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摘要：文章针对传统培训模式所存在弊端引出多家世界500强企业实践证明取得不菲成绩新的培训模式——行动学习，并对新兴起的行动学习法的涵义、与传统培训学习的区别、实施步骤和关键成功因素做全面介绍，旨在让更多的企业界人士认识和深入了解行动学习的深刻涵义以及借鉴使用。
关键词：人力资源开发；培训学习；行动学习
一、引言
在21世纪的知识经济年代，企业之间日益激烈的竞争更多的表现在人才之间的竞争。我国大部分企业已逐步开始意识到，面对当今市场外部环境变化迅速且充满不确定性的情况下，企业要提升企业的核心竞争力并想在市场竞争中立于不败之地，必须要依靠更多高素质、快速学习能力、创新能力强的人才。近年来，我国企业也开始注重了对人力资源的开发，把提升企业中高层领导的领导力和战略管理能力、提高全体员工的知识、技能水平作为一项非常重要的任务，并通过各种途径对员工进行教育或培训，旨在从人力资源管理提升到人力资本管理。然而，我国企业对人力资源的开发更多的是采取传统的培训模式对员工进行培训，即以课堂讲授为主要培训方式：教师讲、学员听。课堂讲授的传统培训模式暴露出的系列问题，如教师与培训对象之间的互动不足、培训方式枯燥呆板、内容没有针对性、培训效果并没有达到预期目的等。行动学习，即解决问题式的项目制培训是近年来兴起的一种新的培训模式，能有效克服传统课堂授课的培训模式存在的弊端，明显较快改善员工工作绩效，行动学习改变了员工从消极的“要我学”到积极的“我要学”的学习态度。行动学习在世界500强的企业实践证明有较好的效果，如GE的领导力开发、西门子公司的S5培训和波音公司1999年的全球领导力的项目等都取得了不菲的成绩。行动学习在我国的实践更多的在教育界受到关注，绝大多数企业对行动学习仍较陌生。本文旨在对突破传统培训的新模式——行动学习的涵义、与传统培训学习的区别、实施步骤、关键成功因素等做全面介绍，旨在让更多的企业界人士认识和深入了解行动学习的深刻涵义以及借鉴使用。
二、行动学习的涵义
行动学习法产生于30年代的欧洲，创始人为英国的雷金纳德，瑞文斯(Reginnald Ravens)教授。早在1938年瑞文斯在其的论文中提到行动学习，但并没有引起人们的重视。直到1971年瑞文斯教授在其《发展高效管理者》一书中才正式提出了行动学习理论与方法。瑞文斯认为“没有行动就没有学习，而没有学习就没有行动”，并提出了行动学习的等式：L=P O。其中“L”指的是学习；“P”指的是程序化知识的指导(Programmed Knowledge)；“O”指的是询问，对不明事务的新的洞察力(Questioning Insight)。根据瑞文斯关于行动学习的提法，我们可以看出其认为学习是只有把“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。
麦克·佩德勒(Mike Pedler)(1991)认为，行动学习意味着自我发展与组织发展德双赢结果，基于问题的行动既解决问题，又能改变解决问题的人。行动学习的成功主要依靠询问，而不是想当然的知识或指导。英国学者伊恩·麦吉尔和利兹·贝蒂指出：“行动学习是一个以完成预定的工作为目的，在同事的支持下的持续不断地反思与学习的过程。行动学习中，参加者通过解决工作中遇到的实际问题，反思他们自己的经验，相互学习和提高。”
马奎特(Marquardt)于1996年将行动学习描述为“涉及一小组人在解决实际问题的同时，不仅关注他们的学习内容，而且关注他们的学习对每个小组成员，乃至整个组织带来益处的过程和有效项目”。其同时提出“行动学习是建立在个体或群体的经验和知识及能够产生创造性新知识的巧妙而新奇的询问的基础之上的”。
