论文部分内容阅读
山东省软科学研究项目:过程观视角下的家族企业代际传承研究(2008RKA117)阶段成果
[摘 要] 改革开放以来,我国家族企业为经济增长、就业增加及人民生活水平提高贡献了重要力量。家族企业的快速成长与其采用关系治理的模式有着重要的联系,这种治理模式使得家族企业在发展初期可以沟通有效、决策迅速,快速积累实力。但随着家族企业规模的扩大,企业内资金人才缺乏、管理混乱无序等问题也日益严重,这就要求企业必须逐步向契约治理模式转变。
[关键词] 家族企业 内部治理结构 关系治理 契约治理
我国家族企业已经成为我国经济增长不可或缺的重要力量,但随着家族企业规模的不断扩大,其原有的产权结构、治理模式等已逐渐变成了企业进一步发展的障碍,这就为家族企业内部治理结构的转变提出了迫切要求。
一、我国家族企业内部治理结构的演变
目前,已有许多学者对家族企业内部治理的演变路径做了一些研究。潘必胜、赖作卿等从企业形态发展的角度给出了家族企业由家庭式企业向公众公司演进的发展的一般路径:储小平,李怀相则给出了一个家族企业形态演进的模式图,认为家族企业的未来发展可以有两种路径:一是经历泛家族化的过程,当家族临界控股时可以选择上市,也可以选择与其他企业联盟;一是持续其家族企业的治理模式直至企业破产;王宣喻等人则认为,家族企业成长的过程可分为“单一业主制、家(庭)族成员合伙制、家(庭)族成员吸纳泛家族的共有制、家(庭)族成员保持临界控制权的企业集团”四个阶段。这些研究成果虽然不尽相同,但实质上都反映了我国家族企业内部治理结构演进的一般过程,对于分析我国家族企业治理的演进具有一定的指导意义。本文主要从企业生命周期的角度对我国家族企业内部治理结构的演进进行梳理。
第一,初创期的治理。家族企业在创始初期企业资本规模小,业务单一,创业者(家长)独自经营企业,即便在经历了一段时间的发展后,仍然实行所有权和控制权两权合一的业主治理模式。同时,企业中的重要职位都由家族成员担任。由于追求利润是企业主经营的根本动力,所以家族成员不需要正规的激励与约束机制,也不存在由于信息不对称和契约的不完备性而带来的委托代理问题。在此阶段中,即使有少数外来成员进入企业,也只限于充当决策执行者和监督者的角色,并不影响企业主的正常决策。
第二,扩张期的治理。在家族企业的扩张期,企业为谋求发展必须扩大规模、增加市场占有率,追求规模效应。与此同时企业管理和初创期相比更加复杂,企业业务量的增加,管理内容的复杂化都使得管理企业的难度进一步加大。此时两权合一的业主治理模式受到了极大挑战,仅凭企业主一人的能力、精力,以及家族成员的力量很难应付急剧扩展的企业的管理需要。在此情况下,创业主必须寻找更多的管理专业人士,必须进行内部治理的改善与创新。对于外来管理者的选聘,企业并不是直接就从社会上引进,而是仍通过家族成员的努力,先从朋友、同学、老乡等值得信赖的人中选聘管理人员,而后才逐步过度到直接引入职业经理人的阶段。当然,在此过程中,社会的信用程度及相关法制环境也有一定影响。
与初创期的企业主治理相比,虽然此时家族企业的所有权和控制权有所分离,全部的所有权和绝大部分的经营控制权仍由创始家族掌握。这是我国家族企业发展中最具特色的部分。即便是创业家族有着让企业发展的内在要求,但当涉及这类关键问题时,企业主往往很难做出让步。
第三,成熟期的治理。在经历了扩张期的发展后,家族企业面临市场竞争更加激烈、企业利润大幅降低等严峻形势。此时,企业内部治理的矛盾也日益突现,企业中外来管理人员凭借其能力占据着重要的位置,如何激励他们变成了难题;企业需要吸收更多的资金来保证企业的运转,企业中不明晰的股权结构和封闭的财务管理却是极大的障碍;扩张期建立的不正规的董事会制度也急需完善,否则家族成员独断的决策将变得极不科学甚至会出现致命错误。这时就需要推进内部治理结构的变革。此时,企业便着手开始进行产权的界定,并解决委托代理问题。
