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摘 要：在企业内部管理体系中，全面预算管理是其中一种不可或缺的会计控制手段。全面预算管理内容存在于企业经营各个环节中，有效支持了企业内部控制系统的正常运转。企业管理层应建立并完善全面预算管理制度，确保其固有作用和效能得到充分发挥。笔者就此对全面预算管理的涵义与相关内容展开分析，并在此基础上提出了现代企业运作中全面预算管理模式应用问题的有效管理对策，旨在利用本文阐述为企业经营活动过程的全面预算管理提供方向和必要指导性，以推动企业稳健发展，不断提高企业管理水平。
关键词：现代企业经营；全面预算管理；涵义；问题；对策
一、全面预算管理涵义与相关内容简述
（一）全面预算管理内涵
所谓企业预算，是以预测和决策为基础，采用金额或者数量等形式详细、全面规划未来特定时期企业的财务收支状况以及运作情况。而在企业内部管理控制科学方法中，全面预算管理是其中较为有效的一种。按照“全球最佳实务数据库”相关内容可知，预算可视为一种用于保障公司人力、实物以及财务等资源得到合理分配的系统方法，以达成既定战略目标为根本目的。戴维·奥利认为“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。
财政部于2002年4月10日颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，定义了全面预算管理的涵义，即“利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”。
（二）全面预算管理内容
现代企业管理构成中，全面预算管理是极为重要的一个部分，同时又是企业达成战略目标的一项重要管理手段。其基于市场需求评估以及科学预测这一重要前提，始于销售预算，进而延伸至包括成本、商品生产和资金收付等诸如此類经济活动的各个环节。
在全面预算管理模式下，企业应建立相应的组织体系，并从预测、决策与执行以及监督考核入手加以完善，根据层次划分并明确责任制，确保权责明确，妥善管理。预算管理即通过货币或者其他数量形形式对未来特定时期企业全部经营活动做出反映的目标计划以及各种措施，分解并且量化企业发展目标，并通过相应措施确保实现有效的内部控制是其实质所在。作为一种综合管理工具，财务预算管理的有效性与可行性已经过实践证明，并在规范财务秩序、强化资金使用效果、优化支出结构、控制企业成本支出、等方面意义重大，有利于切实提升社会与经济效益。企业管理层应对财务预算管理的深远意义有充分认识，并在下属各部门中强化宣传并树立预算管理理念，通过有效措施来提高财务预算管理水平，为企业把握发展机遇，在市场竞争中占据主动地位，获取必要的基础和前提。
二、现代企业推行全面预算管理面临的问题
（一）缺乏全面预算管理战略意识
企业经营者难以避免地存在突击利润的问题，例如通过售出股份或者资产以便于在短期内提高收益从而实现利润指标，这样非合理存在的资本运作方式有悖于中长期战略规划。少数企业对于全面预算管理缺乏全面的、整体性认识，因此为预算而预算等诸如此类的现象屡见不鲜。从根本上来看，企业通过预算管理这一手段来提高管理水平，其并非仅仅作为一项观察指标来评价企业管理水平优劣。预算管理模式下，其核心在于事先计划并妥善安排企业在下一阶段的活动，分配并控制企业内部资源，确保企业遵循既定目标落实相关工作，最终实现战略目的。因此，企业在运作与发展过程中应通过预算管理这一具体手段落实发展战略，能否有效执行并落实预算管理策略是最关键的一个环节。
（二）预算执行、控制工作缺乏必要的严谨性
在预算管理体系中，预算执行和控制是其中一个重要的环节，同时也是实现企业战略目标以及预算目标的一个关键。就目前国内企业预算执行情况分析而言，其中依然存在若干问题，首先是未能深入开展预算分析工作，尤其是基层生产单位在开展预算分析工作时依然局限于罗列简单数字，对于深层次的原因缺乏必要的分析，针对性改进策略自然也无从谈起；其次是未能充分发挥定额管理作用，未有效开展超定额分析及通报工作。
（三）预算管理考评体系尚需进一步完善
