论文部分内容阅读
时尚品牌Giorgio Armani、Emporio Armani和Armani Jeans(A／J)分别代表了高、中、大众化三级市场，实际上做餐饮是一样的概念，依然可以做一个高端，中端和大众化的细分。
从1996年味千在香港铜锣湾开第一家店，到眼下在全国19个省区、60余座城市拥有388家连锁餐厅，毛利率高达68 9％。13年的时间，潘慰将一个来自日本九州岛的区域拉面品牌越做越大，在香港联合交易所主板上市，市值近75亿港币(以2009年11月16日的股价计算)。
“味千最早‘占领’了中国各大城市中心商业区，资本市场又是较早上市，我们在消费市场、资本市场都处在领先地位，这为我们提供了很好的先机。”味千(中国)控股有限公司行政总裁潘慰对《成功营销》记者表示。
先锋效应为味千的下一步发展奠定了良好的基础，面对未来，潘慰信心十足，“先知者先行”，味千计划凭借多品牌策略进一步提升市场占有率。
东方口味+西方模式
从最初一两家成功的店到全国大范围的复制扩张，对于中餐来讲，是一件不太容易的事情。不同的厨房由于人为因素，做出来的饭菜难免会出现口味的差异，只有解决了这一问题，中餐连锁才可能成功。
潘慰想到了标准化生产。“西方的连锁快餐为什么能够成功?标准化。它把所有的东西标准化，包括厨房里面的设备流程、员工的操作流程，把所有的细节统一划分管理，这是很关键的。”味千采取了标准化的业务模式：各门店的汤、面条、半成品原料都采取统一采购、统一生产、统一提供，门店里的员工所需要做的只是一个简单的再加工。
“我们还算比较幸运，因为我们做面。一方面，面条符合东方人的饮食习惯；另一方面，它可以实现标准化的产业链生^同时，店面的小吃也可以在工厂里半成品化。把所有这些东西工业化、系统化、标准化，能够拷贝、能够连锁，把每一碗面都做到工业化、每一家店做到系统化，这是味千能够发展的重要原因。”
另外，利用工业化的生产链，味千推出了包装拉面，在全国超过6000个分销商和网点售卖。这一产品一方面开拓了家庭市场，另一方面提升了品牌知名度。但目前，包装拉面的收入只占总收入的4％～5％。潘慰表示，未来会进一步拓展零售渠道。
垂直延伸
“大家都知道，时尚品牌Giorgio Armani‘、Emporio Armani和Armani Jeans(A／J)三者之间的关联，它们分别代表了高、中、大众化三级市场，实际上做餐饮是一样的概念，依然可以做一个高端、中端和大众化的细分，在市场上形成一个三角形。”
之所以要进一步细分市场，目的是为了充分有效地利用集团现有的资源。目前，味千在全国有4个生产基地、12个食品加工配送中心，目前还在兴建4个新的生产基地。正是经过多年更新改造而成的工业化、系统化的生产平台，促成了味千标准化的运营模式，并提高营运效率影响着整体经济效益。“人一天可能只工作8个小时，但是设备可以24小时运营。开发其他品牌，仍然是围绕我们所擅长的拉面，充分利用了研发、生产和物流方面的资源。”
当前，味千针对的是中端市场，它的目标消费群是中、青年白领阶层，人均消费在57元(香港)和36元(大陆)左右。接下来，味千集团将开发出一个新的高端品牌和一个更接近大众消费市场的品牌。
味千已于近期在香港中环地区的国际金融中心(IFC)开设了第一家高端品牌店——和歌山，人均消费港币150元左右，拉面单价达港币80～90元。
“IFC的消费很高，这里有很多品牌是别的地方没有的，在香港这样的商场有四五个。这是一个趋势，即发展到一定成熟度的时候，在一个城市必然会出现各家有各自独特的东西。”味千选择在IFC开设第一家高端品牌店，便是看中了其定位的独特性，希望与其他中端拉面店区分开来。