值得注意的是,并非所有家族企业都遵循这个一般的演进规律。不同的行业特性和不同的企业特征,不同的家族企业可以有自身独特的发展轨迹。
二、我国家族企业现行内部治理结构的特征
改革开放以来,我国家族企业得到了很大发展。由于我国政治、经济、文化等诸多方面的因素,我国家族企业的内部治理结构有着自身的特点。
第一,对外部经理人员缺乏信任。在家族观念强烈的中国,家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感。同时由于我国国内职业经理人市场尚不完善,缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系,这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。另外,一些经理人本身也有着强烈的家族主义取向,本着当经理人只是为他人做事的心态,因而导致家族企业并不太信任职业经理人。在这种情况下,家族企业只能从自己家族或朋友中选择值得信赖的人来管理企业。
第二,关系治理模式在企业治理中占主导。从企业初创期的创业者到企业发展到一定时期的管理人员的选聘,都是通过关系在运行。企业的日常管理中,包括工资薪酬、绩效考核、人员配置、管理沟通等等一系列活动都是在关系前提下运作。关系治理在家族企业初创期及企业规模不大时,对企业的高效运转是有积极意义的。
第三,尚未建立完善的现代企业制度。企业内部各部门间界限模糊,分工不明确,管理混乱。董事会、经理层、监事会等决策、执行、监督机构或不正规或形同虚设。
第四,家族成员内部产权划分不清。由于我国家族企业初创期一般都选择自有资金或亲戚朋友筹措的方式取得营运资产,所以内部产权比较单一。家族企业内部成员中产权界限是不清晰的,大多数家族企业对于所有权的具体归属、份额和利润的分配并没有详细的制度性安排。
第五,家族成员绝对控制企业。一般而言,在没有完成股份制改造的家族企业中,家族成员拥有绝对的所有权和经营控制权;而在股份制家族企业中,家族内部成员也占主体地位,表现为一股独大的尴尬局面,公司的董事会治理制度基本不能发挥作用。有些家族企业即使成立了董事会,但企业主自己担任董事长,董事会其他成员则由家族内部人担任,董事会的制衡机制难以发挥作用。
三、我国家族企业内部治理结构的完善
经历了初创期的快速发展后,由于企业自身的特性和宏观环境的要求,我国家族企业传统的治理机制已经难以适应企业的快速发展,内部治理机制改革成为家族企业再创辉煌的必由之路。家族企业必须逐步变革传统的关系治理模式,积极向更高效更科学的现代企业契约化治理转变。结合我国家族企业的特征,要完善家族企业内部治理,重点应做好以下几方面的工作:
第一,明晰产权。家族企业在初创期时,家族成员共同出资创办企业,成员内部之间对产权并没有清晰的归属。当家族企业发展到一定阶段时,企业内部、家族成员之间由于产权不清而导致的矛盾已经突现,纠缠不清的产权归属已经严重影响了企业的正常运营。这时明晰产权就是企业必须要做的事情之一。需要指出的是,这里的明晰产权不仅包括内部产权的界定,还涉及到产权开放、产权多元化等。为此一要明晰企业内部产权归属;二要向公众开放产权;三要建立企业产权结构的多元化。
第二,优化企业股权结构。作为公司治理机制的基础,股权结构的合理与否直接影响公司的治理效率。股权结构的状况直接决定企业内部股东的结构、股权的集中程度,从而进一步影响经营效率。一股独大是我国家族企业股权状况的普遍特征。随着企业规模的扩大,这种股权结构使得家族承担过大的经营风险,对于企业建立科学的管理制度也是不利的,也难于吸引外部投资。因此,家族企业进行内部治理结构的完善必然要分散股权结构。为此,一要稀释创始家族内部成员的股权;二要在时机成熟时可以有步骤的推行管理层持股;三要推行员工持股。