爱伦，毛姆福特(Alarl Mumford)等人(1997)经过行动学习的实践研究。对瑞文斯的学习等式进行了修正，并提出新的学习等式：L=O1 P O2。爱伦·毛姆福特等人认为最有效的学习来自于迫切解决某个问题的驱动力，所以学习是以相关问题、困惑或机会的发问开始，即等式中的“O1”。针对某一需要迫切解决的问题，会有一些已经形成的相关知识，具有这些知识有利于问题的解决，所以学习的第二步是获取相关知识，这些知识往往通过指导或讲授的方式进行学习，即等式中的“P”。最初提出的问题和相关知识的结合，会引发对问题的重新定义，激发出更为多样化或更有深度的见解，该过程由团队成员共同促进，即等式中的“Q2”。
通过以上各位学者对行动学习描述的各种定义，我们不难看出学者们对行动学习有在以下方面是有一致认识的：行动学习的基础是反思与行动的相互联系；行动学习是为了解决企业实际工作中某一特定问题而进行的学习；行动学习是团队成员通过指导或讲授方式获取相关知识的基础上，分享、反思和询问自己的经验并互相碰撞对所需解决的问题产生新的见解或创意，创造性地解决工作中的实际问题，从而不断互相促进、互相学习和提高的过程。可见，行动学习是“在干中学”、“在反思中学”以及“在学习中学会学习”的有机结合的循环过程。
三、行动学习与传统培训学习的区别
1．学习的理论假设不同。传统培训学习背后的理论假设是：学习者是知识的接收器，讲师是知识的发送者，学习者会正确地将知识储存在头脑中，并在需要时应用。而行动学习背后的理论假设并不认为学习是简单的发送和接收的过程，而是有意图的、积极的、自觉的和建设性的实践学习，包括互动的意图、行动和反思活动(钟敏、何平，2007)。
2．学习的目标不同。传统的培训学习主要为目标提升个人知识、技能的培训，提高员工的整体素质水平，并没有很明确地要解决某一实际工作中的具体问题。而行动学习的首要的目标是解决企业中面对现实中工作中碰到的具体问题，通过互相学习、分享经验和反思碰撞解决具体问题的过程中同步提升个人的知识和技能水平。蔡厚清(2007)认为行动学习的主要目标为培养管理人员长期关注问题的能力、深入研究问题的能力和处理人际关系的能力。
3．学习的速度不同。传统的培训学习企业不同层级的员工会有所不同，但总体来说时间相对比较短，时间也相对固定。而行动学习的时间比较长。尽管不同的行动学习项目有不同的时间安排和结构，但一般最短的需要3个月，有些行动学习项目有可能是1年甚至2年(张鼎昆，2005)。
4．学习的方式不同。传统的培训学习更多的是采取集中式的授课方式进行，教员讲、学员听是最为常见的作法，学员更多的是采取强记的方式。而行动学习是通过团队。采取学习知识、分享经验、创造性地研究解决问题和展开实际行动四位一体的循环学习方式(张振亭、李冬， 2005)，学员通过“干中学”、“反思中学”。
5．学习的效果不同。学习方式的不同对学习效果产生直接的影响，我们通过表1的比较中，我们可以看出行动学习将会比传统的培训学习产生更加好的效果。因为行动学习的过程中，不但要阅读、听到、看到并亲自去做，所以学习效果明显会比传统培训学习方式的效果好。
四、行动学习的实施步骤
雷金纳德，瑞文斯(Reginnald Ravens)行动学习是一个体验(对一定情况下行动结果的观察和反思)、理解(在体验的基础上，形成或重新形成对形势的理解)、计划(根据新形成或重新定义的理解，制定行动计划，以便影响形势)和行动(在一定背景下执行或试验计划)的循环过程(麦克，佩德勒等人，1991)，勒温(Lewin)和柯布尔(Kolb)认为学习是一个从做(实践)、反思、思考、到决策的循环过程。行动学习法具有反思性、合作性、行动性特征等。我们不难看出行动学习过程是以团队支持下通过行动与反思的不断循环来学习为理念构建起来的。结合所描述的行动学习的循环过程，按照以下的步骤来实施行动学习项目：
