研、新技术应用等绩效指标。
由医院的总体目标，我们就可以采用德尔菲法设定科室的具体评价指标，例如A医院内科相应的财务关键考核指标为①门诊量比上年增长8％，住院量比上年增长4％；②业务收入比上年增长8％以上(门诊与住院病人日均费用不超过上年的5％。平均成本不超过上年)；③客户维度关键考核指标为患者及属地居民的满意度90％以上；④内部运营维度的关键考核指标为医疗差错及纠纷发生率控制在5％以下；⑤学习与成长维度关键考核指标培养为已具备晋升副高职称的12名高年资主治医师，国家级以上论文发表数不少于8篇等等。根据已经设定的内科关键绩效指标，我们就可以比较容易的设定内科每一名职工的关键绩效指标，结合内科的关键绩效指标分解，确定内科医生的关键绩效指标如表所示：
本研究设计的医院绩效评价指标体系适用于对国内公立医院的评价，为了增强其实用性。指标主要针对医院经营过程的产出。指标值有良好的确定性。即各个指标的制定客观、明确，指标值易于测量。例如医生的6项指标中，全部与医院整体绩效密切相关，客观可量化的指标有4项，因此，有较强的实用性。使用本研究设计的医院绩效评价指标体系对医院进行评价时，要求评价应注意回避原则，避免人为因素对评价结果的影响；实施评价前要对评价者进行培训，使其熟练掌握指标体系的使用方法；同时评价时各项指标的数据来源必须真实可靠。
(责任编辑：一丁)
一、传统的公立医院绩效管理模式
我们在明确医院战略与医院绩效管理体系关系的基础上，对地处中国西部的南充市A医院进行了战略和绩效管理的研究。
A医院是由原中华人民共和国中央人民政府副主席张澜先生和北大教授粱漱溟先生于1937年创建的。经过近70年的发展壮大，实现了超常规、跨越式发展，建成以提供高水平专科医疗服务为主，兼急救、康复保健、科研教学为一体的国家三级甲等综合性医院，成为四川省十佳医院窗口示范单位和全国500家大型医院及“国际爱婴医院”和南充的医疗急救中心。院部设有31个临床科室，12个门诊部科室。南充足一个市区人口仅60万的中小型二级城市，但是除A医院以外，另外还有一家国家级的三甲医院，同时近年来非公有性质的医院也雨后春笋般在南充市蓬勃发展，面对“日益激烈的市场竞争、日益提高的客户需求、不断增加的服务成本、相关者日益上升的利益期望以及服务方式的巨大差异”，A医院近两年已经逐步在与其他竞争对手的比拼中最现出额势，业务量逐年下滑，在当地老百姓中的口碑也有了一些变化。A医院一直在成本、质量、方式和患者之间进行艰难的选择，而源于公立医院管理改革的绩效评价也就逐渐成为医院提升管理水平的重要手段之一而受到重视。公立医院不同于一般的以赢利为目的的企业，其不仅要像一般企业那样，为获得自身的长远发展，必须获得一定的利益，同时，作为一个带有公益性质的组织，公立医院也要兼顾社会效益。按照国家的有关政策，从事很多虽然不赢利，甚至带来亏损的业务。因此公立医院的绩效评级具有其特殊性。为了指导国内众多公立医院的绩效评价工作，卫生部也于2005年公布了《医院管理评价指南(试行)》。A医院则以此作为自身绩效评价的丰要参考依据。例如：《医院管理评价指南(试行)》中注明对病案质量管理与持续改进规定的考核内容有贯彻落实《医疗事故处理条例》、《病历书写基本规范(试行)》和《医疗机构病历管理规定》等有关规定：医疗文书书写及时、准确、完整、规范：建立、健全病历全程质量监控、评价、反馈制度，提高甲级病历率；建立病案管理制度并组织落实：为医疗、教学、科研提供相关服务：按规定为患者或其代理人、卫生行政部门、医学会、保险机构、公安、司法等部门复印或复制病历资料，并按规定保护患者隐私。A医院按照这一指导意见对病案管理制定了相应的考核指标如下：1、病历回收率应为100％，每月10日统计上月病历回收率，缺一份扣发奖金50元；2、各科室或者病区建立病案签收登记本，由各科室或者病区指定有关人员兼职负责签收登记工作。病人出院或死亡后，病室应及时将其病案的有关资料汇总，按病案总表所列顺序整理，经各级医师按职责要求补充、修改、审核、签名后，于出院后三天内由病案室收回整理装订填卡，分类编目登记后，上架存档。死亡病案七天内回收；3、出院卡、死亡卡必须在病人出院后48小时内交到入院处。病房工作动态日报、门(急)诊诊疗日报、住院经费等资料，由统计室隔日收集一次。审核误差率应≤5％，每月7日前应收回上月的全部出院卡、死亡卡和各类报表、资料。缺失一卡或表扣发奖金20元；4、办理入院登记的工作人员必须准确、完整填写病历总表的有关部分，字迹应工整，不得使用圆珠笔书写。不按此要求书写者一份病案总表扣加元。