第三,实现关系治理向契约治理转变。关系治理是中国企业治理的特色,尤其表现在家族企业的治理中。在关系治理模式下,领导者在处理利益关系中时常限于两难境地,家族内部成员凭私人情感提出不合理的要求。亲情关系使得家族财务管理合资本运作仅限于家族亲缘关系圈内,外部管理者也无法进入企业的关键岗位,即便进入也不能发挥应有作用。而契约治理的引入则能很好的避免这种情况的发生。契约治理下,不论家族成员还是非家族成员,其权责利都通过签订的契约进行详细规定,能确保企业的高效运作。但本文认为,实现关系治理向契约治理的转变,并不是完全摒弃关系治理,实质上在我国特有的文化背景下也不可能完全放弃关系治理,而是在二者之间找出一个平衡点。
第四,完善现代企业制度。家族企业内部治理结构的完善,需要有一整套正规的现代企业制度相适应,因此我国家族企业应该通过一系列措施逐步建立起正规的现代企业制度。为此,一要建立健全董事会和监事会制度;二要建立有效的人才引入机制和激励约束机制。
参考文献:
[1]潘必胜:家族企业与中国市场化进程[J].中国社会科学季刊(香港),冬季号,1999
[2]赖作卿:国外家族式企业与公众公司的比较研究[J].广东社会科学,1999(1)
[3]王宣喻 瞿绍发 李怀祖:私营企业内部治理结构的演变及其实证研究[J].中国工业经济,2004(1)
[4]储小平 李怀相:信任与家族企业成长[J].管理世界.2003(6)
[5]Ciloue Cheng Stewart, Sharon M. Danes. Inclusion and Control in Resort Family Businesses: A Developmental Approach to Conflict. Journal of Family and Economic Issues, Vol. 22(3). Human Sciences Press, Inc. 2001:293
[摘 要] 改革开放以来,我国家族企业为经济增长、就业增加及人民生活水平提高贡献了重要力量。家族企业的快速成长与其采用关系治理的模式有着重要的联系,这种治理模式使得家族企业在发展初期可以沟通有效、决策迅速,快速积累实力。但随着家族企业规模的扩大,企业内资金人才缺乏、管理混乱无序等问题也日益严重,这就要求企业必须逐步向契约治理模式转变。
[关键词] 家族企业 内部治理结构 关系治理 契约治理
我国家族企业已经成为我国经济增长不可或缺的重要力量,但随着家族企业规模的不断扩大,其原有的产权结构、治理模式等已逐渐变成了企业进一步发展的障碍,这就为家族企业内部治理结构的转变提出了迫切要求。
一、我国家族企业内部治理结构的演变
目前,已有许多学者对家族企业内部治理的演变路径做了一些研究。潘必胜、赖作卿等从企业形态发展的角度给出了家族企业由家庭式企业向公众公司演进的发展的一般路径:储小平,李怀相则给出了一个家族企业形态演进的模式图,认为家族企业的未来发展可以有两种路径:一是经历泛家族化的过程,当家族临界控股时可以选择上市,也可以选择与其他企业联盟;一是持续其家族企业的治理模式直至企业破产;王宣喻等人则认为,家族企业成长的过程可分为“单一业主制、家(庭)族成员合伙制、家(庭)族成员吸纳泛家族的共有制、家(庭)族成员保持临界控制权的企业集团”四个阶段。这些研究成果虽然不尽相同,但实质上都反映了我国家族企业内部治理结构演进的一般过程,对于分析我国家族企业治理的演进具有一定的指导意义。本文主要从企业生命周期的角度对我国家族企业内部治理结构的演进进行梳理。