1．选择行动学习主题，即选择拟解决工作中存在的问题，行动学习是通过解决工作中遇到的实际问题的过程中学习，所以首先要做的是明确学习的主题，选择拟解决企业实际工作的何问题。行动学习主题选择是否有意义，是否能激发学员的学习积极性非常重要。一个带有急迫性、重要性的学习主题。是激发团队成员高昂的学习激情与投入地学习的关键要素，真实的学习要求真实的主题。所以选择学习主题是否成功在很大程度上已经决定了该行动学习项目的成败，
2．组建行动学习团队和选择辅导老师。选择并明确行动学习的主题之后，就是成立行动学习的团队。行动学习的团队成员必须能优势互补，有不同的知识结构和工作经验，一方面可以促进良好合作：另一方面避免由于思维惯性造成缺乏新的创意产生和解决问题的新思想。团队成员的人数也不宜过多，以6人～8人为佳。行动学习的辅导老师也是一个非常关键的角色，不但起到传授知识的角色，同时承担了煽动者的角色，所以在选择该角色人物时要考虑其知识结构同时更要考虑其激发学员学习和思考的技巧。
3．向行动学习团队成员传授解决问题所需的基本知识和经验，并对所需解决的问题进行重新定义。
接下来就是要向行动学习团队成员传授解决问题所需的基本知识，成员之间并一起分享各自的工作经验。结合所学习的基本知识和共享的工作经验，对行动学习项目所提出来的所需解决问题进行重新定义。
4．鼓励提出各种解决问题的创意，不断讨论、反思和碰撞并提出解决问题的方案。
对所解决问题定义后，借助头脑风暴法、思维导图法、六顶帽子法等方法鼓励团队成员提出各种解决问题的创意和思想，不断深入讨论和碰撞提出解决问题的可行方案，并确定最优方案。
5．展示和评价解决问题方案，并进一步优化修改方案。行动学习的项目以解决问题为结果导向，所以必须拿出解决方案。该步骤就是把整体方案向企业相关人员展示和讲解，根据相关人员对解决问题方案进行评价和建议进行进一步修正，形成最终方案。
6．解决问题方案的执行或实施。行动学习的最后一个步骤就是实施解决问题的方案，把方案落到实处。
五、行动学习取得成功的关键因素
行动学习可以促使“培训”走向“学习”，让培训变得更有效率。但是行动学习项目要想取得成功以下的几个因素非常关键。
1．行动学习项目主题的选择。行动学习主题选择是否有意义，是否能激发学员的学习积极性非常重要。一个带有急迫性、重要性的学习主题。是激发团队成员高昂的学习激情与投入地学习的关键要素，真实的学习要求真实的主题，不真实学习团队成员感受不到真实的压力和风险。一些特别琐碎的问题不值得行动学习团队花费这么长时间来讨论研究。所以选择学习主题是否成功在很大程度上已经决定了该行动学习项目的成败。
2．高层管理者的大力支持和投入。高层管理者的大力支持和投入在行动学习法的应用中显得非常重要。只有高层管理者对行动学习的项目高度重视才能引起学习团队成员在思想上的足够重视。同时在企业内部的政治斗争中生存的行动学习团队要求高层管理者至少要有一位成员投入到行动学习项目中来，才能从组织层面确保行动学习项目顺利展开。此外，只有高层管理者的大力支持，才能保证来自不同部门不同岗位的学习团队成员不受其上级主管的太多影响，从时间上保证各位团队成员有足够的时间投入行动学习项目。多数企业都努力推动行动学习计划，但却没有让学习在日常工作中部分摆脱出来。即使学习者志愿参加到团队中，也经常会面临学习任务与日常职责的冲突，特别是管理人员。
3．对行动学习团队成员的激励。行动学习项目的周期一般都比较长，整个学习过程漫长且破费心思。如何确保行动学习团队成员在该过程中充满激情和活力，并不断在反思的过程中提出新的思想和创意。对行动学习团队成员的激励是否到位在该过程中起到比较关键的作用。在经济人假设的前提下，激励不到位时团队成员干好干坏一个样。很难想象团队成员会全身心投入到解决问题上来。所以要确保行动学习项目的成功要对团队成员有相应的绩效考核。并紧密同其的薪资、晋升等挂钩，从制度层面保证团队成员的理性行为，促进行动学习项目的顺利开展。
