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今天，人才是第一竞争力已经成为企业的共识，因此招到优秀人才便成为人力资源管理工作的重中之重，但若不能有效地激励并留住他们，也仍是竹篮打水一场空。比如，流失一个销售人才，企业的直接损失将是其月薪的4 倍。其中最大的损失是该员工不良情绪对团队和客户的恶劣影响。那么，怎样才能化解企业人才流失的危机，保有一支稳定、健康、高效的人才队伍呢？我们来听听王璞、洪朝阳、张建国三位嘉宾的看法。
在线嘉宾：
王璞：北大纵横管理咨询公司首席合伙人，教授。中国著名管理专家、中国人力资源专家库评委暨首批专家，兼任团中央中国青年企业家协会副会长等多家协会领导职务。
洪朝阳：诺华中国区人力资源总监兼监督执行官，知名人力资源专家。曾任诺和诺德( 中国) 制药有限公司人力资源与企业文化交流部总监。
张建国：中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。在华为公司工作十年，曾任公司副总裁、人力资源总监。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理一年，在国内从事人力资源管理咨询工作三年。
人才流失的五大原因
张建国：引起员工流失的原因往往是多方面的，比如企业没有发展、分配不公、内部互相排挤等。
王璞：我觉得有几个原因，一个就是外部环境的变化，比如全球经济一体化导致人才全球化，企业竞争加剧，人才流动也自然频繁。还有一个就是中国正处于快速成长期，人也变得相对浮躁。
洪朝阳：从微观上来说，导致离职的原因一般有五个方面：第一是发展机会。我们诺华公司专门在中国成立了“领导力发展中心”，相应的经理人或潜力员工除了可以接受一系列课程培训项目外，还可以跨部门、跨业务地进行轮岗，也可以帮助去做海外的项目等，对员工发展都非常有帮助。让员工看到在这儿有很好的发展机会，就算在别的地方也有这样的机会，但“做生不如做熟”，自己何必要离开呢？
第二就是直线经理人，比如直线经理人分配是否公平，是不是以身作则，能力是不是突出，是不是愿意培养下属等等，这些因素都会导致员工是否愿意稳定地在这个部门继续工作。其实员工的离职，往往70% 的原因和部门经理有关。我们经常听到这样一句话“员工因为公司而来，因为职业经理人而走”，所以我经常反过来问经理人“你的员工会不会因为你而留下”，因为公司作为一个组织相对来说有些抽象，员工有时看不很清楚，但他们能很清楚地看清直线经理怎么样。
第三是报酬，就是物质待遇是否达到自己的期望值，这个因素虽然很重要，但永远不是首选和唯一的因素，已经越来越不占最主要的位置。
第四是工作环境，包括团队建设，建立一种文化和氛围，使员工被激励。
第五是继续教育。诺华公司在人才培养方面投入很大，于是很多人问我，投了那么多钱，如果人才流失了，不就白培养了吗？乐观地讲，为中国的人才库进行人才的培养，我们感到非常高兴；而且这也是大势所趋，所有公司都在做培训，都在为提高中国人才库的水平和能力献出自己的一份力，如果大家都不往这个库里存“钱”，那这个库就可能会破产；另外，也要让人才之水在一个有出有入的管道内流动起来。每年有四五十人到我们这里先实习，经过实习，他会看到前途和机会，绝大多数都会留下来。
留才第一招
招聘最合适的潜力员工
张建国：人才流失跟招聘环节关系紧密，如果最初招来的就不是合适的人，离职率自然也就居高不下。
洪朝阳：我认为，想稳定人才队伍，在招聘环节有三点是需要重点把握的：首先是重品性。“有毒的不吃”是最重要的，HR 绝对不能招品质恶劣的害群之马。如果招人时一定要在能力和人品之间取舍的话，我们宁愿招那些能力“第二好”、人品最好的人，日后发展他的能力，也不要能力
第一，但人品有问题的人。