二、当前绩效管理存在的主要问题
目前的绩效评价体系主要存在以下缺陷：第一，《医院管理评价指南(试行)》是针对全国所有不同性质医院作出的规定，因此既没有反映不同类别医院的评估要求，也没有反映公立医院的社会公益性特征。第二。对医院发展战略，医院向下落实不到位。医院的整体发展战略框架清楚，具有自己明晰的发展目标和策略，但是这些战略目标随着管理层级的增加，在医院内部传递失真的现象越来越严重。很多职工不清楚医院的整体战略。很多职工对此一知半解，每一个人都对医院战略目标的理解拥有自己的理解。如何通过自己的努力和工作，来促进医院各项战略目标的实现，是摆在每个员工面前的问题。同时因为一线职工人力资源管理理念的缺失，仅是简单地把绩效管理目的理解为主要为工资分配，也导致医院不能通过绩效管理从整体上提高医院管理水平。第三。目前绩效管理制度考虑的层次单一，仅仅涉及到员工绩效考核。实际上系统的绩效包括医院、科室和职工三个层次的绩效，要提高整个公司的绩效，需要将系统的观点应用于这三个层次的绩效上面。而造成这种结果的根本原因还是系统的绩效管理体系的缺失，医院的绩效管理并没有从上至下的进行业务管理和战略分解。第四，缺乏科学的绩效指标体系。评价指标体系中不设计经济效益的财务指标，缺乏必要的效率指标，缺乏患者及属地居民的满意度评价指标以及缺乏员工对医院领导评价。
三、战略导向绩效管理体系在公立医院中的应用
针对A医院目前的困境和在人力资源管理中显现的问题，笔者提出了A医院建立以战略为导向绩效管理体系的方案，希望引入平衡计分卡的管理思想，利用其关注组织整体战略的优势，达到明确医院战略、关注医院管理能力的提升，平衡当期利益和长远利益之间的关系。将医院战略贯彻到科室和个人，最终达成医院发展目标的目的。这一过程大致包括：首先是分析医院战略目标，并将这些目标在财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面表达出来；其次是确保医院每个科室负责实现医 院层面的关键绩效指标的不同部分，也就是每个科室对医院战略目标的增值产出：最后是将各科室的关键绩效指标最终落实到个人，也就是个人对医院目标的增值产出。
具体来讲根据医院愿景。在未来2—3年内，要在四川西部地区树立服务一流品牌，使医疗市场份额占当地的40％。把这一愿景转换成战略目标，再把战略目标具体化为绩效评价指标。①财务维度的战略目标是收入增长，因此需要增加人均收入，降低人均成本，降低药费在收入中的比例，降低出院病人的费用；②客户维度的战略目标是提高病人忠诚度，提高病人满意率和病人费用知情率，保汪优质低耗的医疗效果，使病人就医投诉减少；③内部运营维度的战略目标是品质保证，这是对客户维度中提高病人忠诚度战略目标的驱动，包括提高医师资质、提高人均门(急)诊量及人均手术量(妇科)、提高病床使用率、缩短病人平均住院、提高医疗小组流程质量、提高甲级病历率及做好病人随访；④学习与成长维度的战略目标是开发核心竞争力，关注医师个人论文与年终业务考核、科研、新技术应用等绩效指标。
由医院的总体目标，我们就可以采用德尔菲法设定科室的具体评价指标，例如A医院内科相应的财务关键考核指标为①门诊量比上年增长8％，住院量比上年增长4％；②业务收入比上年增长8％以上(门诊与住院病人日均费用不超过上年的5％。平均成本不超过上年)；③客户维度关键考核指标为患者及属地居民的满意度90％以上；④内部运营维度的关键考核指标为医疗差错及纠纷发生率控制在5％以下；⑤学习与成长维度关键考核指标培养为已具备晋升副高职称的12名高年资主治医师，国家级以上论文发表数不少于8篇等等。根据已经设定的内科关键绩效指标，我们就可以比较容易的设定内科每一名职工的关键绩效指标，结合内科的关键绩效指标分解，确定内科医生的关键绩效指标如表所示：
本研究设计的医院绩效评价指标体系适用于对国内公立医院的评价，为了增强其实用性。指标主要针对医院经营过程的产出。指标值有良好的确定性。即各个指标的制定客观、明确，指标值易于测量。例如医生的6项指标中，全部与医院整体绩效密切相关，客观可量化的指标有4项，因此，有较强的实用性。使用本研究设计的医院绩效评价指标体系对医院进行评价时，要求评价应注意回避原则，避免人为因素对评价结果的影响；实施评价前要对评价者进行培训，使其熟练掌握指标体系的使用方法；同时评价时各项指标的数据来源必须真实可靠。
(责任编辑：一丁)