关键词：人力资源开发；培训学习；行动学习
一、引言
在21世纪的知识经济年代，企业之间日益激烈的竞争更多的表现在人才之间的竞争。我国大部分企业已逐步开始意识到，面对当今市场外部环境变化迅速且充满不确定性的情况下，企业要提升企业的核心竞争力并想在市场竞争中立于不败之地，必须要依靠更多高素质、快速学习能力、创新能力强的人才。近年来，我国企业也开始注重了对人力资源的开发，把提升企业中高层领导的领导力和战略管理能力、提高全体员工的知识、技能水平作为一项非常重要的任务，并通过各种途径对员工进行教育或培训，旨在从人力资源管理提升到人力资本管理。然而，我国企业对人力资源的开发更多的是采取传统的培训模式对员工进行培训，即以课堂讲授为主要培训方式：教师讲、学员听。课堂讲授的传统培训模式暴露出的系列问题，如教师与培训对象之间的互动不足、培训方式枯燥呆板、内容没有针对性、培训效果并没有达到预期目的等。行动学习，即解决问题式的项目制培训是近年来兴起的一种新的培训模式，能有效克服传统课堂授课的培训模式存在的弊端，明显较快改善员工工作绩效，行动学习改变了员工从消极的“要我学”到积极的“我要学”的学习态度。行动学习在世界500强的企业实践证明有较好的效果，如GE的领导力开发、西门子公司的S5培训和波音公司1999年的全球领导力的项目等都取得了不菲的成绩。行动学习在我国的实践更多的在教育界受到关注，绝大多数企业对行动学习仍较陌生。本文旨在对突破传统培训的新模式——行动学习的涵义、与传统培训学习的区别、实施步骤、关键成功因素等做全面介绍，旨在让更多的企业界人士认识和深入了解行动学习的深刻涵义以及借鉴使用。
二、行动学习的涵义
行动学习法产生于30年代的欧洲，创始人为英国的雷金纳德，瑞文斯(Reginnald Ravens)教授。早在1938年瑞文斯在其的论文中提到行动学习，但并没有引起人们的重视。直到1971年瑞文斯教授在其《发展高效管理者》一书中才正式提出了行动学习理论与方法。瑞文斯认为“没有行动就没有学习，而没有学习就没有行动”，并提出了行动学习的等式：L=P O。其中“L”指的是学习；“P”指的是程序化知识的指导(Programmed Knowledge)；“O”指的是询问，对不明事务的新的洞察力(Questioning Insight)。根据瑞文斯关于行动学习的提法，我们可以看出其认为学习是只有把“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。
麦克·佩德勒(Mike Pedler)(1991)认为，行动学习意味着自我发展与组织发展德双赢结果，基于问题的行动既解决问题，又能改变解决问题的人。行动学习的成功主要依靠询问，而不是想当然的知识或指导。英国学者伊恩·麦吉尔和利兹·贝蒂指出：“行动学习是一个以完成预定的工作为目的，在同事的支持下的持续不断地反思与学习的过程。行动学习中，参加者通过解决工作中遇到的实际问题，反思他们自己的经验，相互学习和提高。”
马奎特(Marquardt)于1996年将行动学习描述为“涉及一小组人在解决实际问题的同时，不仅关注他们的学习内容，而且关注他们的学习对每个小组成员，乃至整个组织带来益处的过程和有效项目”。其同时提出“行动学习是建立在个体或群体的经验和知识及能够产生创造性新知识的巧妙而新奇的询问的基础之上的”。
