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摘要：随着经济的发展，集团公司逐渐成为国民经济发展中的主要力量，与单体公司不同，集团公司具有规模大、层级化、复杂化等特征，它在很大程度上能够更好地整合资源、降低成本、提升效益，但这也对公司管理提出了更高的要求，特别是对于母子公司之间的财务管控，更是提出了更高的要求。为了更好地规避企业集团财务失控风险，急需加强企业集团对分子公司的财务管控体系建设。
关键词：企业集团；分子公司；财务管控
作为现代企业的高级组织形式，企业集团对国民经济发展具有重要作用，它不仅能够加快企业扩张与业务扩展，而且能够有效整合社会资源并进行优化配置。但是随着企业集团的不断扩大，面临的一个重要问题就是内部管理问题，特别是如何通过有效的管理把企业集团内的母子公司绑在一起并发挥彼此优势，其中企业集团的财务管控就是非常重要的一方面。可想而知，如果出现企业集团的财务管理失控，将会冲击整个企业集团的公司链条。所以，完善企业集团对分子公司的财务管控势在必行。
一、当前企业集团对分子公司财务管控存在的问题
（一）管理链条过长增加集团公司对子公司的财务管控难度
多层级治理结构、多部门业务交叉是集团公司的重要特征，这对公司集团的管控能力提出了更高的要求。一方面，部分集团公司并没有建立完善的财务管控体系，作为集团公司除了要建立母公司、子公司各自财务管理制度，还要建立母公司与子公司的财务管控枢纽，而这个在目前是比较缺乏的，这就容易导致集团公司“集而不团”的现象。另外一方面，在实际执行过程中存在较大困难，即便集团公司建立了完整的财务管控体系，在实际操作中仍旧会碰到诸多现实问题，包括执行成本大、管理协调困难、监督不到位等问题，存在“建易行难”的状况。“大唐集团”拥有分公司29家、六级管理架构，近年来成为主业之一的煤炭也成为大唐违规的重灾区，其中很重要的原因就是大唐集团在收购多项煤炭资产的过程中，未及时报大唐集团及主管部门备案或核准。
（二）企业集团的财务管控与分子公司独立管理存在冲突
作为企业集团的分子公司，其优势在于具有较强的独立性、灵活性，这就会带来企业集团统一财务管控和分子公司独立管理的冲突。一是容易发生权力争夺问题，一旦集团管理和子公司管理纠缠不清就会出现权力博弈的问题，最后变成内部消耗，阻碍企业集团发展。二是过度的企业集团财务管控会影响分子公司的自主决策和发展，比如如果每一项经费支出都要“总部决定”，那么就会导致子公司的自我决定权被剝夺，也会给子公司带来冗长的程序，不利于培养分子公司的财务管控能力提升。三是会影响分子公司的灵活性和时效性，层层审批以及反馈沟通会很大程度上拉长企业决策的期限，不利于企业快速、及时做出决策，可能会带来公司巨大损失。
（三）企业集团对分子公司的财务管控多是停留在简单核算
目前诸多企业集团对分子公司的财务管控还仅仅停留在简单的财务核算，但是这样的财务管控应该说是十分粗浅的，也是不符合经济效益性的。首先，简单的财务核算并不能发挥“管控”的功能，它只是实现了最基本的财务收支核算，并不能发挥通过财务有效调整各部门业务的功能。其次简单的财务核算并没有实现会计的深度分析，不能够通过财务数据分析反过来为企业集团的战略规划、成本控制、决策制定提供参考，没有达到“管理”的目标。最后，这也是效益低下的表现，如果重大的财务管控投入换来的只是简单的财务核算，那么这样的“投入——产出”就是十分不对等的。
二、加强企业集团对分子公司的财务管控路径分析
（一）引入财务共享模式，强化企业集团对分子公司财务管控力度
针对企业集团管理链条长、多部门业务交叉的特点，为保障整个企业集团内部的财务管控，可以引入财务共享服务模式，即基于企业财务数据和流程，构建一个企业财务共享服务中心（简称FSCC）。通过财务共享服务模式的实施，能够全面梳理企业集团财务管理的标准化流程，包括财务预算、审批、执行、报销、分析等，不仅减少了企业集团财务管理中的系统性风险，同时在总公司和子公司执行相同的财务管理标准作业流程，实现了跨部门、跨公司、跨区域财务数据汇总与分析。这对于建立健全企业集团财务管控体系，实现母子公司财务管理的无缝对接具有重要的推进作用，关键是它具有很强的操作执行性。上面说到的“大唐集团”如果能够建立完善的财务共享服务模式，那么就不会出现基础性的错误问题。
