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摘要：文章分析了L集团成长过程，剖析在民营企业成长过程中，创新驱动作用对企业成长转型的影响。文章还结合L集团案例，分析企业家精神与创新、历史压力与随机事件共同影响企业成长，以及面对压力和随机事件，企业家做出的破解对策。在中国特定的经济转型背景下，企业的成长会突破原有的惯性路径，出现转折变化。
关键词：创新驱动；民营企业；成长路径；转型
改革开放30多年来，伴随着我国市场经济体制的不断完善，民营企业在我国经济发展中起到了重要的作用。但是民营企业并没有形成统一的概念，学者们都从不同的角度提出了自己的看法。众多的学者对于民营企业的发展转型、民营企业的成长模式、民营企业创新等进行了深入研究（王庆喜，2004；佟铃，2012；剧锦文，2013）。波特认为企业的发展成长应当立足于创新，由创新驱动，而不是要素驱动或投资驱动，依靠大量的投资和消耗资源促使企业企业运转是不可靠的，企业必须通过创新实现可持续的发展。
一、 理论与文献回顾
1912年熊彼特提出创新概念后，安蒂思·潘罗斯（1959）继承了熊彼特企业创新的思想，提出创新是一个内生性的变量，企业的成长是由企业的内在因素决定的，并提出了企业成长的内在动力机制问题。潘罗斯是第一个强调企业内部知识创造是企业增长源泉的西方经济学家。当代动态企业能力理论中的组织管理机制、知识创造理论和企业发展路径问题都可以在她的理论中找到直接或间接的答案。潘罗斯认为企业增长的动力是企业内部知识的增加，而知识的积累、整合和创造是企业创新的基础。
潘罗斯之后，对企业成长问题的研究越来越多，国内学者运用企业成长理论开始对中国民营企业成长的各种问题进行研究，如民营企业的功能、民营企业家精神、民营企业内外情景等。韵江（2006）以大连陆明集团为案例，通过案例分析法分析陆明集团创新变迁与能力演化路径，认为企业自主创新战略的形成是一个复杂的动态累积过程。曹建海、黄群慧（2004） 认为制度创新和管理模式创新在民营企业成长过程中发挥了关键作用，并从成长方向、成长速度和成长动力三个方面提出了管理民营企业的措施。剧锦文（2013）从中国民营企业转型与升级的过程出发，分析了中国民营企业成长的演化历程与路径选择。饶扬德（2008）认为市场创新、技术创新和管理创新三者相互作用，并在此基础上提出了“创新协同驱动型企业成长模式”。本文主要从创新及企业外部环境等角度分析民营企业成长问题。
二、 基于创新驱动的L集团成长演化路径
L集团是国家重点高新技术企业、国家创新型企业和上市公司，国内环氧乙烷精深加工新材料行业中的龙头企业，也是全球最大的太阳能晶硅切割液的制造商和国内最大的混凝土减水剂聚醚的制造商。L集团的发展路径大致可以分为五个阶段。
第一阶段（1989年～1993年），创立环氧乙烷聚合新技术研究课题组，凭借开发的高新技术成果，创建了L化学，为环氧乙烷衍生精细专用化学品的创新开发与生产经营奠定基础。
第二阶段（1993年～1999年），L化学经历了八年的大学校办企业的发展，奠定了L化学产业创新发展的基础。1993年，依靠自己科技创新与成果转化的第一批环氧乙烷衍生的精细化工产品壬基酚聚氧乙烯醚（10）一次性试车成功，开始涉足洗涤和纺织印染市场。在不到一年的时间里，相继开发、生产和销售了壬基酚聚氧乙烯醚系列产品、聚乙二醇系列产品、脂肪醇聚氧乙烯醚系列产品、脂肪酸聚氧乙烯酯系列产品、蓖麻油聚氧乙烯醚系列产品、甘油聚氧乙烯醚系列产品和脂肪胺聚氧乙烯醚系列产品等八大系列近百个品种。1996年，开始重点环氧乙烷衍生精细化工产品在农药助剂中的应用，市场领域不断拓宽。