其次是重文化。不能招和公司文化和价值观不契合的人，比如，如果公司认同的是正直善良、勤奋努力、耐心诚信等这样的价值观，那么一个急功近利、自我中心、事事向钱看的人就是不合适的，因为这样的人在工作中为了达到自己的目标会不择手段，甚至会伤害别人的利益。
第三是重动机。我曾见过这样一个人，从简历上看，他一年换一个工作，其实凭这一点我就已经很担心他的动机，但我还是给了他一个面谈的机会，最后了解到，他每一次换工作都是因为更高的工资，竟然是哪家公司给的钱多就去哪家。
王璞：这几点我特别同意，但现实情况是小企业在创业初期，可能顾不过来，也没有能力测试应聘人的价值观，只要他有经验、有能力，就招过来，尽快把业绩冲上去，先活下来再说。就像一个饥饿的人，得到一个馒头，就算馒头有些脏他也会吃，毕竟保命要紧。所以，为什么中小企业比大企业、成熟企业流动率高，其中很重要的一点是跟招人时的心态和关注的因素有关。
张建国：成功的企业眼光比较长远，往往会选择那些能力和经验可能稍微低一点，但一定是有潜力的人。
另外，在中国的劳动力市场里面，劳动者本身的职业化技能在企业里受到的锻炼和熏陶是非常少的，如果只招有经验的人，对一个企业来说是难以长期发展的。
留才第二招
把人选拔到他不能胜任的岗位上
张建国：不同职位需要的特质是不一样的。有些人就是适合个人奋斗，不适合带队伍。在选拔干部的时候，不一定业绩最好的就适合做部门经理，那些业绩优良且综合能力很强的人可能更适合做部门经理。
王璞：有一句话叫做“人总是被选拔到他不胜任的岗位上去”，这是一个经典的人力资源管理的悖论。比如一个人慢慢做到副总了，第一天他肯定不胜任，因为他没有相关的经验。而当他经过一些时间的努力，证明自己可以99% 胜任副总职位的时候，他就有可能被提拔成总经理了，所以，他在往上走时，总是被选拔到他不胜任的岗位上去。刚才两位讲的横向走也是这样。那么怎么解决这个悖论呢？这就需要加强在新岗位上的培训，使他的胜任度由60% 尽快提升到99%，然后再通过人力资源规划将他牵引到另外一个更有挑战的岗位上，然后再强化培训……就这样螺旋式上升。
洪朝阳：所以企业要系统地关注人才，因为人才是动态的，他的能力和需求两方面都在发展。所以我们逐步开始，自上而下地为每一个职位（包括医药代表）制定“接班人计划”，根据对每个职位需要几个接班人、这些接班人的能力优点和弱势是什么、他们分别什么时候可以成熟等方面的分析，做出个人发展计划。我们每年都会进行回顾和再评估。通过这种方式，让人才在一个流动的传送带上不断地被往前推着走，或者往其他地方传送，让他感到工作永远都有机会，都有挑战性。
张建国：工作的挑战性是人之所以从事某项工作的一大动机，一个人在一家公司里如果不能被提拔到更有挑战的位置上，他就会离开。所以，内部的发展空间对于留住优秀人才非常重要。
王璞：北大纵横有十几个部门，40 位合伙人，我常鼓动他们，在公司内部，任何人都可以选择任何一个岗位去做。最后大家经慎重考虑后，有个别人选择了与原来不同的岗位，大部分人都还是干自己原来的工作。让员工在组织内部选择的做法有三个好处：一是让真正有能力的人从事自己更喜欢、更有挑战性的工作，达到人岗适配，绩效提升；二是通过轮岗培养未来打大仗的队伍；三是满足员工心中的欲望，他认为到哪个岗位自己能成功或挣钱多，他马上就可以去做；如果干不好，他自然就会回到原岗位上了。所以，给员工选择权就是对人的最大尊重，在内部有了更好的选择，大家也就没必要再去外边选了，人才队伍就稳定。
留才第三招
尊重为先，增强归属感
张建国：直线经理人的关怀以及日常工作环境对人才流失也会起到很大的影响。那么，在这两个方面又应该采取怎样的措施呢？