在全面预算管理过程中，相当一部分企业存在全面预算管理组织体系保障残缺的问题，企业管理者往往将预算工作划入财务部门的工作范畴，而将其他部门的参与视为辅助性质。总体上而言，由专门预算机构制定预决算方案的企业在国内少于20%，这就导致预算固有的权威性以及科学性受到削弱，企业预算存在软约束问题，整个预算方案可操作性不高，这与 “全面、全额、全员”的预算特性相背离。此外，即使预算与实际情况相符，但是缺乏基层人员参与势必导致预算的执行将会也会遭受较大阻力，造成这一状况的原因主要在于国内缺乏企业相对完善的预算管理考评体系。
三、现代企业实施全面预算管理的几点有效策略
（一）设置全面预算管理机构并加以完善
1、应着眼于企业实际生产经营状况、组织机构设置情况来设置全面预算管理机构。部分非股份制企业并未设立董事会或者股东大会，因此总经理可以负责预算审批以及决策机构相应的职责与义务；部分企业将预算组织机构取消以便于对简化预算管理程序，此种情况下可由预算决策以及执行机构负责分摊相应职能；部分企业并未设立预算控制机构，那么预算决策以及执行机构可承担预算授权控制、调整控制以及审核控制等预算控制机构相关职能。总而言之，企业首先应重视机构设置，设立预算管理委员会以及各级责任中心，以保障全面预算管理各项管理控制职能得到充分发挥。而其他机构设置则可予以一定简化，但同样应保证职能的完整性，由预算决策机构以及执行机构合理分摊。否则就不能算是完善地设置预算了管理机构，其管理控制职能也很难得到充分发挥。
2、全方位实施预算管理。在企业管理过程中，预算管理即要求企业管理层以及财务部门给予充分重视，同时也有赖于医务、药剂、设备和后勤部门的密切配合与积极参与。如物资部门在预算期内应提交关于卫生材料以及药品采购预算方案，设备部门则应提交仪器设备大修或者更新计划和配套预算方案，人事部门应提交关于劳动工资支出以及劳保支出等各项人工成本预算。总之各部门均应按照部门职能范围以及全年工作计划提交相关支出预算方案。财务预算管理全方位开展的优势在于各部门以及各岗位的控制标准以及评价依据得以明确，其工作绩效的考核也更加客观公正。 3、应确保编制预算方法与技巧的多样化，以提高预算的实用性与指导性。企业应根据企业财务制度的特点逐步通过零基预算的方法来编制预算，由于全面预算管理中包含诸多预算项目，预算项目不同的情况下业务发生特点以及规律也自然有所差异。因此在实践中我们不能一味孤立地通过特定的方法对每一个项目进行预算编制，而是应结合不同预算项目业务规律以及发生特点来选择相应的编制方法。就同一企业内部同一盘预算而言，我们既可以在编制预算时将成本费用控制设置为起点，又可以将目标利润设置为起点。总之要充分参考决策层的侧重点以及既定战略目标，以合理选择相应的出发点。较为常用的编制方法包括零基预算、固定预算、动态预算以及弹性预算几种，在预算编制实际应用中各有利弊，应注意的是在预算编制中不可陷入“上年基数+本年因素”这一模式。
（二）建立现代企业全面预算管理的考评体系
1、改进并逐步完善全面预算管理考核指标体系
就企业管理目标而言，虽然实施现实管理决策时有赖于财务指标的支持，但单纯依赖财务指标计算根本无法完成特定的某项决策，我们既要考虑财务指标，又要对其他无法计量或难以预测的因素因素予以充分考虑，例如非财务指标（包括产品质量、市场需求情况、设备利用率、新产品研发以及市场占有率等），此类非财务指标在特定情况下将对企业业务决策产生决定性作用。就战略管理角度分析来看，传统预算侧重于企业近期内部规划与行动，并围绕财务指标这一核心开展规划控制以及考核评价等工作，这种模式通常与企业战略目標之间存在相互脱节的问题。预算编制应对竞争对手、消费者群体等战略性因素，并将人力资源管理、后勤服务以及技术支持等指标纳入管理体系。因此预算考核过程中同样应重视并合理评价非财务指标。
加强预算分析和考核。预算方案的执行必须有配套的绩效考核体系，二者自成一体，才能确保预算管理的有效性。应在业绩考评体系中纳入全面预算管理，以便于切实落实全面预算管理工作。企业应将全面预算管理与绩效考核相联系，基于绩效考核体系评价标准以及有关考核指标实施相应的奖惩措施，这样才能顺利执行预算管理。应层层分解预算目标，并将其落实到下属各职能部门，预算应与绩效考评以及薪酬发放相结合，将预算指标与各个部门收入相互关联，确保部门预算得到有效执行。应定期分析并评估部门业绩和既定预算方案之间的差异，考评过程中应明确责任，对执行过程中出现的特雷可控与非可控因素予以区分，对于责任部门所创造的预算绩效，应根据节约支出金额或者增加收入的相应比例为其划拨一定奖励额度；而因为主观过失导致企业遭受损失者，应根据收入减少或者超支额度予以相应的责罚。