第三阶段（1999年～2002年），主管学校的体制发生了重大变化，公司面临着被剥离民营化或终止的选择，公司的创始人们坚定不移地选择了继续运营。1999年，公司又开始向油田化学品进军，并很快瞄准了临近的辽河油田稠油破乳剂的难题攻关。经过近一年的努力，成功开发了辽河油田特稠油破乳剂，并替代进口产品，成为了辽河油田特稠油破乳剂的主要制造经营公司和供应商，进一步拓展了市场领域。
第四阶段（2002年～2003年），确定“大趋势、大市场、少竞争”的经营模式，从传统精细化工向战略性精细化工新兴产业的转变。十年间，L集团逐渐发展成为了国内环氧乙烷衍生精细化工新材料研究、开发、生产与应用领域中颇有名气的科技创新型企业。虽然市场领域覆盖了农药、医药、涂料、采油、炼化、纺织、印染、清洗等数十个领域，产品品种近四百种，客户多达几百个的局面，但销售增长率却不高。因此转变发展思路和经营模式是L集团走出困局的必然选择。
第五阶段（2003年至今）以“大趋势、大市场、少竞争”经营原则，开发生产高附加值的新产品。按照“立足环氧创造价值”的发展战略和“大趋势、大市场、少竞争”的开发与经营策略，L集团集中研发和市场开发力量，在国内率先创新研究开发了OXSI系列晶硅切割液，并很快投放了市场，成为了L集团首个拥有具有自主知识产权的新产品。在接下来的三年里，公司通过市场定位和企业内部筛选，确定了第二个符合“大趋势、大市场、少竞争”的战略产品。
L集团创新驱动的成长演进路径的五个阶段的发展是在L集团自主创新能力的驱动下不断成长和变化的动态过程，在L集团成长的过程中，实现企业成长和转型的关键环节应该归因于企业创新战略的不断变化和累积。Burgelman（2002）和Prabhu（2005）认为，企业从创新策略到创新战略的的发展过程是一个动态变化的过程，经历了长期的积累，在不同的成长阶段，不同的技术阶段，企业有不同的创新方式，而且企业内外环境的变化也使得企业的创新类型不断演化。但是创新与能力在演化过程中的每一个阶段并不是一个简单的转换，而是包含了特定的含义和互动在内。对于L集团来说，集团的创新战略正式在这种氛围中形成的，而且也具有了独特的创新特质。
关键词：创新驱动；民营企业；成长路径；转型
改革开放30多年来，伴随着我国市场经济体制的不断完善，民营企业在我国经济发展中起到了重要的作用。但是民营企业并没有形成统一的概念，学者们都从不同的角度提出了自己的看法。众多的学者对于民营企业的发展转型、民营企业的成长模式、民营企业创新等进行了深入研究（王庆喜，2004；佟铃，2012；剧锦文，2013）。波特认为企业的发展成长应当立足于创新，由创新驱动，而不是要素驱动或投资驱动，依靠大量的投资和消耗资源促使企业企业运转是不可靠的，企业必须通过创新实现可持续的发展。
一、 理论与文献回顾
1912年熊彼特提出创新概念后，安蒂思·潘罗斯（1959）继承了熊彼特企业创新的思想，提出创新是一个内生性的变量，企业的成长是由企业的内在因素决定的，并提出了企业成长的内在动力机制问题。潘罗斯是第一个强调企业内部知识创造是企业增长源泉的西方经济学家。当代动态企业能力理论中的组织管理机制、知识创造理论和企业发展路径问题都可以在她的理论中找到直接或间接的答案。潘罗斯认为企业增长的动力是企业内部知识的增加，而知识的积累、整合和创造是企业创新的基础。
潘罗斯之后，对企业成长问题的研究越来越多，国内学者运用企业成长理论开始对中国民营企业成长的各种问题进行研究，如民营企业的功能、民营企业家精神、民营企业内外情景等。韵江（2006）以大连陆明集团为案例，通过案例分析法分析陆明集团创新变迁与能力演化路径，认为企业自主创新战略的形成是一个复杂的动态累积过程。曹建海、黄群慧（2004） 认为制度创新和管理模式创新在民营企业成长过程中发挥了关键作用，并从成长方向、成长速度和成长动力三个方面提出了管理民营企业的措施。剧锦文（2013）从中国民营企业转型与升级的过程出发，分析了中国民营企业成长的演化历程与路径选择。饶扬德（2008）认为市场创新、技术创新和管理创新三者相互作用，并在此基础上提出了“创新协同驱动型企业成长模式”。本文主要从创新及企业外部环境等角度分析民营企业成长问题。