洪朝阳：企业需要良好的企业文化、优秀的经理人、有激励性的体系、和谐的工作氛围、有挑战性的目标等。有些人认为文化是一种非常天真可笑、不切实际的东西，但实际上文化的力量是无穷的，就像当年中国的解放战争，共产党在条件异常艰苦的情况下最终取得胜利，靠的就是实现共产主义的理想让每一个参与的人被吸引和激励，形成坚定不移的信念，从上到下，前赴后继。同样，如果一个企业把自己的价值观和使命植根到每一位员工心中，那这个企业就是坚不可摧的。
王璞：当组织的使命成为个人的使命时，就成了组织帮个人实现他的使命，这种动力确实是无穷的。
王璞：经常性的小奖励以及直线经理的关心与辅导对于激励并保留员工确实非常重要。在此我也讲一下我们公司的做法。北大纵横成立十周年了，成立之初曾被戏称为“MBA 后流动站”，就是说MBA 往往都是在我们这儿过渡一下后就跳槽了。这些年我们已经将流动率由行业的50% 降到原来的20%，到现在的5%，但这个过程是极其艰难的。因为一是MBA 素质和能力很高，属于社会稀缺人才，他本身不怕流动，所以是高流动人群；二是我们公司地处中关村这样一个人才高流动的地区。那么我是怎样留住他们的呢？我认为增加他们对公司的归属感非常重要，这方面我们主要是通过增加丰富多彩的活动来实现的，比如我们的“活力营”、“88 式旅游”等。
所谓“活力营”，取的是“激发鲜活思想，畅想潜力远景，营造和谐团队”的意思，我们春夏秋冬都有“活力营”，春季由团支部组织，夏季由工会组织，秋季由党支部组织，冬季（元旦）由公司组织，四个“活力营”的活动各不相同，比如春季去植树，夏季去北戴河，秋季去爬山，元旦开合伙人工作年会等。
“88 式旅游”是指我们跟中青旅达成了战略联盟，他们每个月帮我们组织一个8 人8 天的旅游团。每名员工都可以根据自己的时间、想去的地点、想一起同行的人，自由报名，各取所需，非常灵活。除了公司内部的8 个人，还可以带上家属、朋友（这些人虽是自费，但享受团购优惠）。因为平时大家分布在不同的项目组，相互之间接触较少，而这样的随机组合，调动起了相互的情感纽带关系。这些活动随小，但却融洽了感情，凝聚了人心，增强了团队归属感，相应地也降低了员工的流动率。
洪朝阳：我特别同意王老师说的归属感，每个人其实都是非常渴望隶属于某一个团体的。我再补充一些我们诺华各个事业部的小窍门。
第一是成立兴趣俱乐部。我们有七八个俱乐部，每一个俱乐部都有一个特别漂亮的名字，比如摄影俱乐部叫“行摄天下”，乒乓球俱乐部叫“爱拼才会赢”等。大家在活动中共同分享生活的乐趣、流汗的感觉。
第二是增加与管理层的交流，比如定期的总经理午餐会，每个部门派一个代表，大家在聚餐中说出工作中的问题、困惑与挑战，人力资源和总经理一起回答这些问题，然后再整理出来放到网上给大家分享，同时公司也会从这里面挑出一些问题切实去落实。这让大家感觉到跟企业第一领导人没有距离，是一个团队的。
第三，组织员工参加公益活动。我们每年有一个公益日，那一天是我们公司十年前成功合并的日子，但我们当时决定不是去做庆典，而是去做公益活动。员工在活动中，真正体会到了一种对社会的责任感，也意识到公司的社会责任。
第四，强化团队建设。我们组织了很多团队建设方面的活动，比如拓展训练、管理游戏等。
王璞：刚才我们谈了一些小窍门、小故事。而这些措施的根本一点就是：通过公司有目的地组织一些活动，让员工感受到一种被重视和尊重的感觉，逐渐建立起对公司的自豪感和归属感。其实在活动中，通过某一个点、某些兴趣形成了圈子，员工之间相互的吸引力加强了，互相之间的纽带更紧了，所以总的纽带就会更强。
留才第四招
像开发产品一样让公司与众不同
张建国：员工对于职业的忠诚往往大于对企业的忠诚，这也容易引起高流失率，那么如何改变这种现象，让员工更加看重企业呢？
