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曾几何时，很多白领都以就职于世界500强企业为荣，哪怕仅仅和这些500强沾上点边也显得腰杆更直了些。但随着外企本地化进程的深入，外企原本神秘的光环已经不再耀得人睁不开眼。相反，很多外企出现了水土不服症状，究其原因，是外企的发展没有与本地发展真正融合，没有与当地共同进步。因此，如何与时俱进地与本地企业、政府打交道，成为外企的要务。这不仅是外企领导者要学习的，同样也是外企员工要迅速掌握的。
外企风光不在了吗？IBM风光不在了吗？
这两个问题的内涵并不相同，但却都是IBM中国第三代领导人——IBM大中华区董事长陈黎明首要面对的尖锐话题。8月10日，他和他的领导班子部分成员首度亮相面对媒体。
作为最早进入中国的外企，IBM历任三代领导人：第一代周伟焜，第二代钱大群，第三代陈黎明。与前两代“纯蓝”（第一份工作就在IBM）执掌帅印不同，陈黎明不但是个空降兵，而且此前从未涉及IT领域。还有一个值得关注的角度，那就是周伟焜出生中国香港，钱大群出生中国台湾，而陈黎明出生在中国新疆。
是的，本土和跨界，他是如此不同。笔者甚至认为，读懂了他就读懂了外企的中国境遇。
本土，外企的选择
回顾外企在中国的几十年发展，可以总结为经历了这样几个阶段：
一、将中国作为制造工厂。外企意识到中国廉价的劳动力和土地资源，出于成本考量在中国大肆建厂。这可以联系到一系列颇有画面感的词汇，“沿海工厂”、“流水线”，“打工青年”，“OEM”……
二、将中国作为销售市场。这时，外企开始意识到中国市场的人口红利和发展前景，外企办事处和分公司纷纷成立，北京的丽都商圈、上海的联谊大厦都曾经是第一代外企扎堆的地方。
三、将中国作为人才基地。随着中国的发展，外企开始将中国作为全球研发的一部分，在中国的产业布局不仅是产品销售和产品制造，也涉及企业的核心部署。
现在，面对中国自主创新的整体环境，尚显薄弱的实体经济，外企要如何看待中国，又该如何拥抱中国？
记得IBM作为最早进入中国的外企，每每都会提到1979年IBM在新中国的第一个客户沈阳鼓风机厂，其实它在中国的第一个客户甚至可以回溯到上个世纪初的协和医院。而面对这一挑战性的话题，最先表态的仍然是IBM。
IBM董事长及首席执行官罗睿兰女士今年3月在中国发展论坛上曾这样定下基调：“跨国公司不能只把中国当作制造基地，也不能仅是把国际技术引入中国。跨国公司现在应该和中国的合作伙伴一起发展中国自身的信息技术。中国是一个拥有13亿人口的大国，必须要有自己的信息技术和信息行业。我认为这是IBM一个巨大的机遇。”
IBM在这个新时代的选择就是做“中国合伙人”。这是外企扎根中国的选择，也反应映了一个时代的变迁，这就是外企在中国的境遇。
前瞻性的把握、识时务的敏锐，这显然是陈黎明欣赏这家百年企业的原因。不似互联网企业一般喧闹，却如此淡定地把握时势，用他的话说，IBM让他动心的就是这种“低调而不平凡”的企业个性。
那么，陈黎明能为IBM带来什么？
在“中国合伙人”的整体战略下，在新疆出身长大的陈黎明，了解中国本土的文化和价值观，而此后的美国求学经历，以及之后历任新加坡、德国、南非、美国、英国等企业的从业经验，又使他具备更广阔的国际化视野。他的上一个职位是英国石油公司中国公司董事长，可以说：对外，从政府到媒体，从客户到友商他都深谙其道；对内，从高管到员工，从流程到管理他都轻车熟路。
在“中国合伙人”时期，IBM需要成为中国政府、企业客户、产业合作伙伴，以及中国员工的合伙人。IBM需要陈黎明，因为他会让IBM更懂中国。
跨界，领导"纯蓝"班底
他为什么来到IBM，又如何领导一群“纯蓝”班底？
都说企业转型期间，未知比已知更容易打破常规，选择空降是一种战略。全球最著名的例子莫过于郭士纳，是的，还是IBM。他领导了IBM在二十年前的一场重大转型，但他此前也没有IT经历，只是一个“卖饼干”的。
在IBM新的转型时期，具体谁选择谁，还需要一份冥冥中的默契和惺惺相惜。
