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李晶
华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁
曾历任简柏特(大连)有限公司(原通用电气),运营经理、高级运营经理、运营总监、人力资源部经理、人力资源部总监。自2007年7月起加入华晨宝马汽车有限公司
2009年下半年以来的强劲增长,让人们对于2010年充满了期望,职场势必将迎来最活跃的一年。从寄给李晶女士的读者来信中,我们读到的更多是在中国的未来如何提升自身,如何在变革中成长的殷切之情。以下是华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁李晶女士对此的作答。
进入2010年的中国经济被寄予了复苏以及强势增长的厚望,作为一个刚工作3年的职场人士,面临着很多选择和诱惑,如何进一步拓展自身的职业发展?应该做好哪些必备的工作?
正如你所说,进入2010年的中国经济被寄予了复苏以及强势增长的厚望, 在承担这份厚望的同时也要应对日益激烈的挑战,就要求我们具备更加全面的技能和更高的素质。。我认为具备以下的几个方面会让我们在职业发展的道路上走得更远一些。
一、了解自己。拓展自身的职业发展,相对客观,准确的自我认知很重要。具体来说,要寻找自己的兴趣,了解自己的优势和劣势。在有一定自我认知基础上的职业追求会让我们在遇到苦难和问题时更加容易激发自己的热情,并更加容易产生动力去克服困难。
二、扎实的功底:确定好了职业发展的方向之后,通过不断的实践和学习让自己具备良好的专业知识是做好工作的首要条件。这种功底并不一定仅限于自己所从事的专业,也包括相关的知识,正所谓技多不压人,能够掌握越多的知识就越能拓宽自己的职业范围。
三、职业操守:具备高效、敬业和忠诚的职业操守是成为职业经理人基本条件。具体来说就是待人接物职业规范;公私分明,在工作当中不搀杂个人私心;工作当中用适当的方式方法指出不足并提出改善意见和建议,在工作中积极进取、勇于承担。
做到了上述的几点,相信我们会有长足的进步,并最终取得成功。同时这也是任何组织都希望拥有的人才。
我来自一家外企,负责企业的销售业务。经历过2007-2009年,我发现变革和动荡正是培养领导人最重要的时间点。但是应该注意哪些问题?如何在变革时期将自己平日里难以实现的新想法以及创新能力,在这一时期发挥作用,从而带领团队走过变革期?
正如你所说,不同时期对领导人的能力的要求是不一样的。我认为在面临动荡或是变革的时期,我们应该考虑到以下的几点来顺利度过变革时期。
一、坚定的信念:作为一个领导人应该有坚定的信念。这种信念就是坚信战胜困难,取得最后胜利的信心。
二、有效的执行力:订立更高的目标很关键,但一个有效的执行力则是验证既定的目标的关键所在。借用李开复所说的一句话:计划的能力,追求的毅力和执行的魄力是有执行力人才的三个主要因素。
有了坚定的信念和有效的执行力,事业才可能会成功,否则只会半途而废,一事无成!
我个人的经验是在推行平日难以实现的新想法和创新能力时,要“软硬兼施”。所谓的“软”是指通过有效沟通的方式让大家认识到我们是一个整体,如果不进行某种改变我们就可能面临哪些风险,通过这样的方法尽可能的让大家对我们面临的困境达成共识,并唤醒共同的危机感。其次,对要采取的措施制定具体的实施方案,制定的方案要不不折不扣地执行下去,并对其结果进行跟踪和总结,这也是前面所到的“硬”。
记得有培训师给我们讲过:领导力的提升,主要在于对人性的把握。不知道这一说法是否准确?此外,人际关系的好坏,是否会影响到自身领导力提升?
提升领导力,需要把握的方面很多,而人性的把握是其中一个重要的部分也是非常复杂的部分。单单是人性的把握就囊括了很多的方面,比如:如何准确地认识周围的人,如何去辨识人才,如何去培养,如何去用人,如何去鼓励英才和如何去处理害群之马等等。综上所述,处理好人际关系只是领导力的一部分,而运用好人际关系则是一门艺术。
我们经常看到关于跨国企业的关于“领导力提升计划”的报道和介绍,不知道华晨宝马公司内部是否有这样的HR工具,我们是本土企业的HR部门,如何理解和创建诸如领导力提升计划等HR工具?关键点是哪些?