在产品方面，和歌山和现有的味千拉面也有所不同。“日本的拉面有很多派别，分东京、函馆、北海道和九州四大派别。味千的白汤骨汤是一种别派，另外还有几个别派没有经营，我们可以尝试去做。例如，骨汤跟鸡汤的结合，这些都需要研发、需要创新。”
现在，90％的味千店面位于商场和大卖场，街铺店面所占比例非常小。“这个市场实际上很大，所以针对这一市场我们又将定位一个品牌，更加大众化，更贴近老百姓、社区和学校。”
此次并非味千第一次尝试多品牌经营的策略。之前，潘慰曾创建了日式炭烧连锁——味牛和日式甜品——麻布十番。当问及这两个品牌目前的发展状况时，潘慰坦承：“这两个品牌都还在进一步研发中，但并未放很大的力度，因为研发需要时间，有时候需要两三年才能使产品定型、成熟，被市场认可，被消费者接受。”
扩大品牌效应
至今，味千并没有太多的广告支出，在潘慰看来，品牌经营不仅仅是打广告这么简单：“品牌体验存在于消费者可接触到的所有环节，从服务到食品再到餐厅环境，为消费者提供持续一致的个人体验。”
但随着味千集团的上市和店面快速扩张，影响力激增。针对此，潘慰指出，味千在明后年会加大品牌推广有计划地增加广告支出。
“今后的商场，不论是服装还是餐饮业，品牌效益将发挥极大的作用。我希望味千做到消费者只要一想到吃拉面就会想到味千。”
目前，味千在全国的388家店绝大多数属于直营店，对于未来是否会考虑加盟店的模式，潘慰表示并不排除这一可能性。
“我们的直营系统很高效，因此尽管我们以前曾经想过做加盟，但是没有大规模地去推动加盟系统，我们在上市之前，与一家日本专业公司合作，花一年半的时间做好了整套的加盟系统。我们不排除以后有可能这样去做，但是一定要非常小心，保证一个很好的口碑。同时，为了保证品牌的质量，我们更愿意找到实力强大的合作伙伴，可能会交给他们一个地区去发展加盟餐厅，我们提供系统的支持和服务，保持品牌的统一。”
品牌体验存在于消费者可接触到的所有环节，从服务到食品再到餐厅环境，为消费者提供持续一致的个人体验。
从1996年味千在香港铜锣湾开第一家店，到眼下在全国19个省区、60余座城市拥有388家连锁餐厅，毛利率高达68 9％。13年的时间，潘慰将一个来自日本九州岛的区域拉面品牌越做越大，在香港联合交易所主板上市，市值近75亿港币(以2009年11月16日的股价计算)。
“味千最早‘占领’了中国各大城市中心商业区，资本市场又是较早上市，我们在消费市场、资本市场都处在领先地位，这为我们提供了很好的先机。”味千(中国)控股有限公司行政总裁潘慰对《成功营销》记者表示。
先锋效应为味千的下一步发展奠定了良好的基础，面对未来，潘慰信心十足，“先知者先行”，味千计划凭借多品牌策略进一步提升市场占有率。
东方口味+西方模式
从最初一两家成功的店到全国大范围的复制扩张，对于中餐来讲，是一件不太容易的事情。不同的厨房由于人为因素，做出来的饭菜难免会出现口味的差异，只有解决了这一问题，中餐连锁才可能成功。
潘慰想到了标准化生产。“西方的连锁快餐为什么能够成功?标准化。它把所有的东西标准化，包括厨房里面的设备流程、员工的操作流程，把所有的细节统一划分管理，这是很关键的。”味千采取了标准化的业务模式：各门店的汤、面条、半成品原料都采取统一采购、统一生产、统一提供，门店里的员工所需要做的只是一个简单的再加工。
“我们还算比较幸运，因为我们做面。一方面，面条符合东方人的饮食习惯；另一方面，它可以实现标准化的产业链生^同时，店面的小吃也可以在工厂里半成品化。把所有这些东西工业化、系统化、标准化，能够拷贝、能够连锁，把每一碗面都做到工业化、每一家店做到系统化，这是味千能够发展的重要原因。”