2、合理选择预算激励方式
（1）采取长短期奖励结合的方式，这对于企业现金流量的安排较为有利，企业员工也能够将长中短期利益有效结合为一体。以国外某企业为例，其报酬分配方式如下：员工年薪在报酬中所占比重为20%，另有35%为 3—10内年可分配报酬，福利、津贴、个人住房修理以及带薪休假等占据剩下的45%。
（2）在原预算目标的基础上结合预算实际完成量。预算目标是年度内预算总体发展目标的具体化表现，将预算考评和薪酬体系有效结合，有利于提高员工对企业整体竞争优势以及整体价值的关注度，员工的责任心也明显增强。
3、结合企业生命周期确定预算管理模式
预算管理模式的差异对于预算编制核心、方法以及程序的选择有决定性影响，我们在选择预算管理模式时应切实体现出企业战略发展重点差异以及行业差异性。与此同时，企业预算管理模式也应符合企业发展战略以及经营理念，并对年度预算目标要求做出切实、全面的反映。企业应基于生命周期理论来推动预算管理目标和管理模式的有效结合，既要利用设定预算目标来指导构建预算管理模式，又要利用合理构建预算管理模式为实现预算目标提供有效保障。
结束语
我们必须对全面预算管理有深层次的认识和理解，在正确运用全面预算管理的基础上建立高效组织体系，合理设定预算目标，同时还应做好预算编制、控制、分析以及考评等各个相关步骤，确保全面预算管理的特点与优势得到充分发挥，以便于更好地指导企业发展。这样才能确保企业经营活动遵循企业战略方向以及经营目标来进行，才能推动企业稳健、良性发展，提高企业管理水平。但考虑到全面预算管理在国内企业管理中的应用时间相对较短，我们仍需在长期实践中不断积累、分析和总结，逐步改进这种管理体系，使之进一步完善。（作者单位：上海福茂信息技术工程有限公司）
参考文献：
[1] 岳贤军.浅谈成本预算管理在企业生产经营中的应用[J].理论学刊，2012（z1）：90.
[2] 徐浩菁.分析思考企业预算管理存在的主要问题和措施[J].价值工程，2014（28）：168-168，169.
[3] 赵贺春，聂风娜.管理风格对企业预算管理的影响分析[J].会计之友，2012（04）：62-63.
[4] 车凤英.试论企业预算管理现状及创新[J].中国商贸，2015（05）：24-26.
[5] 宋民生.企业预算管理的常见问题及对策[J].中国经贸导刊，2011（04）：73-74.
关键词：现代企业经营；全面预算管理；涵义；问题；对策
一、全面预算管理涵义与相关内容简述
（一）全面预算管理内涵
所谓企业预算，是以预测和决策为基础，采用金额或者数量等形式详细、全面规划未来特定时期企业的财务收支状况以及运作情况。而在企业内部管理控制科学方法中，全面预算管理是其中较为有效的一种。按照“全球最佳实务数据库”相关内容可知，预算可视为一种用于保障公司人力、实物以及财务等资源得到合理分配的系统方法，以达成既定战略目标为根本目的。戴维·奥利认为“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。
财政部于2002年4月10日颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，定义了全面预算管理的涵义，即“利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”。
（二）全面预算管理内容
现代企业管理构成中，全面预算管理是极为重要的一个部分，同时又是企业达成战略目标的一项重要管理手段。其基于市场需求评估以及科学预测这一重要前提，始于销售预算，进而延伸至包括成本、商品生产和资金收付等诸如此類经济活动的各个环节。
在全面预算管理模式下，企业应建立相应的组织体系，并从预测、决策与执行以及监督考核入手加以完善，根据层次划分并明确责任制，确保权责明确，妥善管理。预算管理即通过货币或者其他数量形形式对未来特定时期企业全部经营活动做出反映的目标计划以及各种措施，分解并且量化企业发展目标，并通过相应措施确保实现有效的内部控制是其实质所在。作为一种综合管理工具，财务预算管理的有效性与可行性已经过实践证明，并在规范财务秩序、强化资金使用效果、优化支出结构、控制企业成本支出、等方面意义重大，有利于切实提升社会与经济效益。企业管理层应对财务预算管理的深远意义有充分认识，并在下属各部门中强化宣传并树立预算管理理念，通过有效措施来提高财务预算管理水平，为企业把握发展机遇，在市场竞争中占据主动地位，获取必要的基础和前提。
