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在电信工作中经常会遇到这些现象：经营和建设部门为资源能力而喋喋不休的争论；财务部门为摸清固定资产的家底而愁眉不展；大客户部为快速响应用户需求而望洋兴叹等等。究其原因，就是中国电信极其庞大的固网资源一直没有得到有效的管理。而面对日益加剧的竞争态势，以及电信集团精确化管理的目标，实施网络资源集中管理和调度是提高核心竞争力不可缺少的手段。
认识锁定
“锁定”，用经济学的概念释之为路径依赖。也就是受到转移成本的限制，用户而不得不在今天为昨天的行为买单，也为新生事物选择带来了很大的障碍。“锁定”也是把双刃剑，既能产生阻碍的力量也能带来积极的效应，关键是资源管理者要充分认知“锁定”的本质而灵活运用之。
资源管理”锁定”的对象
网络资源主要有管线、交换、传输、数据等十类资源构成，而它的主要应用对象是市场部门(业务支撑)、财务部门(固定资产管理)、维护部门(查询统计)、建设部门(制定计划)、审计部门(核对资料)、客响中心(资源调度)等。
资源系统的核心价值或生命的源泉是“应用”。只有通过不断的应用才能找到系统的弱点，发现数据的错误而改进；只有通过应用才能了解使用部门的真正需求，也才能让使用部门接受。只有通过应用才能实现环路增强型管理。所以使用部门也是资源管理“锁定”的对象。
解读推广期的“锁定”
尽管在系统设计阶段，管理者已经考虑了应用部门的需求。但从实际情况来看，效果与初始值相差甚远。产生这个结果的原因很多，其中一个关键环节是对“锁定”的认识和管理不够。资源管理初期的主要工作是功能应用的推广和资源管理体系的建设。虽然数据准确率不高、绩效考核体系的缺失、组织架构的不健全等都给推广工作带来了很大的阻力。但更为困难的是来自应用部门的“锁定”。
“锁定”产生原因主要来自器物层面和制度文化层面。器物层面的“锁定”可分为以下几类：
旧系统的依赖，新系统的培训。要学习一种新系统并达到熟练运用的程度是需要相当大的时间和精力成本，所以用户容易被锁定在旧的工作模式中而不愿意学习新系统。
软件和数据。由于资源管理系统自成体系，与其它系统的兼容性差、数据格式不统一，造成数据不能时时转换。这些在信息交换、存储和阅读上的不便，在无形中提高用户的转移成本。
硬件和网络。网络资源有十种之多，由于各类资源建设周期不同、软件开发单位不同造成这十类资源系统需要多个不同的物理网络给予支撑。所以使用部门需要在电脑前布置几个不同的网线，或专门预备一台电脑为资源系统服务。
与器物层相比，来自制度文化层面的“锁定”则是更难铲除，也是资源系统推广遇到的最大的阻力。
差序格局情结。费孝通先生将此定义为以自我为中心的程序格局，其实也就是狭隘的本位主义。资源管理系统的推广牵头部门不过是网络中心的一个下属部门而已，而需要推广的对象多是位高权重的同级或职能部门。要突破差序格局的转移难度不亚于推倒“柏林墙”。
集体行动的逻辑。由集体中某一方发起的改革成果不可避免地让所有成员共同享受，所以有理性、追求自我利益的部门就不会采取行动实现集体的共同利益。所以在系统推广时，其它部门则更愿意坐享其成，推广部门需要付出更多的努力吸引他们转移到新系统中。
个体与组织惯性。人是有习惯的动物，因为习惯可以降低人们的搜寻成本、鉴别新事物所花费的时间和精力等。所以大多的应用部门更愿意采取固有的模式而拒绝使用能给他带来便利的资源管理系统。
对未知的恐惧。新事物的出现必然会引起权力和资源格局的变化，“既得利益”团体不可避免地要维持旧格局。在资源系统引入时，相关的流程体系、考核制度、岗位职责就会对使用部门产生压力，增加了工作失误和扣罚奖金的风险。这也使得应用部门更愿意维持旧的现状。
缺乏系统制度支持。在系统推广初期，相应的配套设施，流程、组织架构等都处于百废待兴的阶段。这些够降低使用部门转移成本的正向激励和负向压力都过小，很难促使他们改变现有的“锁定”状态。
当然，资源系统推广者由于种种顾虑也会陷入类似的文化制度“锁定”之中，所以首当其冲的要解决资源系统推广者本身的“锁定”。
强化使用期的“锁定”
在资源系统推广时期，主要是发掘使用部门被“锁定”的原因。而在系统由推广转入正反馈的增强型使用时期，减弱原有“锁定”的状况，同时将把使用部门牢牢地锁定在资源系统之中，是资源管理者最需要着重关注的领域。