第一,初创期的治理。家族企业在创始初期企业资本规模小,业务单一,创业者(家长)独自经营企业,即便在经历了一段时间的发展后,仍然实行所有权和控制权两权合一的业主治理模式。同时,企业中的重要职位都由家族成员担任。由于追求利润是企业主经营的根本动力,所以家族成员不需要正规的激励与约束机制,也不存在由于信息不对称和契约的不完备性而带来的委托代理问题。在此阶段中,即使有少数外来成员进入企业,也只限于充当决策执行者和监督者的角色,并不影响企业主的正常决策。
第二,扩张期的治理。在家族企业的扩张期,企业为谋求发展必须扩大规模、增加市场占有率,追求规模效应。与此同时企业管理和初创期相比更加复杂,企业业务量的增加,管理内容的复杂化都使得管理企业的难度进一步加大。此时两权合一的业主治理模式受到了极大挑战,仅凭企业主一人的能力、精力,以及家族成员的力量很难应付急剧扩展的企业的管理需要。在此情况下,创业主必须寻找更多的管理专业人士,必须进行内部治理的改善与创新。对于外来管理者的选聘,企业并不是直接就从社会上引进,而是仍通过家族成员的努力,先从朋友、同学、老乡等值得信赖的人中选聘管理人员,而后才逐步过度到直接引入职业经理人的阶段。当然,在此过程中,社会的信用程度及相关法制环境也有一定影响。
与初创期的企业主治理相比,虽然此时家族企业的所有权和控制权有所分离,全部的所有权和绝大部分的经营控制权仍由创始家族掌握。这是我国家族企业发展中最具特色的部分。即便是创业家族有着让企业发展的内在要求,但当涉及这类关键问题时,企业主往往很难做出让步。
第三,成熟期的治理。在经历了扩张期的发展后,家族企业面临市场竞争更加激烈、企业利润大幅降低等严峻形势。此时,企业内部治理的矛盾也日益突现,企业中外来管理人员凭借其能力占据着重要的位置,如何激励他们变成了难题;企业需要吸收更多的资金来保证企业的运转,企业中不明晰的股权结构和封闭的财务管理却是极大的障碍;扩张期建立的不正规的董事会制度也急需完善,否则家族成员独断的决策将变得极不科学甚至会出现致命错误。这时就需要推进内部治理结构的变革。此时,企业便着手开始进行产权的界定,并解决委托代理问题。
值得注意的是,并非所有家族企业都遵循这个一般的演进规律。不同的行业特性和不同的企业特征,不同的家族企业可以有自身独特的发展轨迹。
二、我国家族企业现行内部治理结构的特征
改革开放以来,我国家族企业得到了很大发展。由于我国政治、经济、文化等诸多方面的因素,我国家族企业的内部治理结构有着自身的特点。
第一,对外部经理人员缺乏信任。在家族观念强烈的中国,家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感。同时由于我国国内职业经理人市场尚不完善,缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系,这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。另外,一些经理人本身也有着强烈的家族主义取向,本着当经理人只是为他人做事的心态,因而导致家族企业并不太信任职业经理人。在这种情况下,家族企业只能从自己家族或朋友中选择值得信赖的人来管理企业。
第二,关系治理模式在企业治理中占主导。从企业初创期的创业者到企业发展到一定时期的管理人员的选聘,都是通过关系在运行。企业的日常管理中,包括工资薪酬、绩效考核、人员配置、管理沟通等等一系列活动都是在关系前提下运作。关系治理在家族企业初创期及企业规模不大时,对企业的高效运转是有积极意义的。
第三,尚未建立完善的现代企业制度。企业内部各部门间界限模糊,分工不明确,管理混乱。董事会、经理层、监事会等决策、执行、监督机构或不正规或形同虚设。
第四,家族成员内部产权划分不清。由于我国家族企业初创期一般都选择自有资金或亲戚朋友筹措的方式取得营运资产,所以内部产权比较单一。家族企业内部成员中产权界限是不清晰的,大多数家族企业对于所有权的具体归属、份额和利润的分配并没有详细的制度性安排。