洪朝阳：我曾经到内蒙古出差，碰到公司的一个销售人员，他先坐飞机到东北，然后坐火车、汽车、甚至马车，一个城市一个城市地去拜访医生，20 天后才能回到家，稍事休整后，又接着继续飞去下一个循环，工作非常辛苦。我问他是怎么做到的，他说他刚加入公司的时候，公司给他寄来一个小包裹，太太打开包裹一看，里面是一只写着他名字的水杯，太太感动地说：“这家公司太不一样了，我支持你！”其实这真是公司不一样的地方，因为不管是难做还是容易做的时候，公司首先考虑到的是把员工当“人”来看待，并通过家属的支持和鼓励来影响员工。
这种人文的关怀要持续地成为公司的一种价值观，而不是说做些活动大家热闹一下，想换一个老板就换了。我最不喜欢有的老板说“两条腿的人有的是”，这是最不可救药的老板。这种文化对公司的业绩具有很大的杀伤力。我碰到过这样的人，一个部门走了近60% 的人，整个业绩立马下滑。我的朋友中也有人在那样的公司，原本在中国的业绩遥遥领先，新来的老板开掉了很多员工，对管理层大洗牌，结果业绩一落千丈，总部不得不又开除这个老板，最后整个公司也被别人并购了。
洪朝阳：我觉得企业的形象和文化也需要像制定市场战略那样追求差异化，因为内部雇主品牌的建设需要把员工当成外部客户一样去对待，你的文化和价值观一定要有与众不同之处才会吸引到志同道合的人才，得到他的认可与尊崇，并在他的工作中体现出来，客户和大众才能看到和认可。
张建国：这就是说，不光外部要经营客户，内部还要经营人才，给员工提供个性化、差异化的产品以及独特的价值观；不光是大公司需要这样的系统思考，小公司也同样适用，因为小公司人少，更容易沟通，人与人之间的传播会更加快捷。
洪朝阳：实际上很多小公司是有意无意这么做的，最初就是凝聚志趣相投的人。
留才第五招
让员工有发泄的出口
张建国：员工的离职与自己的建议得不到应有的重视、怨言无处发泄也有很大关系。
王璞：是的，所以说让员工有一个发泄的出口，也是留住人才的一个办法。在企业里，员工有怨言，让他说出来。比如在内部开一个BBS，说出来他的心理获得平衡，反而不容易流失了，其实这就是疏大于堵。
洪朝阳：我很赞同这一点。诺华就有一个网上论坛，在这里员工除了提出业务、福利方面的问题外，还会说出自己的困惑，大家互相倾诉、互相学习。而且诺华公司还设有全球匿名投诉热线和“商业行为执行官”，任何一个员工的匿名电话都会在48 小时之内得到回复，而且绝对为投诉人保密。我觉得在这一点上，公司要有气度，要真正关心员工。
其实人才流失危机的产生都是由一个量变到质变的过程，比如说员工和直线经理关系不好，等到员工要走的时候再去挽留就晚了，之前一定要让他有一个渠道反映或发泄自己的不满。我们曾经统计过，如果员工的抱怨没有得到应有的重视和答复的话，连续几次，他觉得没有希望肯定就走了。
王璞：我们北大纵横不仅设有匿名BBS，而且从不删贴，这在中国企业里很少有做到这样的。其实我并不主张所有企业都这么做。因为，当一个企业处在业务下滑，问题如山的时候，企业要做的是解决问题，如果让BBS 上的负面信息太多，可能会使企业崩溃；但当企业处在上升期，问题越来越少的时候，就可以大胆使用BBS，让大家有个匿名发泄渠道，而且不用删贴，企业反而会变得更好。
正如台湾宏基集团老总的一句话——企业的核心价值观不是在企业下滑或濒临倒闭的时候建立起来的，因为这时说得再好也没人信；而当企业开始上升的时候，企业的理念和价值观才容易被推广。所以要想留住员工，在企业的上升期就要尽快构建企业文化，尤其是在发泄通道的建设上，更要抓住时机。
洪朝阳：另外，我们还有一个离职访谈系统，通过访谈一方面发现企业管理中存在的问题，另一方面也通过离职管理，让员工离开后即使不能成为公司文化的“传教士”，至少也不要成为公司的“恐怖分子”，中国人讲好和好散、善始善终，我觉得这一点很重要。
王璞：我觉得建立离职访谈系统可起到三个作用：第一，通过离职面谈有可能把人留住；第二，通过面谈，发现公司的问题，有利于下一步改进；第三，通过坦诚的离职面谈，与离职者强化信任关系，或许他离开后，在企业里能为公司起到更大的作用。比如，在我们公司，我导入了一个“挂职干部”的概念，就是说对于自己提出要离职的员工，我们视其为“挂职干部”，他随时可以再回到公司，这就相当于我们把员工派出去锻炼。我们现在的40 个合伙人，有四五个都是以前的“挂职干部”。