（二）坚持管理适度原则，平衡集团财务管控与分子公司管理独立
作为企业集团内部管理的重要手段，财务管控往往能够确保资金收益、利益最大化，但是如果不把握适度、兼顾原则就会导致诸多的企业集团内部管理矛盾。一是要有清晰的责权界定，集团不能够以居高临下的姿态要求分子公司配合做好财务管理，更不能过分干涉分子公司的独立运营。二是要简化财务管控流程，包括财务申请、审批、报销、审计流程，在实现管控目标的原则下最大程度上为分子公司提供方便，实现内部管理的畅通、高效。三是要兼顾企业生产运营，财务管控的最终目标是为了实现企业集团的经济效益，所以在强调对分子公司的财务管控的同时更要关注分子公司的生产经营，不能一味的“为管理而管理”，把分子公司置于危险的境地。
（三）运用管理会计工具，提升企业集团对分子公司财务管控效益
关注企业的效益是企业集团管理过程中不可忽视的一个重点，在企业集团的财务管控上也应该在做好财务核算的基础上充分发挥财务管控的作用，这时候就需要运用“管理会计”这一工具提升财务管控效益，即“内部报告会计”，它不是简单的财务数据汇总与核算，它更加关注的是“针对会计的管理”，旨在改善企业经营管理、提高企业经济效益。应用管理会计能够把企业的各个部分连接起来，有利于促进企业各部门、各环节的有效沟通，进而达到企业运营、管理成本的降低。对于企业自身来说，管理会计的另一个价值在于它的超前性和预见性，通过财务管理（上一年或者前几年）与行业分析，能够总结出公司行业操作规律，为企业集团提供超前的、可预见的战略性规划和决策依据。
三、结语
毋庸置疑，企业集团组织形式的出现有利于国民经济更快、更好发展，但是对于企业集团存在的管理链条过长、母子公司管理冲突、财务管控效益低下等问题，我们无法逃避也不能视而不见，而是需要运用相应的管理工具去积极应对，进而不断完善企业集团内部管理、提升企业集团经济效益。
关键词：企业集团；分子公司；财务管控
作为现代企业的高级组织形式，企业集团对国民经济发展具有重要作用，它不仅能够加快企业扩张与业务扩展，而且能够有效整合社会资源并进行优化配置。但是随着企业集团的不断扩大，面临的一个重要问题就是内部管理问题，特别是如何通过有效的管理把企业集团内的母子公司绑在一起并发挥彼此优势，其中企业集团的财务管控就是非常重要的一方面。可想而知，如果出现企业集团的财务管理失控，将会冲击整个企业集团的公司链条。所以，完善企业集团对分子公司的财务管控势在必行。
一、当前企业集团对分子公司财务管控存在的问题
（一）管理链条过长增加集团公司对子公司的财务管控难度
多层级治理结构、多部门业务交叉是集团公司的重要特征，这对公司集团的管控能力提出了更高的要求。一方面，部分集团公司并没有建立完善的财务管控体系，作为集团公司除了要建立母公司、子公司各自财务管理制度，还要建立母公司与子公司的财务管控枢纽，而这个在目前是比较缺乏的，这就容易导致集团公司“集而不团”的现象。另外一方面，在实际执行过程中存在较大困难，即便集团公司建立了完整的财务管控体系，在实际操作中仍旧会碰到诸多现实问题，包括执行成本大、管理协调困难、监督不到位等问题，存在“建易行难”的状况。“大唐集团”拥有分公司29家、六级管理架构，近年来成为主业之一的煤炭也成为大唐违规的重灾区，其中很重要的原因就是大唐集团在收购多项煤炭资产的过程中，未及时报大唐集团及主管部门备案或核准。
（二）企业集团的财务管控与分子公司独立管理存在冲突