第五,家族成员绝对控制企业。一般而言,在没有完成股份制改造的家族企业中,家族成员拥有绝对的所有权和经营控制权;而在股份制家族企业中,家族内部成员也占主体地位,表现为一股独大的尴尬局面,公司的董事会治理制度基本不能发挥作用。有些家族企业即使成立了董事会,但企业主自己担任董事长,董事会其他成员则由家族内部人担任,董事会的制衡机制难以发挥作用。
三、我国家族企业内部治理结构的完善
经历了初创期的快速发展后,由于企业自身的特性和宏观环境的要求,我国家族企业传统的治理机制已经难以适应企业的快速发展,内部治理机制改革成为家族企业再创辉煌的必由之路。家族企业必须逐步变革传统的关系治理模式,积极向更高效更科学的现代企业契约化治理转变。结合我国家族企业的特征,要完善家族企业内部治理,重点应做好以下几方面的工作:
第一,明晰产权。家族企业在初创期时,家族成员共同出资创办企业,成员内部之间对产权并没有清晰的归属。当家族企业发展到一定阶段时,企业内部、家族成员之间由于产权不清而导致的矛盾已经突现,纠缠不清的产权归属已经严重影响了企业的正常运营。这时明晰产权就是企业必须要做的事情之一。需要指出的是,这里的明晰产权不仅包括内部产权的界定,还涉及到产权开放、产权多元化等。为此一要明晰企业内部产权归属;二要向公众开放产权;三要建立企业产权结构的多元化。
第二,优化企业股权结构。作为公司治理机制的基础,股权结构的合理与否直接影响公司的治理效率。股权结构的状况直接决定企业内部股东的结构、股权的集中程度,从而进一步影响经营效率。一股独大是我国家族企业股权状况的普遍特征。随着企业规模的扩大,这种股权结构使得家族承担过大的经营风险,对于企业建立科学的管理制度也是不利的,也难于吸引外部投资。因此,家族企业进行内部治理结构的完善必然要分散股权结构。为此,一要稀释创始家族内部成员的股权;二要在时机成熟时可以有步骤的推行管理层持股;三要推行员工持股。
第三,实现关系治理向契约治理转变。关系治理是中国企业治理的特色,尤其表现在家族企业的治理中。在关系治理模式下,领导者在处理利益关系中时常限于两难境地,家族内部成员凭私人情感提出不合理的要求。亲情关系使得家族财务管理合资本运作仅限于家族亲缘关系圈内,外部管理者也无法进入企业的关键岗位,即便进入也不能发挥应有作用。而契约治理的引入则能很好的避免这种情况的发生。契约治理下,不论家族成员还是非家族成员,其权责利都通过签订的契约进行详细规定,能确保企业的高效运作。但本文认为,实现关系治理向契约治理的转变,并不是完全摒弃关系治理,实质上在我国特有的文化背景下也不可能完全放弃关系治理,而是在二者之间找出一个平衡点。
第四,完善现代企业制度。家族企业内部治理结构的完善,需要有一整套正规的现代企业制度相适应,因此我国家族企业应该通过一系列措施逐步建立起正规的现代企业制度。为此,一要建立健全董事会和监事会制度;二要建立有效的人才引入机制和激励约束机制。
参考文献:
[1]潘必胜:家族企业与中国市场化进程[J].中国社会科学季刊(香港),冬季号,1999
[2]赖作卿:国外家族式企业与公众公司的比较研究[J].广东社会科学,1999(1)
[3]王宣喻 瞿绍发 李怀祖:私营企业内部治理结构的演变及其实证研究[J].中国工业经济,2004(1)
[4]储小平 李怀相:信任与家族企业成长[J].管理世界.2003(6)
[5]Ciloue Cheng Stewart, Sharon M. Danes. Inclusion and Control in Resort Family Businesses: A Developmental Approach to Conflict. Journal of Family and Economic Issues, Vol. 22(3). Human Sciences Press, Inc. 2001:293