二、 基于创新驱动的L集团成长演化路径
L集团是国家重点高新技术企业、国家创新型企业和上市公司，国内环氧乙烷精深加工新材料行业中的龙头企业，也是全球最大的太阳能晶硅切割液的制造商和国内最大的混凝土减水剂聚醚的制造商。L集团的发展路径大致可以分为五个阶段。
第一阶段（1989年～1993年），创立环氧乙烷聚合新技术研究课题组，凭借开发的高新技术成果，创建了L化学，为环氧乙烷衍生精细专用化学品的创新开发与生产经营奠定基础。
第二阶段（1993年～1999年），L化学经历了八年的大学校办企业的发展，奠定了L化学产业创新发展的基础。1993年，依靠自己科技创新与成果转化的第一批环氧乙烷衍生的精细化工产品壬基酚聚氧乙烯醚（10）一次性试车成功，开始涉足洗涤和纺织印染市场。在不到一年的时间里，相继开发、生产和销售了壬基酚聚氧乙烯醚系列产品、聚乙二醇系列产品、脂肪醇聚氧乙烯醚系列产品、脂肪酸聚氧乙烯酯系列产品、蓖麻油聚氧乙烯醚系列产品、甘油聚氧乙烯醚系列产品和脂肪胺聚氧乙烯醚系列产品等八大系列近百个品种。1996年，开始重点环氧乙烷衍生精细化工产品在农药助剂中的应用，市场领域不断拓宽。
第三阶段（1999年～2002年），主管学校的体制发生了重大变化，公司面临着被剥离民营化或终止的选择，公司的创始人们坚定不移地选择了继续运营。1999年，公司又开始向油田化学品进军，并很快瞄准了临近的辽河油田稠油破乳剂的难题攻关。经过近一年的努力，成功开发了辽河油田特稠油破乳剂，并替代进口产品，成为了辽河油田特稠油破乳剂的主要制造经营公司和供应商，进一步拓展了市场领域。
第四阶段（2002年～2003年），确定“大趋势、大市场、少竞争”的经营模式，从传统精细化工向战略性精细化工新兴产业的转变。十年间，L集团逐渐发展成为了国内环氧乙烷衍生精细化工新材料研究、开发、生产与应用领域中颇有名气的科技创新型企业。虽然市场领域覆盖了农药、医药、涂料、采油、炼化、纺织、印染、清洗等数十个领域，产品品种近四百种，客户多达几百个的局面，但销售增长率却不高。因此转变发展思路和经营模式是L集团走出困局的必然选择。
第五阶段（2003年至今）以“大趋势、大市场、少竞争”经营原则，开发生产高附加值的新产品。按照“立足环氧创造价值”的发展战略和“大趋势、大市场、少竞争”的开发与经营策略，L集团集中研发和市场开发力量，在国内率先创新研究开发了OXSI系列晶硅切割液，并很快投放了市场，成为了L集团首个拥有具有自主知识产权的新产品。在接下来的三年里，公司通过市场定位和企业内部筛选，确定了第二个符合“大趋势、大市场、少竞争”的战略产品。
L集团创新驱动的成长演进路径的五个阶段的发展是在L集团自主创新能力的驱动下不断成长和变化的动态过程，在L集团成长的过程中，实现企业成长和转型的关键环节应该归因于企业创新战略的不断变化和累积。Burgelman（2002）和Prabhu（2005）认为，企业从创新策略到创新战略的的发展过程是一个动态变化的过程，经历了长期的积累，在不同的成长阶段，不同的技术阶段，企业有不同的创新方式，而且企业内外环境的变化也使得企业的创新类型不断演化。但是创新与能力在演化过程中的每一个阶段并不是一个简单的转换，而是包含了特定的含义和互动在内。对于L集团来说，集团的创新战略正式在这种氛围中形成的，而且也具有了独特的创新特质。