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王璞：北大纵横管理咨询公司首席合伙人，教授。中国著名管理专家、中国人力资源专家库评委暨首批专家，兼任团中央中国青年企业家协会副会长等多家协会领导职务。
洪朝阳：诺华中国区人力资源总监兼监督执行官，知名人力资源专家。曾任诺和诺德( 中国) 制药有限公司人力资源与企业文化交流部总监。
张建国：中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。在华为公司工作十年，曾任公司副总裁、人力资源总监。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理一年，在国内从事人力资源管理咨询工作三年。
人才流失的五大原因
张建国：引起员工流失的原因往往是多方面的，比如企业没有发展、分配不公、内部互相排挤等。
王璞：我觉得有几个原因，一个就是外部环境的变化，比如全球经济一体化导致人才全球化，企业竞争加剧，人才流动也自然频繁。还有一个就是中国正处于快速成长期，人也变得相对浮躁。
洪朝阳：从微观上来说，导致离职的原因一般有五个方面：第一是发展机会。我们诺华公司专门在中国成立了“领导力发展中心”，相应的经理人或潜力员工除了可以接受一系列课程培训项目外，还可以跨部门、跨业务地进行轮岗，也可以帮助去做海外的项目等，对员工发展都非常有帮助。让员工看到在这儿有很好的发展机会，就算在别的地方也有这样的机会，但“做生不如做熟”，自己何必要离开呢？
第二就是直线经理人，比如直线经理人分配是否公平，是不是以身作则，能力是不是突出，是不是愿意培养下属等等，这些因素都会导致员工是否愿意稳定地在这个部门继续工作。其实员工的离职，往往70% 的原因和部门经理有关。我们经常听到这样一句话“员工因为公司而来，因为职业经理人而走”，所以我经常反过来问经理人“你的员工会不会因为你而留下”，因为公司作为一个组织相对来说有些抽象，员工有时看不很清楚，但他们能很清楚地看清直线经理怎么样。
第三是报酬，就是物质待遇是否达到自己的期望值，这个因素虽然很重要，但永远不是首选和唯一的因素，已经越来越不占最主要的位置。
第四是工作环境，包括团队建设，建立一种文化和氛围，使员工被激励。
第五是继续教育。诺华公司在人才培养方面投入很大，于是很多人问我，投了那么多钱，如果人才流失了，不就白培养了吗？乐观地讲，为中国的人才库进行人才的培养，我们感到非常高兴；而且这也是大势所趋，所有公司都在做培训，都在为提高中国人才库的水平和能力献出自己的一份力，如果大家都不往这个库里存“钱”，那这个库就可能会破产；另外，也要让人才之水在一个有出有入的管道内流动起来。每年有四五十人到我们这里先实习，经过实习，他会看到前途和机会，绝大多数都会留下来。
留才第一招
招聘最合适的潜力员工
张建国：人才流失跟招聘环节关系紧密，如果最初招来的就不是合适的人，离职率自然也就居高不下。
洪朝阳：我认为，想稳定人才队伍，在招聘环节有三点是需要重点把握的：首先是重品性。“有毒的不吃”是最重要的，HR 绝对不能招品质恶劣的害群之马。如果招人时一定要在能力和人品之间取舍的话，我们宁愿招那些能力“第二好”、人品最好的人，日后发展他的能力，也不要能力
第一，但人品有问题的人。
其次是重文化。不能招和公司文化和价值观不契合的人，比如，如果公司认同的是正直善良、勤奋努力、耐心诚信等这样的价值观，那么一个急功近利、自我中心、事事向钱看的人就是不合适的，因为这样的人在工作中为了达到自己的目标会不择手段，甚至会伤害别人的利益。