在论述强化“锁定”策略之前，必须要澄清一个认识。《三个代表重要思想学习纲要》中提到“人心向背，是决定一个政党、一个政权兴亡的根本因素”。同理：决定资源管理系统成功的根本因素是，使用部门是否满意。由此引出，“锁定”只是一种策略，满足使用部门的生产需求才是真正的目的。以下是强化使用期的“锁定”时的一些策略。
加大器物层的基础投资。一方面要改造软件、硬件和网络，统一各种数据格式、建立统一的数据库、提高软硬件的兼容能力、建立综合数据平台，以降低用户信息交换成本。因为垄断或统一在某种意义上说效率最高。另一方面要扩大资源系统的使用范围，因为信息属于需求方规模经济，也就是连接到一个网络的价值取决于已经连接到该网络的用户数量。只有使用的人越多资源系统才能越具有价值。
价值链整合。目前多数使用单位仅仅把资源系统作为一个工具使用，工具多是产生价值的辅助要素，尤其当它的可替代性较大时更是如此。真正重要的是将资源系统所提供的信息作为使用部门创造价值的生产资料，把资源系统嵌入到经营、建设和维护等部门的生产价值链中，这样才能真正的“锁定”用户为用户创造价值。
增值服务开发。在竞争和分流等日益严重的情况下，中国电信集团提出企业向综合信息提供商转型的战略决策。这对于资源管理系统也具有异曲同工的指导意义，网络资源系统是具有丰富的、时时的信息平台，如果能像sP和移动那样形成一种新型的价值模式，逐步为经营、建设和维护部门开发一些增值信息服务，保障他们快速的决策和响应市场。
吸引有影响的人和部门。有影响的人和部门在单位人、才、物的配置上有很大的决策权力，而这些都是资源系统改造和发展不可或缺的条件。同时他们的评价对其他部门是否使用资源系统有很大影响力，所以要尽量吸引他们使用。
用户参与系统改进。为了克服差序格局和集体行动的逻辑带来的高转移成本，可以让用户参与系统改进。将推广模式由以资源管理者为主动力的“促销”方式，改变成由使用单位发起需求的“营销”模式。这也是奥尔森教授提出解决集体行动逻辑的重要方法——选择性激励的体现。
加强配套制度和文化建设，形成完整的资源管理体系。决不可以将系统建设简单的归结为1T的开发和推广，更重要的是整个体系建设。所以要完善资源管理组织架构、动态管理流程、绩效考核制度、监督检查制度，这也是“锁定”使用单位、克服个人和集体惯性的重要手段。而来自文化层面的转移成本还得主要依靠“手等、自由、协作”等伦理规范慢慢地给予降低。在管理系统的推广初期，依靠朱元璋“以猛治国”的方针来急剧降低来自文化层面的抵抗力量可能更为有效。
最后，仍需要强调的是“锁定”永远只是一种策略或手段，为自己和服务对象创造价值才是真正的目的，切忌本末倒置!
认识锁定
“锁定”，用经济学的概念释之为路径依赖。也就是受到转移成本的限制，用户而不得不在今天为昨天的行为买单，也为新生事物选择带来了很大的障碍。“锁定”也是把双刃剑，既能产生阻碍的力量也能带来积极的效应，关键是资源管理者要充分认知“锁定”的本质而灵活运用之。
资源管理”锁定”的对象
网络资源主要有管线、交换、传输、数据等十类资源构成，而它的主要应用对象是市场部门(业务支撑)、财务部门(固定资产管理)、维护部门(查询统计)、建设部门(制定计划)、审计部门(核对资料)、客响中心(资源调度)等。
资源系统的核心价值或生命的源泉是“应用”。只有通过不断的应用才能找到系统的弱点，发现数据的错误而改进；只有通过应用才能了解使用部门的真正需求，也才能让使用部门接受。只有通过应用才能实现环路增强型管理。所以使用部门也是资源管理“锁定”的对象。
解读推广期的“锁定”
尽管在系统设计阶段，管理者已经考虑了应用部门的需求。但从实际情况来看，效果与初始值相差甚远。产生这个结果的原因很多，其中一个关键环节是对“锁定”的认识和管理不够。资源管理初期的主要工作是功能应用的推广和资源管理体系的建设。虽然数据准确率不高、绩效考核体系的缺失、组织架构的不健全等都给推广工作带来了很大的阻力。但更为困难的是来自应用部门的“锁定”。
“锁定”产生原因主要来自器物层面和制度文化层面。器物层面的“锁定”可分为以下几类：
旧系统的依赖，新系统的培训。要学习一种新系统并达到熟练运用的程度是需要相当大的时间和精力成本，所以用户容易被锁定在旧的工作模式中而不愿意学习新系统。
软件和数据。由于资源管理系统自成体系，与其它系统的兼容性差、数据格式不统一，造成数据不能时时转换。这些在信息交换、存储和阅读上的不便，在无形中提高用户的转移成本。
硬件和网络。网络资源有十种之多，由于各类资源建设周期不同、软件开发单位不同造成这十类资源系统需要多个不同的物理网络给予支撑。所以使用部门需要在电脑前布置几个不同的网线，或专门预备一台电脑为资源系统服务。