作为一个全球的技术领导型企业，“中国合伙人”的战略对于IBM不是口号而是行动。向中国合作伙伴授权核心技术源代码，授权芯片知识产权，诚意与中国深度合作，IBM的企业文化中显然有一种魄力。同样，作为一个在新疆出生长大的北方汉子，陈黎明骨子里也有一种血性。
在回答为何选择在这样一个并不明朗的时期来到IBM的时候，他的回答中透着北方人的直爽和领导者的睿智：“世界很大，我想去看看”，“隔行如隔山，但隔行不隔理”。
其实，跨界对于陈黎明来说可以说是“家常便饭”，除了在亚洲、非洲、欧洲和美洲企业的从业经历，他也横跨食品、化工、石油等多个行业，领导过企业并购重组，也带领过企业自身转型。
已经到任半年的陈黎明，“走访了很多地方，举行了几十场座谈会，见了几百个员工”，提出了IBM转型思考的3 3战略。三大战略支柱：目前任务再造核心业务，中期计划推进新的成长计划，长期战略推动尖端科技落地中国。三大战略支点：互信、人才、简化流程。
这样的“新官上任三把火”具体会如何执行，可谓仁者见仁、智者见智。但从陈黎明对于IBM离职员工的态度上可见互信与坦诚之心。在“大众创业、万众创新”的潮流下，不少员工从IBM离职，有的还组建自己的创业企业，甚至还成立了一个组织——“青帮”，意为“青出于蓝”。
“成立‘青帮’说明IBM的烙印依然深深地烙在他们心中，他们依然关注IBM。”陈黎明很欣慰。据悉，IBM第三代领导班子组建后，“青帮”注册量大幅度攀升，他们不再是游兵散勇，IBM更可以把他们看作是一种资源。一个有意思的插曲便是，就在IBM大中华区总经理王天義正式任命那天，她甚至还接到了“青帮”的演讲邀请。IBM现任高管做客离职员工组织“青帮”，这在其他企业是不多见的。而“青帮”的完整释意应为“青出于蓝，互相帮衬”，一种轻松的氛围和彼此珍惜的缘分随即呈现出来，这种缘分是可以延续下去的。
人才是企业的未来，坦诚互信是一种无形的纽带，所以领导者的特质尤为重要。这种特质既可以领导“纯蓝”和“深蓝”的高管班底，也能够对离职员工产生感情的纽带。陈黎明首次亮相所表现的坦诚、直爽、睿智，甚至是北方汉子的那种血性，可以感染到身边的每一个人。
正所谓领导不同，气场相近。至少IBM第三代领导人的特质是笔者所欣赏的领导类型。未来IBM中国需要在他领导下实现转型。
外企风光不在了吗？IBM风光不在了吗？
这两个问题的内涵并不相同，但却都是IBM中国第三代领导人——IBM大中华区董事长陈黎明首要面对的尖锐话题。8月10日，他和他的领导班子部分成员首度亮相面对媒体。
作为最早进入中国的外企，IBM历任三代领导人：第一代周伟焜，第二代钱大群，第三代陈黎明。与前两代“纯蓝”（第一份工作就在IBM）执掌帅印不同，陈黎明不但是个空降兵，而且此前从未涉及IT领域。还有一个值得关注的角度，那就是周伟焜出生中国香港，钱大群出生中国台湾，而陈黎明出生在中国新疆。
是的，本土和跨界，他是如此不同。笔者甚至认为，读懂了他就读懂了外企的中国境遇。
本土，外企的选择
回顾外企在中国的几十年发展，可以总结为经历了这样几个阶段：
一、将中国作为制造工厂。外企意识到中国廉价的劳动力和土地资源，出于成本考量在中国大肆建厂。这可以联系到一系列颇有画面感的词汇，“沿海工厂”、“流水线”，“打工青年”，“OEM”……
二、将中国作为销售市场。这时，外企开始意识到中国市场的人口红利和发展前景，外企办事处和分公司纷纷成立，北京的丽都商圈、上海的联谊大厦都曾经是第一代外企扎堆的地方。
三、将中国作为人才基地。随着中国的发展，外企开始将中国作为全球研发的一部分，在中国的产业布局不仅是产品销售和产品制造，也涉及企业的核心部署。
现在，面对中国自主创新的整体环境，尚显薄弱的实体经济，外企要如何看待中国，又该如何拥抱中国？
记得IBM作为最早进入中国的外企，每每都会提到1979年IBM在新中国的第一个客户沈阳鼓风机厂，其实它在中国的第一个客户甚至可以回溯到上个世纪初的协和医院。而面对这一挑战性的话题，最先表态的仍然是IBM。