第三是重动机。我曾见过这样一个人，从简历上看，他一年换一个工作，其实凭这一点我就已经很担心他的动机，但我还是给了他一个面谈的机会，最后了解到，他每一次换工作都是因为更高的工资，竟然是哪家公司给的钱多就去哪家。
王璞：这几点我特别同意，但现实情况是小企业在创业初期，可能顾不过来，也没有能力测试应聘人的价值观，只要他有经验、有能力，就招过来，尽快把业绩冲上去，先活下来再说。就像一个饥饿的人，得到一个馒头，就算馒头有些脏他也会吃，毕竟保命要紧。所以，为什么中小企业比大企业、成熟企业流动率高，其中很重要的一点是跟招人时的心态和关注的因素有关。
张建国：成功的企业眼光比较长远，往往会选择那些能力和经验可能稍微低一点，但一定是有潜力的人。
另外，在中国的劳动力市场里面，劳动者本身的职业化技能在企业里受到的锻炼和熏陶是非常少的，如果只招有经验的人，对一个企业来说是难以长期发展的。
留才第二招
把人选拔到他不能胜任的岗位上
张建国：不同职位需要的特质是不一样的。有些人就是适合个人奋斗，不适合带队伍。在选拔干部的时候，不一定业绩最好的就适合做部门经理，那些业绩优良且综合能力很强的人可能更适合做部门经理。
王璞：有一句话叫做“人总是被选拔到他不胜任的岗位上去”，这是一个经典的人力资源管理的悖论。比如一个人慢慢做到副总了，第一天他肯定不胜任，因为他没有相关的经验。而当他经过一些时间的努力，证明自己可以99% 胜任副总职位的时候，他就有可能被提拔成总经理了，所以，他在往上走时，总是被选拔到他不胜任的岗位上去。刚才两位讲的横向走也是这样。那么怎么解决这个悖论呢？这就需要加强在新岗位上的培训，使他的胜任度由60% 尽快提升到99%，然后再通过人力资源规划将他牵引到另外一个更有挑战的岗位上，然后再强化培训……就这样螺旋式上升。
洪朝阳：所以企业要系统地关注人才，因为人才是动态的，他的能力和需求两方面都在发展。所以我们逐步开始，自上而下地为每一个职位（包括医药代表）制定“接班人计划”，根据对每个职位需要几个接班人、这些接班人的能力优点和弱势是什么、他们分别什么时候可以成熟等方面的分析，做出个人发展计划。我们每年都会进行回顾和再评估。通过这种方式，让人才在一个流动的传送带上不断地被往前推着走，或者往其他地方传送，让他感到工作永远都有机会，都有挑战性。
张建国：工作的挑战性是人之所以从事某项工作的一大动机，一个人在一家公司里如果不能被提拔到更有挑战的位置上，他就会离开。所以，内部的发展空间对于留住优秀人才非常重要。
王璞：北大纵横有十几个部门，40 位合伙人，我常鼓动他们，在公司内部，任何人都可以选择任何一个岗位去做。最后大家经慎重考虑后，有个别人选择了与原来不同的岗位，大部分人都还是干自己原来的工作。让员工在组织内部选择的做法有三个好处：一是让真正有能力的人从事自己更喜欢、更有挑战性的工作，达到人岗适配，绩效提升；二是通过轮岗培养未来打大仗的队伍；三是满足员工心中的欲望，他认为到哪个岗位自己能成功或挣钱多，他马上就可以去做；如果干不好，他自然就会回到原岗位上了。所以，给员工选择权就是对人的最大尊重，在内部有了更好的选择，大家也就没必要再去外边选了，人才队伍就稳定。
留才第三招
尊重为先，增强归属感
张建国：直线经理人的关怀以及日常工作环境对人才流失也会起到很大的影响。那么，在这两个方面又应该采取怎样的措施呢？
洪朝阳：企业需要良好的企业文化、优秀的经理人、有激励性的体系、和谐的工作氛围、有挑战性的目标等。有些人认为文化是一种非常天真可笑、不切实际的东西，但实际上文化的力量是无穷的，就像当年中国的解放战争，共产党在条件异常艰苦的情况下最终取得胜利，靠的就是实现共产主义的理想让每一个参与的人被吸引和激励，形成坚定不移的信念，从上到下，前赴后继。同样，如果一个企业把自己的价值观和使命植根到每一位员工心中，那这个企业就是坚不可摧的。