爱伦，毛姆福特(Alarl Mumford)等人(1997)经过行动学习的实践研究。对瑞文斯的学习等式进行了修正，并提出新的学习等式：L=O1 P O2。爱伦·毛姆福特等人认为最有效的学习来自于迫切解决某个问题的驱动力，所以学习是以相关问题、困惑或机会的发问开始，即等式中的“O1”。针对某一需要迫切解决的问题，会有一些已经形成的相关知识，具有这些知识有利于问题的解决，所以学习的第二步是获取相关知识，这些知识往往通过指导或讲授的方式进行学习，即等式中的“P”。最初提出的问题和相关知识的结合，会引发对问题的重新定义，激发出更为多样化或更有深度的见解，该过程由团队成员共同促进，即等式中的“Q2”。
通过以上各位学者对行动学习描述的各种定义，我们不难看出学者们对行动学习有在以下方面是有一致认识的：行动学习的基础是反思与行动的相互联系；行动学习是为了解决企业实际工作中某一特定问题而进行的学习；行动学习是团队成员通过指导或讲授方式获取相关知识的基础上，分享、反思和询问自己的经验并互相碰撞对所需解决的问题产生新的见解或创意，创造性地解决工作中的实际问题，从而不断互相促进、互相学习和提高的过程。可见，行动学习是“在干中学”、“在反思中学”以及“在学习中学会学习”的有机结合的循环过程。
三、行动学习与传统培训学习的区别
1．学习的理论假设不同。传统培训学习背后的理论假设是：学习者是知识的接收器，讲师是知识的发送者，学习者会正确地将知识储存在头脑中，并在需要时应用。而行动学习背后的理论假设并不认为学习是简单的发送和接收的过程，而是有意图的、积极的、自觉的和建设性的实践学习，包括互动的意图、行动和反思活动(钟敏、何平，2007)。
2．学习的目标不同。传统的培训学习主要为目标提升个人知识、技能的培训，提高员工的整体素质水平，并没有很明确地要解决某一实际工作中的具体问题。而行动学习的首要的目标是解决企业中面对现实中工作中碰到的具体问题，通过互相学习、分享经验和反思碰撞解决具体问题的过程中同步提升个人的知识和技能水平。蔡厚清(2007)认为行动学习的主要目标为培养管理人员长期关注问题的能力、深入研究问题的能力和处理人际关系的能力。
3．学习的速度不同。传统的培训学习企业不同层级的员工会有所不同，但总体来说时间相对比较短，时间也相对固定。而行动学习的时间比较长。尽管不同的行动学习项目有不同的时间安排和结构，但一般最短的需要3个月，有些行动学习项目有可能是1年甚至2年(张鼎昆，2005)。
4．学习的方式不同。传统的培训学习更多的是采取集中式的授课方式进行，教员讲、学员听是最为常见的作法，学员更多的是采取强记的方式。而行动学习是通过团队。采取学习知识、分享经验、创造性地研究解决问题和展开实际行动四位一体的循环学习方式(张振亭、李冬， 2005)，学员通过“干中学”、“反思中学”。
5．学习的效果不同。学习方式的不同对学习效果产生直接的影响，我们通过表1的比较中，我们可以看出行动学习将会比传统的培训学习产生更加好的效果。因为行动学习的过程中，不但要阅读、听到、看到并亲自去做，所以学习效果明显会比传统培训学习方式的效果好。
四、行动学习的实施步骤
雷金纳德，瑞文斯(Reginnald Ravens)行动学习是一个体验(对一定情况下行动结果的观察和反思)、理解(在体验的基础上，形成或重新形成对形势的理解)、计划(根据新形成或重新定义的理解，制定行动计划，以便影响形势)和行动(在一定背景下执行或试验计划)的循环过程(麦克，佩德勒等人，1991)，勒温(Lewin)和柯布尔(Kolb)认为学习是一个从做(实践)、反思、思考、到决策的循环过程。行动学习法具有反思性、合作性、行动性特征等。我们不难看出行动学习过程是以团队支持下通过行动与反思的不断循环来学习为理念构建起来的。结合所描述的行动学习的循环过程，按照以下的步骤来实施行动学习项目：
