有些企业家知道他们的企业可以表现得比现状更好,但憋着一股劲,不知如何释放出来
　　
　　领导一个企业不可能一直顺顺当当,难免会有几场“生死之战”,可能是为生存而背水一战,胜则生,败则亡,也可能是为更大发展而主动出击,不进则退。每当这个时候,你会怎么做?发动这样的战役有一定之规吗?
　　显然,每个企业家或高层管理人中自身都没有太多经验可循,这样的机会并不多,企业家也不会希望自己总面临这样的处境。但作为一个群体,总结一些经验教训,摸索出一条可操作性的路子,却是可能的,也是必须的。
　　于是,就有了《必胜战役(MUST-WIN BATTLES)》这本书,瑞士国际管理学院的管理专家彼得•基灵(Peter Killing)、托马斯•麦尔耐特(Thomas Malnight)和崔茜•克伊丝(Tracey Keys)三人根据大量实战经验而著,几年前由沃顿商学院出版社出版后,很快风行海外,成为领导企业变革的“福音书”。据悉,该书很快将在国内组织翻译出版。届时,国内企业家群体也将多了一本攻艰克难的指挥手册。
　　
　　路线图
　　
　　你可能初官上任,“问题怎么这么多?”也可能留栈多时,“我们才华出众为何业绩平平?”总之,你需要带来一股新气象,别开生面。
　　你开始走上必胜之战旅途。别着急,不打无准备之仗,别匆匆上阵。评估启动条件,筹备启动仪式,是必要的先行条件。有什么关键问题要解决?有哪些客观条件可作支撑?除了理智上的分析,还得有情感上的准备,也就是士气,一群团结一致、士气高昂的战士肯定胜过一群武艺高强却各自为战的武士。
　　按作者指引,“准备旅程”之后,便可“发动团队”,先发动你的精英管理团队,按这里的话说,是“领导班子成员”。好几个,几十个,都可以,人数不能太多,也不能太少。这样才能私下谈心,也能一起辩论。
　　不一定要事先告诉他们干嘛去,准备三五天或一周的时间,离开办公室,离开日常工作,拉到郊外,安顿下来。再打开心扉,互相倾诉:情况似乎不妙,我是怎么啦?我们这个团队怎么啦?我们这个企业怎么啦?一开始,有人肯定不愿开诚布公,领导者便要带头,以自己的糗事作引子也无妨。
　　这一阶段的目的是找出企业面临的挑战与机遇,达成必须要战斗的共识。然后是确定战役。战役的清单不能太长,也不能太短。先“海选”,大家随便提,逐渐会形成候选名单,进而终选出三五个。确定战役,既不能独裁,也不适于“民主”,搞人气比赛。领导者在集思广益的同时,仍得有主见。75%的主导权得把握在自己手里。为了集中精力与资源打必胜之战,势必就有“必停”之战,你不能心太软。
　　在郊外的一周,最后得形成一个日程计划,带回办公室去。
　　回到办公室,原本激情百倍的管理人员可能再度陷入积压的琐事中去。“等会再干新计划。”千万别放纵,一等就等没了。要把新日程计划与日常工作结合起来,密切跟踪考察。
　　发动整个组织也是必需的。你不是一个人在战斗,也不止是“班子”在战斗。让人人都理解这些战役的必要性,让人人都觉得与自己密切相关,或者在必胜战役的一线,或者在支援性战役搞“后勤”,即便是作为“必停”项目中的“失败者”,其行为也与必胜战役的成败密切相关。如果实在理解不了,那就得换个岗位,或者走人。
　　持续保持动力,不断跟踪进度,沟通成败的经验或教训,直至完成最后的10%。你就成功了。
　　以上勾勒得很粗浅,书里其实有很多手把手的操作细节,比如,如何打开心扉,可以进行多项练习,有哪些“希望与恐惧”,有哪些“迷信与禁忌”,回顾“个人生命历程”,总结“企业生命历程”,站到竞争者、消费者、监管者的角度“由外向内”审视,等等。对于不谙此道的领导者而言,完全可以依葫芦画瓢,在此框架内填充自己的东西。
　　
　　经验
　　
　　财务上的成功往往是获胜的显著标志,但不仅如此。
　　作为管理专家与咨询大腕,作者们经历过无数次必战之胜,有的成功,有的失败,据其“夫子自道”,有“十次最成功的案例与三次最失败的案例”,从中可总结诸多经验与教训。如果你不屑遵循前面那些操作程序,那这些原则性的经验教训是必须注意的。
　　正如前文介绍过的,在郊外举行的必胜战役启动仪式所取得的胜利仅仅是万里长征的第一步。真正成功与否,取决于接下来回到办公室和市场的切实工作。
　　据悉,超过90%的启动仪式结束后,领导者和团队都感到士气高涨,而且下定决心要遵循日程表,并一起按照新的方式努力工作。在启动仪式上做出的决策和承诺必须兑现,并以此规范组织的具体行动和工作方法。这些才是更困难的环节。
　　在最为成功的必胜战役领导者中,有些人在启动仪式结束时几乎被激情澎湃的体验冲昏了头脑。“我自己刚才是怎么了?我们真能遵循所有这些议程吗?我能胜任这项任务么?”但也许正是在这种不安情绪的驱使下,这些人显示出了异乎寻常的激情、坚忍不拔的毅力并且全身心地开展后续行动。启动仪式之后的漫漫征程才是他们实现个人成功的用武之地。