王璞：当组织的使命成为个人的使命时，就成了组织帮个人实现他的使命，这种动力确实是无穷的。
王璞：经常性的小奖励以及直线经理的关心与辅导对于激励并保留员工确实非常重要。在此我也讲一下我们公司的做法。北大纵横成立十周年了，成立之初曾被戏称为“MBA 后流动站”，就是说MBA 往往都是在我们这儿过渡一下后就跳槽了。这些年我们已经将流动率由行业的50% 降到原来的20%，到现在的5%，但这个过程是极其艰难的。因为一是MBA 素质和能力很高，属于社会稀缺人才，他本身不怕流动，所以是高流动人群；二是我们公司地处中关村这样一个人才高流动的地区。那么我是怎样留住他们的呢？我认为增加他们对公司的归属感非常重要，这方面我们主要是通过增加丰富多彩的活动来实现的，比如我们的“活力营”、“88 式旅游”等。
所谓“活力营”，取的是“激发鲜活思想，畅想潜力远景，营造和谐团队”的意思，我们春夏秋冬都有“活力营”，春季由团支部组织，夏季由工会组织，秋季由党支部组织，冬季（元旦）由公司组织，四个“活力营”的活动各不相同，比如春季去植树，夏季去北戴河，秋季去爬山，元旦开合伙人工作年会等。
“88 式旅游”是指我们跟中青旅达成了战略联盟，他们每个月帮我们组织一个8 人8 天的旅游团。每名员工都可以根据自己的时间、想去的地点、想一起同行的人，自由报名，各取所需，非常灵活。除了公司内部的8 个人，还可以带上家属、朋友（这些人虽是自费，但享受团购优惠）。因为平时大家分布在不同的项目组，相互之间接触较少，而这样的随机组合，调动起了相互的情感纽带关系。这些活动随小，但却融洽了感情，凝聚了人心，增强了团队归属感，相应地也降低了员工的流动率。
洪朝阳：我特别同意王老师说的归属感，每个人其实都是非常渴望隶属于某一个团体的。我再补充一些我们诺华各个事业部的小窍门。
第一是成立兴趣俱乐部。我们有七八个俱乐部，每一个俱乐部都有一个特别漂亮的名字，比如摄影俱乐部叫“行摄天下”，乒乓球俱乐部叫“爱拼才会赢”等。大家在活动中共同分享生活的乐趣、流汗的感觉。
第二是增加与管理层的交流，比如定期的总经理午餐会，每个部门派一个代表，大家在聚餐中说出工作中的问题、困惑与挑战，人力资源和总经理一起回答这些问题，然后再整理出来放到网上给大家分享，同时公司也会从这里面挑出一些问题切实去落实。这让大家感觉到跟企业第一领导人没有距离，是一个团队的。
第三，组织员工参加公益活动。我们每年有一个公益日，那一天是我们公司十年前成功合并的日子，但我们当时决定不是去做庆典，而是去做公益活动。员工在活动中，真正体会到了一种对社会的责任感，也意识到公司的社会责任。
第四，强化团队建设。我们组织了很多团队建设方面的活动，比如拓展训练、管理游戏等。
王璞：刚才我们谈了一些小窍门、小故事。而这些措施的根本一点就是：通过公司有目的地组织一些活动，让员工感受到一种被重视和尊重的感觉，逐渐建立起对公司的自豪感和归属感。其实在活动中，通过某一个点、某些兴趣形成了圈子，员工之间相互的吸引力加强了，互相之间的纽带更紧了，所以总的纽带就会更强。
留才第四招
像开发产品一样让公司与众不同
张建国：员工对于职业的忠诚往往大于对企业的忠诚，这也容易引起高流失率，那么如何改变这种现象，让员工更加看重企业呢？
洪朝阳：我曾经到内蒙古出差，碰到公司的一个销售人员，他先坐飞机到东北，然后坐火车、汽车、甚至马车，一个城市一个城市地去拜访医生，20 天后才能回到家，稍事休整后，又接着继续飞去下一个循环，工作非常辛苦。我问他是怎么做到的，他说他刚加入公司的时候，公司给他寄来一个小包裹，太太打开包裹一看，里面是一只写着他名字的水杯，太太感动地说：“这家公司太不一样了，我支持你！”其实这真是公司不一样的地方，因为不管是难做还是容易做的时候，公司首先考虑到的是把员工当“人”来看待，并通过家属的支持和鼓励来影响员工。