二、现代企业推行全面预算管理面临的问题
（一）缺乏全面预算管理战略意识
企业经营者难以避免地存在突击利润的问题，例如通过售出股份或者资产以便于在短期内提高收益从而实现利润指标，这样非合理存在的资本运作方式有悖于中长期战略规划。少数企业对于全面预算管理缺乏全面的、整体性认识，因此为预算而预算等诸如此类的现象屡见不鲜。从根本上来看，企业通过预算管理这一手段来提高管理水平，其并非仅仅作为一项观察指标来评价企业管理水平优劣。预算管理模式下，其核心在于事先计划并妥善安排企业在下一阶段的活动，分配并控制企业内部资源，确保企业遵循既定目标落实相关工作，最终实现战略目的。因此，企业在运作与发展过程中应通过预算管理这一具体手段落实发展战略，能否有效执行并落实预算管理策略是最关键的一个环节。
（二）预算执行、控制工作缺乏必要的严谨性
在预算管理体系中，预算执行和控制是其中一个重要的环节，同时也是实现企业战略目标以及预算目标的一个关键。就目前国内企业预算执行情况分析而言，其中依然存在若干问题，首先是未能深入开展预算分析工作，尤其是基层生产单位在开展预算分析工作时依然局限于罗列简单数字，对于深层次的原因缺乏必要的分析，针对性改进策略自然也无从谈起；其次是未能充分发挥定额管理作用，未有效开展超定额分析及通报工作。
（三）预算管理考评体系尚需进一步完善
在全面预算管理过程中，相当一部分企业存在全面预算管理组织体系保障残缺的问题，企业管理者往往将预算工作划入财务部门的工作范畴，而将其他部门的参与视为辅助性质。总体上而言，由专门预算机构制定预决算方案的企业在国内少于20%，这就导致预算固有的权威性以及科学性受到削弱，企业预算存在软约束问题，整个预算方案可操作性不高，这与 “全面、全额、全员”的预算特性相背离。此外，即使预算与实际情况相符，但是缺乏基层人员参与势必导致预算的执行将会也会遭受较大阻力，造成这一状况的原因主要在于国内缺乏企业相对完善的预算管理考评体系。
三、现代企业实施全面预算管理的几点有效策略
（一）设置全面预算管理机构并加以完善
1、应着眼于企业实际生产经营状况、组织机构设置情况来设置全面预算管理机构。部分非股份制企业并未设立董事会或者股东大会，因此总经理可以负责预算审批以及决策机构相应的职责与义务；部分企业将预算组织机构取消以便于对简化预算管理程序，此种情况下可由预算决策以及执行机构负责分摊相应职能；部分企业并未设立预算控制机构，那么预算决策以及执行机构可承担预算授权控制、调整控制以及审核控制等预算控制机构相关职能。总而言之，企业首先应重视机构设置，设立预算管理委员会以及各级责任中心，以保障全面预算管理各项管理控制职能得到充分发挥。而其他机构设置则可予以一定简化，但同样应保证职能的完整性，由预算决策机构以及执行机构合理分摊。否则就不能算是完善地设置预算了管理机构，其管理控制职能也很难得到充分发挥。
2、全方位实施预算管理。在企业管理过程中，预算管理即要求企业管理层以及财务部门给予充分重视，同时也有赖于医务、药剂、设备和后勤部门的密切配合与积极参与。如物资部门在预算期内应提交关于卫生材料以及药品采购预算方案，设备部门则应提交仪器设备大修或者更新计划和配套预算方案，人事部门应提交关于劳动工资支出以及劳保支出等各项人工成本预算。总之各部门均应按照部门职能范围以及全年工作计划提交相关支出预算方案。财务预算管理全方位开展的优势在于各部门以及各岗位的控制标准以及评价依据得以明确，其工作绩效的考核也更加客观公正。 3、应确保编制预算方法与技巧的多样化，以提高预算的实用性与指导性。企业应根据企业财务制度的特点逐步通过零基预算的方法来编制预算，由于全面预算管理中包含诸多预算项目，预算项目不同的情况下业务发生特点以及规律也自然有所差异。因此在实践中我们不能一味孤立地通过特定的方法对每一个项目进行预算编制，而是应结合不同预算项目业务规律以及发生特点来选择相应的编制方法。就同一企业内部同一盘预算而言，我们既可以在编制预算时将成本费用控制设置为起点，又可以将目标利润设置为起点。总之要充分参考决策层的侧重点以及既定战略目标，以合理选择相应的出发点。较为常用的编制方法包括零基预算、固定预算、动态预算以及弹性预算几种，在预算编制实际应用中各有利弊，应注意的是在预算编制中不可陷入“上年基数+本年因素”这一模式。