作为企业集团的分子公司，其优势在于具有较强的独立性、灵活性，这就会带来企业集团统一财务管控和分子公司独立管理的冲突。一是容易发生权力争夺问题，一旦集团管理和子公司管理纠缠不清就会出现权力博弈的问题，最后变成内部消耗，阻碍企业集团发展。二是过度的企业集团财务管控会影响分子公司的自主决策和发展，比如如果每一项经费支出都要“总部决定”，那么就会导致子公司的自我决定权被剝夺，也会给子公司带来冗长的程序，不利于培养分子公司的财务管控能力提升。三是会影响分子公司的灵活性和时效性，层层审批以及反馈沟通会很大程度上拉长企业决策的期限，不利于企业快速、及时做出决策，可能会带来公司巨大损失。
（三）企业集团对分子公司的财务管控多是停留在简单核算
目前诸多企业集团对分子公司的财务管控还仅仅停留在简单的财务核算，但是这样的财务管控应该说是十分粗浅的，也是不符合经济效益性的。首先，简单的财务核算并不能发挥“管控”的功能，它只是实现了最基本的财务收支核算，并不能发挥通过财务有效调整各部门业务的功能。其次简单的财务核算并没有实现会计的深度分析，不能够通过财务数据分析反过来为企业集团的战略规划、成本控制、决策制定提供参考，没有达到“管理”的目标。最后，这也是效益低下的表现，如果重大的财务管控投入换来的只是简单的财务核算，那么这样的“投入——产出”就是十分不对等的。
二、加强企业集团对分子公司的财务管控路径分析
（一）引入财务共享模式，强化企业集团对分子公司财务管控力度
针对企业集团管理链条长、多部门业务交叉的特点，为保障整个企业集团内部的财务管控，可以引入财务共享服务模式，即基于企业财务数据和流程，构建一个企业财务共享服务中心（简称FSCC）。通过财务共享服务模式的实施，能够全面梳理企业集团财务管理的标准化流程，包括财务预算、审批、执行、报销、分析等，不仅减少了企业集团财务管理中的系统性风险，同时在总公司和子公司执行相同的财务管理标准作业流程，实现了跨部门、跨公司、跨区域财务数据汇总与分析。这对于建立健全企业集团财务管控体系，实现母子公司财务管理的无缝对接具有重要的推进作用，关键是它具有很强的操作执行性。上面说到的“大唐集团”如果能够建立完善的财务共享服务模式，那么就不会出现基础性的错误问题。
（二）坚持管理适度原则，平衡集团财务管控与分子公司管理独立
作为企业集团内部管理的重要手段，财务管控往往能够确保资金收益、利益最大化，但是如果不把握适度、兼顾原则就会导致诸多的企业集团内部管理矛盾。一是要有清晰的责权界定，集团不能够以居高临下的姿态要求分子公司配合做好财务管理，更不能过分干涉分子公司的独立运营。二是要简化财务管控流程，包括财务申请、审批、报销、审计流程，在实现管控目标的原则下最大程度上为分子公司提供方便，实现内部管理的畅通、高效。三是要兼顾企业生产运营，财务管控的最终目标是为了实现企业集团的经济效益，所以在强调对分子公司的财务管控的同时更要关注分子公司的生产经营，不能一味的“为管理而管理”，把分子公司置于危险的境地。
（三）运用管理会计工具，提升企业集团对分子公司财务管控效益
关注企业的效益是企业集团管理过程中不可忽视的一个重点，在企业集团的财务管控上也应该在做好财务核算的基础上充分发挥财务管控的作用，这时候就需要运用“管理会计”这一工具提升财务管控效益，即“内部报告会计”，它不是简单的财务数据汇总与核算，它更加关注的是“针对会计的管理”，旨在改善企业经营管理、提高企业经济效益。应用管理会计能够把企业的各个部分连接起来，有利于促进企业各部门、各环节的有效沟通，进而达到企业运营、管理成本的降低。对于企业自身来说，管理会计的另一个价值在于它的超前性和预见性，通过财务管理（上一年或者前几年）与行业分析，能够总结出公司行业操作规律，为企业集团提供超前的、可预见的战略性规划和决策依据。
三、结语
毋庸置疑，企业集团组织形式的出现有利于国民经济更快、更好发展，但是对于企业集团存在的管理链条过长、母子公司管理冲突、财务管控效益低下等问题，我们无法逃避也不能视而不见，而是需要运用相应的管理工具去积极应对，进而不断完善企业集团内部管理、提升企业集团经济效益。