这种人文的关怀要持续地成为公司的一种价值观，而不是说做些活动大家热闹一下，想换一个老板就换了。我最不喜欢有的老板说“两条腿的人有的是”，这是最不可救药的老板。这种文化对公司的业绩具有很大的杀伤力。我碰到过这样的人，一个部门走了近60% 的人，整个业绩立马下滑。我的朋友中也有人在那样的公司，原本在中国的业绩遥遥领先，新来的老板开掉了很多员工，对管理层大洗牌，结果业绩一落千丈，总部不得不又开除这个老板，最后整个公司也被别人并购了。
洪朝阳：我觉得企业的形象和文化也需要像制定市场战略那样追求差异化，因为内部雇主品牌的建设需要把员工当成外部客户一样去对待，你的文化和价值观一定要有与众不同之处才会吸引到志同道合的人才，得到他的认可与尊崇，并在他的工作中体现出来，客户和大众才能看到和认可。
张建国：这就是说，不光外部要经营客户，内部还要经营人才，给员工提供个性化、差异化的产品以及独特的价值观；不光是大公司需要这样的系统思考，小公司也同样适用，因为小公司人少，更容易沟通，人与人之间的传播会更加快捷。
洪朝阳：实际上很多小公司是有意无意这么做的，最初就是凝聚志趣相投的人。
留才第五招
让员工有发泄的出口
张建国：员工的离职与自己的建议得不到应有的重视、怨言无处发泄也有很大关系。
王璞：是的，所以说让员工有一个发泄的出口，也是留住人才的一个办法。在企业里，员工有怨言，让他说出来。比如在内部开一个BBS，说出来他的心理获得平衡，反而不容易流失了，其实这就是疏大于堵。
洪朝阳：我很赞同这一点。诺华就有一个网上论坛，在这里员工除了提出业务、福利方面的问题外，还会说出自己的困惑，大家互相倾诉、互相学习。而且诺华公司还设有全球匿名投诉热线和“商业行为执行官”，任何一个员工的匿名电话都会在48 小时之内得到回复，而且绝对为投诉人保密。我觉得在这一点上，公司要有气度，要真正关心员工。
其实人才流失危机的产生都是由一个量变到质变的过程，比如说员工和直线经理关系不好，等到员工要走的时候再去挽留就晚了，之前一定要让他有一个渠道反映或发泄自己的不满。我们曾经统计过，如果员工的抱怨没有得到应有的重视和答复的话，连续几次，他觉得没有希望肯定就走了。
王璞：我们北大纵横不仅设有匿名BBS，而且从不删贴，这在中国企业里很少有做到这样的。其实我并不主张所有企业都这么做。因为，当一个企业处在业务下滑，问题如山的时候，企业要做的是解决问题，如果让BBS 上的负面信息太多，可能会使企业崩溃；但当企业处在上升期，问题越来越少的时候，就可以大胆使用BBS，让大家有个匿名发泄渠道，而且不用删贴，企业反而会变得更好。
正如台湾宏基集团老总的一句话——企业的核心价值观不是在企业下滑或濒临倒闭的时候建立起来的，因为这时说得再好也没人信；而当企业开始上升的时候，企业的理念和价值观才容易被推广。所以要想留住员工，在企业的上升期就要尽快构建企业文化，尤其是在发泄通道的建设上，更要抓住时机。
洪朝阳：另外，我们还有一个离职访谈系统，通过访谈一方面发现企业管理中存在的问题，另一方面也通过离职管理，让员工离开后即使不能成为公司文化的“传教士”，至少也不要成为公司的“恐怖分子”，中国人讲好和好散、善始善终，我觉得这一点很重要。
王璞：我觉得建立离职访谈系统可起到三个作用：第一，通过离职面谈有可能把人留住；第二，通过面谈，发现公司的问题，有利于下一步改进；第三，通过坦诚的离职面谈，与离职者强化信任关系，或许他离开后，在企业里能为公司起到更大的作用。比如，在我们公司，我导入了一个“挂职干部”的概念，就是说对于自己提出要离职的员工，我们视其为“挂职干部”，他随时可以再回到公司，这就相当于我们把员工派出去锻炼。我们现在的40 个合伙人，有四五个都是以前的“挂职干部”。