华晨宝马自2003年成立以来,经过不断地摸索和创新,已经发展出了相对完善的针对不同层级领导力的工具和项目。这些工具当中,既有借鉴了宝马的经验,也有根据我们中国当地领导力的特点,内外相结合的内容。
不管是何种类型的企业,建立和发展领导力提升工具,首先得到公司最高管理层的支持是非常关键的。因为,我们最终建立的领导力提升工具是服务于公司发展的,因此公司和公司管理层是这一工具的最大受益者。在此基础上,结合公司的中长期发展目标和在实现这一目标的过程当中公司领导力的短板或面临的问题,来结合内部和外部资源。通过培训,指导和运用相结合的方式来创造有效的提升工具。
长期的职业生涯使我观察到,中国企业在快速发展过程中,人才战略主要是依赖于“真刀真枪地干”,因为市场发展太快速,几乎没有时间谈培训和储备问题,这也造成了人才快速流失。作为企业经理人,如何在快速增长的市场中建立科学稳定的人才体系,如何帮助中层管理层在企业内顺利过渡和成长呢?
经过近几年的跟踪,我们也认识到提供一个系统学习和职业发展路径是一个比单纯的高薪更加有效长期留才措施。
在华晨宝马,我们除了通过一年一度的全员绩效考核的机会来全方位地探讨员工的发展之外,还在一定职级以上的员工以及那些明星员工(即业绩和行为模式都完全符合公司要求的员工)当中建立了后备人才计划,并针对每一个后备人才的具体情况建立发展,培训计划。在每一年的中期,有人力资源部主导同各个部门的高级经理针对年初制定的发展计划进行回顾,并根据变化情况加以适当的调整。
【编者注:李晶女士是本栏目的嘉宾主持人,下一期(2010年3月号)我们将邀请她针对企业文化建设以及团队凝聚力等方面所遭遇的困惑做出解答,各位读者如有交流兴趣,请将有关的问题发送至编辑信箱:king.chen@fescomd.com】
华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁
曾历任简柏特(大连)有限公司(原通用电气),运营经理、高级运营经理、运营总监、人力资源部经理、人力资源部总监。自2007年7月起加入华晨宝马汽车有限公司
2009年下半年以来的强劲增长,让人们对于2010年充满了期望,职场势必将迎来最活跃的一年。从寄给李晶女士的读者来信中,我们读到的更多是在中国的未来如何提升自身,如何在变革中成长的殷切之情。以下是华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁李晶女士对此的作答。
进入2010年的中国经济被寄予了复苏以及强势增长的厚望,作为一个刚工作3年的职场人士,面临着很多选择和诱惑,如何进一步拓展自身的职业发展?应该做好哪些必备的工作?
正如你所说,进入2010年的中国经济被寄予了复苏以及强势增长的厚望, 在承担这份厚望的同时也要应对日益激烈的挑战,就要求我们具备更加全面的技能和更高的素质。。我认为具备以下的几个方面会让我们在职业发展的道路上走得更远一些。
一、了解自己。拓展自身的职业发展,相对客观,准确的自我认知很重要。具体来说,要寻找自己的兴趣,了解自己的优势和劣势。在有一定自我认知基础上的职业追求会让我们在遇到苦难和问题时更加容易激发自己的热情,并更加容易产生动力去克服困难。
二、扎实的功底:确定好了职业发展的方向之后,通过不断的实践和学习让自己具备良好的专业知识是做好工作的首要条件。这种功底并不一定仅限于自己所从事的专业,也包括相关的知识,正所谓技多不压人,能够掌握越多的知识就越能拓宽自己的职业范围。
三、职业操守:具备高效、敬业和忠诚的职业操守是成为职业经理人基本条件。具体来说就是待人接物职业规范;公私分明,在工作当中不搀杂个人私心;工作当中用适当的方式方法指出不足并提出改善意见和建议,在工作中积极进取、勇于承担。
做到了上述的几点,相信我们会有长足的进步,并最终取得成功。同时这也是任何组织都希望拥有的人才。
我来自一家外企,负责企业的销售业务。经历过2007-2009年,我发现变革和动荡正是培养领导人最重要的时间点。但是应该注意哪些问题?如何在变革时期将自己平日里难以实现的新想法以及创新能力,在这一时期发挥作用,从而带领团队走过变革期?