1．选择行动学习主题，即选择拟解决工作中存在的问题，行动学习是通过解决工作中遇到的实际问题的过程中学习，所以首先要做的是明确学习的主题，选择拟解决企业实际工作的何问题。行动学习主题选择是否有意义，是否能激发学员的学习积极性非常重要。一个带有急迫性、重要性的学习主题。是激发团队成员高昂的学习激情与投入地学习的关键要素，真实的学习要求真实的主题。所以选择学习主题是否成功在很大程度上已经决定了该行动学习项目的成败，
2．组建行动学习团队和选择辅导老师。选择并明确行动学习的主题之后，就是成立行动学习的团队。行动学习的团队成员必须能优势互补，有不同的知识结构和工作经验，一方面可以促进良好合作：另一方面避免由于思维惯性造成缺乏新的创意产生和解决问题的新思想。团队成员的人数也不宜过多，以6人～8人为佳。行动学习的辅导老师也是一个非常关键的角色，不但起到传授知识的角色，同时承担了煽动者的角色，所以在选择该角色人物时要考虑其知识结构同时更要考虑其激发学员学习和思考的技巧。
3．向行动学习团队成员传授解决问题所需的基本知识和经验，并对所需解决的问题进行重新定义。
接下来就是要向行动学习团队成员传授解决问题所需的基本知识，成员之间并一起分享各自的工作经验。结合所学习的基本知识和共享的工作经验，对行动学习项目所提出来的所需解决问题进行重新定义。
4．鼓励提出各种解决问题的创意，不断讨论、反思和碰撞并提出解决问题的方案。
对所解决问题定义后，借助头脑风暴法、思维导图法、六顶帽子法等方法鼓励团队成员提出各种解决问题的创意和思想，不断深入讨论和碰撞提出解决问题的可行方案，并确定最优方案。
5．展示和评价解决问题方案，并进一步优化修改方案。行动学习的项目以解决问题为结果导向，所以必须拿出解决方案。该步骤就是把整体方案向企业相关人员展示和讲解，根据相关人员对解决问题方案进行评价和建议进行进一步修正，形成最终方案。
6．解决问题方案的执行或实施。行动学习的最后一个步骤就是实施解决问题的方案，把方案落到实处。
五、行动学习取得成功的关键因素
行动学习可以促使“培训”走向“学习”，让培训变得更有效率。但是行动学习项目要想取得成功以下的几个因素非常关键。
1．行动学习项目主题的选择。行动学习主题选择是否有意义，是否能激发学员的学习积极性非常重要。一个带有急迫性、重要性的学习主题。是激发团队成员高昂的学习激情与投入地学习的关键要素，真实的学习要求真实的主题，不真实学习团队成员感受不到真实的压力和风险。一些特别琐碎的问题不值得行动学习团队花费这么长时间来讨论研究。所以选择学习主题是否成功在很大程度上已经决定了该行动学习项目的成败。
2．高层管理者的大力支持和投入。高层管理者的大力支持和投入在行动学习法的应用中显得非常重要。只有高层管理者对行动学习的项目高度重视才能引起学习团队成员在思想上的足够重视。同时在企业内部的政治斗争中生存的行动学习团队要求高层管理者至少要有一位成员投入到行动学习项目中来，才能从组织层面确保行动学习项目顺利展开。此外，只有高层管理者的大力支持，才能保证来自不同部门不同岗位的学习团队成员不受其上级主管的太多影响，从时间上保证各位团队成员有足够的时间投入行动学习项目。多数企业都努力推动行动学习计划，但却没有让学习在日常工作中部分摆脱出来。即使学习者志愿参加到团队中，也经常会面临学习任务与日常职责的冲突，特别是管理人员。
3．对行动学习团队成员的激励。行动学习项目的周期一般都比较长，整个学习过程漫长且破费心思。如何确保行动学习团队成员在该过程中充满激情和活力，并不断在反思的过程中提出新的思想和创意。对行动学习团队成员的激励是否到位在该过程中起到比较关键的作用。在经济人假设的前提下，激励不到位时团队成员干好干坏一个样。很难想象团队成员会全身心投入到解决问题上来。所以要确保行动学习项目的成功要对团队成员有相应的绩效考核。并紧密同其的薪资、晋升等挂钩，从制度层面保证团队成员的理性行为，促进行动学习项目的顺利开展。