（二）建立现代企业全面预算管理的考评体系
1、改进并逐步完善全面预算管理考核指标体系
就企业管理目标而言，虽然实施现实管理决策时有赖于财务指标的支持，但单纯依赖财务指标计算根本无法完成特定的某项决策，我们既要考虑财务指标，又要对其他无法计量或难以预测的因素因素予以充分考虑，例如非财务指标（包括产品质量、市场需求情况、设备利用率、新产品研发以及市场占有率等），此类非财务指标在特定情况下将对企业业务决策产生决定性作用。就战略管理角度分析来看，传统预算侧重于企业近期内部规划与行动，并围绕财务指标这一核心开展规划控制以及考核评价等工作，这种模式通常与企业战略目標之间存在相互脱节的问题。预算编制应对竞争对手、消费者群体等战略性因素，并将人力资源管理、后勤服务以及技术支持等指标纳入管理体系。因此预算考核过程中同样应重视并合理评价非财务指标。
加强预算分析和考核。预算方案的执行必须有配套的绩效考核体系，二者自成一体，才能确保预算管理的有效性。应在业绩考评体系中纳入全面预算管理，以便于切实落实全面预算管理工作。企业应将全面预算管理与绩效考核相联系，基于绩效考核体系评价标准以及有关考核指标实施相应的奖惩措施，这样才能顺利执行预算管理。应层层分解预算目标，并将其落实到下属各职能部门，预算应与绩效考评以及薪酬发放相结合，将预算指标与各个部门收入相互关联，确保部门预算得到有效执行。应定期分析并评估部门业绩和既定预算方案之间的差异，考评过程中应明确责任，对执行过程中出现的特雷可控与非可控因素予以区分，对于责任部门所创造的预算绩效，应根据节约支出金额或者增加收入的相应比例为其划拨一定奖励额度；而因为主观过失导致企业遭受损失者，应根据收入减少或者超支额度予以相应的责罚。
2、合理选择预算激励方式
（1）采取长短期奖励结合的方式，这对于企业现金流量的安排较为有利，企业员工也能够将长中短期利益有效结合为一体。以国外某企业为例，其报酬分配方式如下：员工年薪在报酬中所占比重为20%，另有35%为 3—10内年可分配报酬，福利、津贴、个人住房修理以及带薪休假等占据剩下的45%。
（2）在原预算目标的基础上结合预算实际完成量。预算目标是年度内预算总体发展目标的具体化表现，将预算考评和薪酬体系有效结合，有利于提高员工对企业整体竞争优势以及整体价值的关注度，员工的责任心也明显增强。
3、结合企业生命周期确定预算管理模式
预算管理模式的差异对于预算编制核心、方法以及程序的选择有决定性影响，我们在选择预算管理模式时应切实体现出企业战略发展重点差异以及行业差异性。与此同时，企业预算管理模式也应符合企业发展战略以及经营理念，并对年度预算目标要求做出切实、全面的反映。企业应基于生命周期理论来推动预算管理目标和管理模式的有效结合，既要利用设定预算目标来指导构建预算管理模式，又要利用合理构建预算管理模式为实现预算目标提供有效保障。
结束语
我们必须对全面预算管理有深层次的认识和理解，在正确运用全面预算管理的基础上建立高效组织体系，合理设定预算目标，同时还应做好预算编制、控制、分析以及考评等各个相关步骤，确保全面预算管理的特点与优势得到充分发挥，以便于更好地指导企业发展。这样才能确保企业经营活动遵循企业战略方向以及经营目标来进行，才能推动企业稳健、良性发展，提高企业管理水平。但考虑到全面预算管理在国内企业管理中的应用时间相对较短，我们仍需在长期实践中不断积累、分析和总结，逐步改进这种管理体系，使之进一步完善。（作者单位：上海福茂信息技术工程有限公司）
参考文献：
[1] 岳贤军.浅谈成本预算管理在企业生产经营中的应用[J].理论学刊，2012（z1）：90.
[2] 徐浩菁.分析思考企业预算管理存在的主要问题和措施[J].价值工程，2014（28）：168-168，169.
[3] 赵贺春，聂风娜.管理风格对企业预算管理的影响分析[J].会计之友，2012（04）：62-63.
[4] 车凤英.试论企业预算管理现状及创新[J].中国商贸，2015（05）：24-26.
[5] 宋民生.企业预算管理的常见问题及对策[J].中国经贸导刊，2011（04）：73-74.