与器物层相比，来自制度文化层面的“锁定”则是更难铲除，也是资源系统推广遇到的最大的阻力。
差序格局情结。费孝通先生将此定义为以自我为中心的程序格局，其实也就是狭隘的本位主义。资源管理系统的推广牵头部门不过是网络中心的一个下属部门而已，而需要推广的对象多是位高权重的同级或职能部门。要突破差序格局的转移难度不亚于推倒“柏林墙”。
集体行动的逻辑。由集体中某一方发起的改革成果不可避免地让所有成员共同享受，所以有理性、追求自我利益的部门就不会采取行动实现集体的共同利益。所以在系统推广时，其它部门则更愿意坐享其成，推广部门需要付出更多的努力吸引他们转移到新系统中。
个体与组织惯性。人是有习惯的动物，因为习惯可以降低人们的搜寻成本、鉴别新事物所花费的时间和精力等。所以大多的应用部门更愿意采取固有的模式而拒绝使用能给他带来便利的资源管理系统。
对未知的恐惧。新事物的出现必然会引起权力和资源格局的变化，“既得利益”团体不可避免地要维持旧格局。在资源系统引入时，相关的流程体系、考核制度、岗位职责就会对使用部门产生压力，增加了工作失误和扣罚奖金的风险。这也使得应用部门更愿意维持旧的现状。
缺乏系统制度支持。在系统推广初期，相应的配套设施，流程、组织架构等都处于百废待兴的阶段。这些够降低使用部门转移成本的正向激励和负向压力都过小，很难促使他们改变现有的“锁定”状态。
当然，资源系统推广者由于种种顾虑也会陷入类似的文化制度“锁定”之中，所以首当其冲的要解决资源系统推广者本身的“锁定”。
强化使用期的“锁定”
在资源系统推广时期，主要是发掘使用部门被“锁定”的原因。而在系统由推广转入正反馈的增强型使用时期，减弱原有“锁定”的状况，同时将把使用部门牢牢地锁定在资源系统之中，是资源管理者最需要着重关注的领域。
在论述强化“锁定”策略之前，必须要澄清一个认识。《三个代表重要思想学习纲要》中提到“人心向背，是决定一个政党、一个政权兴亡的根本因素”。同理：决定资源管理系统成功的根本因素是，使用部门是否满意。由此引出，“锁定”只是一种策略，满足使用部门的生产需求才是真正的目的。以下是强化使用期的“锁定”时的一些策略。
加大器物层的基础投资。一方面要改造软件、硬件和网络，统一各种数据格式、建立统一的数据库、提高软硬件的兼容能力、建立综合数据平台，以降低用户信息交换成本。因为垄断或统一在某种意义上说效率最高。另一方面要扩大资源系统的使用范围，因为信息属于需求方规模经济，也就是连接到一个网络的价值取决于已经连接到该网络的用户数量。只有使用的人越多资源系统才能越具有价值。
价值链整合。目前多数使用单位仅仅把资源系统作为一个工具使用，工具多是产生价值的辅助要素，尤其当它的可替代性较大时更是如此。真正重要的是将资源系统所提供的信息作为使用部门创造价值的生产资料，把资源系统嵌入到经营、建设和维护等部门的生产价值链中，这样才能真正的“锁定”用户为用户创造价值。
增值服务开发。在竞争和分流等日益严重的情况下，中国电信集团提出企业向综合信息提供商转型的战略决策。这对于资源管理系统也具有异曲同工的指导意义，网络资源系统是具有丰富的、时时的信息平台，如果能像sP和移动那样形成一种新型的价值模式，逐步为经营、建设和维护部门开发一些增值信息服务，保障他们快速的决策和响应市场。
吸引有影响的人和部门。有影响的人和部门在单位人、才、物的配置上有很大的决策权力，而这些都是资源系统改造和发展不可或缺的条件。同时他们的评价对其他部门是否使用资源系统有很大影响力，所以要尽量吸引他们使用。
用户参与系统改进。为了克服差序格局和集体行动的逻辑带来的高转移成本，可以让用户参与系统改进。将推广模式由以资源管理者为主动力的“促销”方式，改变成由使用单位发起需求的“营销”模式。这也是奥尔森教授提出解决集体行动逻辑的重要方法——选择性激励的体现。
加强配套制度和文化建设，形成完整的资源管理体系。决不可以将系统建设简单的归结为1T的开发和推广，更重要的是整个体系建设。所以要完善资源管理组织架构、动态管理流程、绩效考核制度、监督检查制度，这也是“锁定”使用单位、克服个人和集体惯性的重要手段。而来自文化层面的转移成本还得主要依靠“手等、自由、协作”等伦理规范慢慢地给予降低。在管理系统的推广初期，依靠朱元璋“以猛治国”的方针来急剧降低来自文化层面的抵抗力量可能更为有效。
最后，仍需要强调的是“锁定”永远只是一种策略或手段，为自己和服务对象创造价值才是真正的目的，切忌本末倒置!