另外，利用工业化的生产链，味千推出了包装拉面，在全国超过6000个分销商和网点售卖。这一产品一方面开拓了家庭市场，另一方面提升了品牌知名度。但目前，包装拉面的收入只占总收入的4％～5％。潘慰表示，未来会进一步拓展零售渠道。
垂直延伸
“大家都知道，时尚品牌Giorgio Armani‘、Emporio Armani和Armani Jeans(A／J)三者之间的关联，它们分别代表了高、中、大众化三级市场，实际上做餐饮是一样的概念，依然可以做一个高端、中端和大众化的细分，在市场上形成一个三角形。”
之所以要进一步细分市场，目的是为了充分有效地利用集团现有的资源。目前，味千在全国有4个生产基地、12个食品加工配送中心，目前还在兴建4个新的生产基地。正是经过多年更新改造而成的工业化、系统化的生产平台，促成了味千标准化的运营模式，并提高营运效率影响着整体经济效益。“人一天可能只工作8个小时，但是设备可以24小时运营。开发其他品牌，仍然是围绕我们所擅长的拉面，充分利用了研发、生产和物流方面的资源。”
当前，味千针对的是中端市场，它的目标消费群是中、青年白领阶层，人均消费在57元(香港)和36元(大陆)左右。接下来，味千集团将开发出一个新的高端品牌和一个更接近大众消费市场的品牌。
味千已于近期在香港中环地区的国际金融中心(IFC)开设了第一家高端品牌店——和歌山，人均消费港币150元左右，拉面单价达港币80～90元。
“IFC的消费很高，这里有很多品牌是别的地方没有的，在香港这样的商场有四五个。这是一个趋势，即发展到一定成熟度的时候，在一个城市必然会出现各家有各自独特的东西。”味千选择在IFC开设第一家高端品牌店，便是看中了其定位的独特性，希望与其他中端拉面店区分开来。
在产品方面，和歌山和现有的味千拉面也有所不同。“日本的拉面有很多派别，分东京、函馆、北海道和九州四大派别。味千的白汤骨汤是一种别派，另外还有几个别派没有经营，我们可以尝试去做。例如，骨汤跟鸡汤的结合，这些都需要研发、需要创新。”
现在，90％的味千店面位于商场和大卖场，街铺店面所占比例非常小。“这个市场实际上很大，所以针对这一市场我们又将定位一个品牌，更加大众化，更贴近老百姓、社区和学校。”
此次并非味千第一次尝试多品牌经营的策略。之前，潘慰曾创建了日式炭烧连锁——味牛和日式甜品——麻布十番。当问及这两个品牌目前的发展状况时，潘慰坦承：“这两个品牌都还在进一步研发中，但并未放很大的力度，因为研发需要时间，有时候需要两三年才能使产品定型、成熟，被市场认可，被消费者接受。”
扩大品牌效应
至今，味千并没有太多的广告支出，在潘慰看来，品牌经营不仅仅是打广告这么简单：“品牌体验存在于消费者可接触到的所有环节，从服务到食品再到餐厅环境，为消费者提供持续一致的个人体验。”
但随着味千集团的上市和店面快速扩张，影响力激增。针对此，潘慰指出，味千在明后年会加大品牌推广有计划地增加广告支出。
“今后的商场，不论是服装还是餐饮业，品牌效益将发挥极大的作用。我希望味千做到消费者只要一想到吃拉面就会想到味千。”
目前，味千在全国的388家店绝大多数属于直营店，对于未来是否会考虑加盟店的模式，潘慰表示并不排除这一可能性。
“我们的直营系统很高效，因此尽管我们以前曾经想过做加盟，但是没有大规模地去推动加盟系统，我们在上市之前，与一家日本专业公司合作，花一年半的时间做好了整套的加盟系统。我们不排除以后有可能这样去做，但是一定要非常小心，保证一个很好的口碑。同时，为了保证品牌的质量，我们更愿意找到实力强大的合作伙伴，可能会交给他们一个地区去发展加盟餐厅，我们提供系统的支持和服务，保持品牌的统一。”
品牌体验存在于消费者可接触到的所有环节，从服务到食品再到餐厅环境，为消费者提供持续一致的个人体验。