　　最成功的必胜战役需要激发出“班子”的干劲,并激励每个成员各尽其职。当然,一个先决条件是,要选出一个能极大激发整个团队士气的必胜战役。高涨的士气会催生出坚定的承诺;而承诺将孕育出成功。
　　成功的必胜战役领导人,在鼓舞士气和提升责任感上有两个心得。首先,他坚信,最能鼓舞士气的战役是那些对外的战役。有很多政客正是这样制造外部矛盾来转移内部危机。其次,最能激发活力的必胜战役,是那些和许多部门休戚相关的战役。使所有人共同投入,打破部门之间的隔阂,可使整个企业充满活力。
　　在领导团队跋涉征程期间,要懂得赏罚平衡之道。在许多企业里总有所谓的“例外者”,或者是功臣,或者是“背景”深厚者,不妥善处理这些“例外者”,就会威胁领导者的公信力、以致危及整个战役成败。
　　规劝那些不愿接受新工作方法的高层回心转意,是对领导者个人能力的高难度挑战。为了确保企业经营上的成功,领导者必须在人员去留这个问题上做出艰难的决定,同时必须正确地实施。你必需明白无误地传递出以下讯息:我们都必需遵守新的规则,无一例外。
　　通过观察成功案例还可发现,虽然最成功的必胜战役领导人总是占据核心的领导地位,但他们都会迅速地让其他领导者参与到决策中来。团队里有主人翁精神和全身心投入意识的人就会越多,最终胜利的几率就越高。如果一个领导者秉着“武大郎开店”的心态,宁可身边尽是些能力逊于自身的成员,也不愿选拔更强的领导人,那么他将无法领导团队打赢必胜战役。
　　必胜战役征程不会一蹴而就。这可能是最让人“泄气”的经验。在漫漫征程中,总有这样那样的诱惑会让团队产生半途而废的想法,去盲目追随眼前的潮流,并发起新的计划。最成功的领导者能绕开这些诱人的陷阱。这并不意味着他们从不审视自己的决定,重新考量每个战役的必要性,或审查公司内外发生的变化。但在更多情况下,重新评估的过程是为了改变或微调部分方针,并提高业绩标准,而很少会彻底改变公司的前进方向。
　　避免陷阱的关键一点是,个人必须树立坚定的信心,企业也必需竖立坚定的信心。无论时势如何变迁,团队上下都要恪守纪律、持之以恒地推动战略、一心一意贯彻行动并且不断提高业绩标准,而不是频繁上马新的计划。这些都是大获成功的所具备的根本特点。
　　
　　教训
　　
　　并非所有必胜战役都胜利了。有些是在开始阶段就夭折了,有的在回到办公室之后遭遇搁浅,还有的随着时间的推移不了了之。何以致此?里面有几个应该引以为戒的深刻教训。
　　必胜战役当力避肤浅空洞。有的战役贴上华而不实的标签,但从来就没有做出与之相匹配的具体决策。在启动仪式上,你固然不可能深入到每个相关细节的规划,但工作越是细致,定义越是明确,选择越是清晰,得出结论越是经过反复辩论,那么大家回到办公室后在工作中越有可能出现真正的变化。
　　按照作者们的经验,必胜战役沦为肤浅之战有两大原因。首先是准备不充分。如果信息、数据和分析缺乏严密性,而且没有让团队中每个人都了解,那么在启动仪式上,讨论将会围绕细枝末节的数据(或者缺乏数据),而非更宏观的决策展开。第二个原因则是团队不愿意产生冲突,不愿意把问题摆到台面上,让大家公开讨论真正的问题。回避冲突从来就不能使冲突消失。肤浅的决策等于没做决策;浅薄的共识等于没有共识。
　　必胜战役还应避免失去前进动力。有一家大型专业服务公司,他们的必胜战役启动仪式很成功。大家讨论了敏感的话题,也都表示将极力促成未来团队的所有重大变革,也愿意改变各自的处事方式。但一回到办公室,领导者就决定推迟贯彻必胜战役,直到企业完成辅助性的变革为止。“我们只是暂缓片刻,我们很快就会回到战役中去。”结果不用多说了,他们再也没有回到战役中。
　　因此,在启动仪式后绝对不要拖拖拉拉。在开始正式工作的头45天内,你必须为征程奠定基础,使整个征程有章可循。
　　在所有失败的必胜战役中,可能最让人扼腕痛惜的失败是:开头一切顺利,但随着时间的推移,领导者变得过于自信,甚至可能变得傲慢,不再关心内部正在发生的一切。这种“自我膨胀”的迹象之一,就是领导者极端依赖已经形成的工作模式,而不去考虑后来真正需要的工作方法。
　　因此,成功的领导人要在征程中不断创造惊喜。靠意外之喜激励员工,并重新鼓起他们的士气。别让征程变得墨守陈规。
　　同样重要的是,别让你自己陷入僵硬呆板。成功的征程从来就不可能借助自动导航仪来完成。你需要保持新鲜感,并始终参与到活动中去。
　　《必胜战役》讲的其实就是“领导力”。它是为那些领导者而写的:他们知道他们的企业可以表现得比现状更好,但憋着一股劲,不知如何释放出来,开展“必胜战役之旅”就是释放这种潜力的良方。领导一个企业恢复生机,是足以让许多领导人兴奋不已的。但记得,你得带头,且持续不断。