正如你所说,不同时期对领导人的能力的要求是不一样的。我认为在面临动荡或是变革的时期,我们应该考虑到以下的几点来顺利度过变革时期。
一、坚定的信念:作为一个领导人应该有坚定的信念。这种信念就是坚信战胜困难,取得最后胜利的信心。
二、有效的执行力:订立更高的目标很关键,但一个有效的执行力则是验证既定的目标的关键所在。借用李开复所说的一句话:计划的能力,追求的毅力和执行的魄力是有执行力人才的三个主要因素。
有了坚定的信念和有效的执行力,事业才可能会成功,否则只会半途而废,一事无成!
我个人的经验是在推行平日难以实现的新想法和创新能力时,要“软硬兼施”。所谓的“软”是指通过有效沟通的方式让大家认识到我们是一个整体,如果不进行某种改变我们就可能面临哪些风险,通过这样的方法尽可能的让大家对我们面临的困境达成共识,并唤醒共同的危机感。其次,对要采取的措施制定具体的实施方案,制定的方案要不不折不扣地执行下去,并对其结果进行跟踪和总结,这也是前面所到的“硬”。
记得有培训师给我们讲过:领导力的提升,主要在于对人性的把握。不知道这一说法是否准确?此外,人际关系的好坏,是否会影响到自身领导力提升?
提升领导力,需要把握的方面很多,而人性的把握是其中一个重要的部分也是非常复杂的部分。单单是人性的把握就囊括了很多的方面,比如:如何准确地认识周围的人,如何去辨识人才,如何去培养,如何去用人,如何去鼓励英才和如何去处理害群之马等等。综上所述,处理好人际关系只是领导力的一部分,而运用好人际关系则是一门艺术。
我们经常看到关于跨国企业的关于“领导力提升计划”的报道和介绍,不知道华晨宝马公司内部是否有这样的HR工具,我们是本土企业的HR部门,如何理解和创建诸如领导力提升计划等HR工具?关键点是哪些?
华晨宝马自2003年成立以来,经过不断地摸索和创新,已经发展出了相对完善的针对不同层级领导力的工具和项目。这些工具当中,既有借鉴了宝马的经验,也有根据我们中国当地领导力的特点,内外相结合的内容。
不管是何种类型的企业,建立和发展领导力提升工具,首先得到公司最高管理层的支持是非常关键的。因为,我们最终建立的领导力提升工具是服务于公司发展的,因此公司和公司管理层是这一工具的最大受益者。在此基础上,结合公司的中长期发展目标和在实现这一目标的过程当中公司领导力的短板或面临的问题,来结合内部和外部资源。通过培训,指导和运用相结合的方式来创造有效的提升工具。
长期的职业生涯使我观察到,中国企业在快速发展过程中,人才战略主要是依赖于“真刀真枪地干”,因为市场发展太快速,几乎没有时间谈培训和储备问题,这也造成了人才快速流失。作为企业经理人,如何在快速增长的市场中建立科学稳定的人才体系,如何帮助中层管理层在企业内顺利过渡和成长呢?
经过近几年的跟踪,我们也认识到提供一个系统学习和职业发展路径是一个比单纯的高薪更加有效长期留才措施。
在华晨宝马,我们除了通过一年一度的全员绩效考核的机会来全方位地探讨员工的发展之外,还在一定职级以上的员工以及那些明星员工(即业绩和行为模式都完全符合公司要求的员工)当中建立了后备人才计划,并针对每一个后备人才的具体情况建立发展,培训计划。在每一年的中期,有人力资源部主导同各个部门的高级经理针对年初制定的发展计划进行回顾,并根据变化情况加以适当的调整。
【编者注:李晶女士是本栏目的嘉宾主持人,下一期(2010年3月号)我们将邀请她针对企业文化建设以及团队凝聚力等方面所遭遇的困惑做出解答,各位读者如有交流兴趣,请将有关的问题发送至编辑信箱:king.chen@fescomd.com】