IBM董事长及首席执行官罗睿兰女士今年3月在中国发展论坛上曾这样定下基调：“跨国公司不能只把中国当作制造基地，也不能仅是把国际技术引入中国。跨国公司现在应该和中国的合作伙伴一起发展中国自身的信息技术。中国是一个拥有13亿人口的大国，必须要有自己的信息技术和信息行业。我认为这是IBM一个巨大的机遇。”
IBM在这个新时代的选择就是做“中国合伙人”。这是外企扎根中国的选择，也反应映了一个时代的变迁，这就是外企在中国的境遇。
前瞻性的把握、识时务的敏锐，这显然是陈黎明欣赏这家百年企业的原因。不似互联网企业一般喧闹，却如此淡定地把握时势，用他的话说，IBM让他动心的就是这种“低调而不平凡”的企业个性。
那么，陈黎明能为IBM带来什么？
在“中国合伙人”的整体战略下，在新疆出身长大的陈黎明，了解中国本土的文化和价值观，而此后的美国求学经历，以及之后历任新加坡、德国、南非、美国、英国等企业的从业经验，又使他具备更广阔的国际化视野。他的上一个职位是英国石油公司中国公司董事长，可以说：对外，从政府到媒体，从客户到友商他都深谙其道；对内，从高管到员工，从流程到管理他都轻车熟路。
在“中国合伙人”时期，IBM需要成为中国政府、企业客户、产业合作伙伴，以及中国员工的合伙人。IBM需要陈黎明，因为他会让IBM更懂中国。
跨界，领导"纯蓝"班底
他为什么来到IBM，又如何领导一群“纯蓝”班底？
都说企业转型期间，未知比已知更容易打破常规，选择空降是一种战略。全球最著名的例子莫过于郭士纳，是的，还是IBM。他领导了IBM在二十年前的一场重大转型，但他此前也没有IT经历，只是一个“卖饼干”的。
在IBM新的转型时期，具体谁选择谁，还需要一份冥冥中的默契和惺惺相惜。
作为一个全球的技术领导型企业，“中国合伙人”的战略对于IBM不是口号而是行动。向中国合作伙伴授权核心技术源代码，授权芯片知识产权，诚意与中国深度合作，IBM的企业文化中显然有一种魄力。同样，作为一个在新疆出生长大的北方汉子，陈黎明骨子里也有一种血性。
在回答为何选择在这样一个并不明朗的时期来到IBM的时候，他的回答中透着北方人的直爽和领导者的睿智：“世界很大，我想去看看”，“隔行如隔山，但隔行不隔理”。
其实，跨界对于陈黎明来说可以说是“家常便饭”，除了在亚洲、非洲、欧洲和美洲企业的从业经历，他也横跨食品、化工、石油等多个行业，领导过企业并购重组，也带领过企业自身转型。
已经到任半年的陈黎明，“走访了很多地方，举行了几十场座谈会，见了几百个员工”，提出了IBM转型思考的3 3战略。三大战略支柱：目前任务再造核心业务，中期计划推进新的成长计划，长期战略推动尖端科技落地中国。三大战略支点：互信、人才、简化流程。
这样的“新官上任三把火”具体会如何执行，可谓仁者见仁、智者见智。但从陈黎明对于IBM离职员工的态度上可见互信与坦诚之心。在“大众创业、万众创新”的潮流下，不少员工从IBM离职，有的还组建自己的创业企业，甚至还成立了一个组织——“青帮”，意为“青出于蓝”。
“成立‘青帮’说明IBM的烙印依然深深地烙在他们心中，他们依然关注IBM。”陈黎明很欣慰。据悉，IBM第三代领导班子组建后，“青帮”注册量大幅度攀升，他们不再是游兵散勇，IBM更可以把他们看作是一种资源。一个有意思的插曲便是，就在IBM大中华区总经理王天義正式任命那天，她甚至还接到了“青帮”的演讲邀请。IBM现任高管做客离职员工组织“青帮”，这在其他企业是不多见的。而“青帮”的完整释意应为“青出于蓝，互相帮衬”，一种轻松的氛围和彼此珍惜的缘分随即呈现出来，这种缘分是可以延续下去的。
人才是企业的未来，坦诚互信是一种无形的纽带，所以领导者的特质尤为重要。这种特质既可以领导“纯蓝”和“深蓝”的高管班底，也能够对离职员工产生感情的纽带。陈黎明首次亮相所表现的坦诚、直爽、睿智，甚至是北方汉子的那种血性，可以感染到身边的每一个人。
正所谓领导不同，气场相近。至少IBM第三代领导人的特质是笔者所欣赏的领导类型。未来IBM中国需要在他领导下实现转型。