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采取何种成长方式,视公司成长战略而定
不断开创新事业,带动公司成长,是每一位公司领导人最重要的工作之一,也是最困难的挑战,因为新创事业的成功比例不到十分之一,可是为了公司持续成长又不得不做。每一项产品都会有生命周期,如果不投入资源开发新的事业,公司就会缺乏成长动能,发展就会停滞,也无法继续吸引优秀人才。
为了让公司不断成长,有些公司采取并购方式进入新的产业,或是进入同一产业之互补产品,比方Google并购了Youtube,进入影音服务;Orocle并购Sieble ,由ERP 进入CRM领域;鸿海公司则不断并购IT产业价值链上的公司,促成其每年成长30%,成为全球最大代工工厂 ;美国GE、Tyco公司也都是采取并购方式成长。
但是,并购的成本相当高,也不见得会保证成功,一般公司则采取自己投入新创事业开发之途径,如果能够成功,成本显然低廉很多,但是要投入时间成本。采取何种方式成长,视公司之成长战略而异,从企业地域特色来看,西方大公司比较偏好以并购方式成长,东方企业大都采取企业内新创事业之成长模式。
两种模式
东方企业企业内新创事业,大致可以分成几种模式:一是在自己已经熟悉的产业市场,找寻新产品事业机会,扩大在该产业的扎根能力。日本Toyota公司就是不断在轿车市场创新产品,成为全球最大汽车厂;Acer则专注在计算机市场发展,这种成长的模式必须以质量或是成本控制为公司之核心专长。二是利用本身的核心能力,进入其他新的产业或市场。
这种成长模式,困难度显然比第一种方式高很多。因为要进入另一个领域或产业的专业知识障碍较高,一般成功率比较低,也需要有长期抗战或失败收场之心理准备。HP在2000年一度想进入IT顾问咨询行业,但是不到几年时间就草草收兵;反之,IBM则自1993年开始成功的进入顾问行业,至今每年给IBM带来将近300亿美元顾问服务收入。IBM是利用其近百年来积累之企业管理经验,将这些管理经验的核心专长打包成为产品,成功的开创出蓝海。这种模式的成功需要许多的创新血液,以价值创新开创新的事业蓝海。
不管是第一种模式或是第二种模式,成功的机会都不高。
为什么企业的新创事业成功比例不高? 道理很简单,因为新创事业有了公司成功的包袱,而一般新创公司只会专注一项产品,而且是倾全公司之资源投入,成功机会反而比已经成功公司的新创事业还大。
新创事业成功的关键
企业如何管理新创事业,才能让新创事业获得成功?我个人认为,新创事业要成功,关键因素有如下几项:
CEO要亲自带领新创事业。因为这种“从无到有”的新事业,可能要做许多临时决定。公司里大概也只有CEO能够决定。比方说要破格晋用一位高手,要采购一项昂贵的设备,要与其他机构签定战略合作等,这些事情也只有CEO能够果断迅速地决策。由CEO亲自领军,对新创事业团队有很高的激励作用,同时全公司主管都会认识到公司对新创事业成功的决心,也比较愿意投入新创事业。
挑选具有创业精神的优秀干部。新创事业不同于已经成功成熟之事业,不但没有成功轨迹可循,也充满着变量与困难,只有具有创业精神的主管,才愿意也才能胜任这样的艰巨任务。一般在公司里,大部分的主管都不愿意接受新创事业挑战,有些CEO退而求其次对外举才,但是外来的主管还需要经过一段时间的磨合,往往会花去大半年的时间,最后大都以失败收场。我建议新创事业主帅一定要由公司选任具有创业冒险特质的主管担任,其他部门主管再考虑由外面招聘,这是新创事业成功非常关键的条件。
不断调整以瞄准市场。新创事业所开拓的市场一般具备未成熟、游戏规则尚未制定等特质。可能对公司擅长领域而言产业技术诀窍完全陌生,市场变数很大。所以在进行新事业开拓的时候需要不断聚焦,不断调整瞄准市场的准确度,调配资源跟进,结合公司已有长处,策略上扬长避短,最终找到合适的定位。
给予足够资源与时间。资源与时间都是机会成本,为事业成功需要具备的基本要素。广义的看资源,成就事业需要的战略思维能力、高效组织整合、充沛的资金投入等;狭义来看,无外乎眼光、人才和资金。中小型企业灵活,但缺乏资源与时间,对机会的把握度要求更高。大型企业在资源与时间上较具优势,但也取决于公司高层的耐心。无论企业规模如何,对新事业投入的时间和耐心是成功的必要条件,优秀的人才及持续资金的投入则是制胜的法宝。
与现有组织隔离。管理实践表明,组织的同质性越高,其凝聚力和执行力会越高。但是硬币的另外一面是,同质性也容易滋生思维固化或行为能力迟缓。这样的组织对新创事业不一定适用。在获得足够支持的情况下,新的组织没有太多框架的干涉,更容易进行思维上的突破,组织高效的行动,获得占领市场的先机。
奖赏新创事业成功的优秀干部。新创事业没有成功轨迹可以依循,新创事业困难度与风险度都相对比成熟事业要高许多,又要忍耐长时间的失败或是亏损,一般主管大都不愿意接受新创事业的任务,所以公司必须要有一套鼓励新创事业主管的机制,成功当然一定要大大奖赏,给予股票选择权或是大笔红利,如此才能够激励有更多的主管愿意投身公司新创事业,为公司成长寻找活水。即便是新创事业不成功,也不应该处罚负责之主管,因为新创事业成功机率本来就不高,如果因为新创事业失败就处分主管,那么以后更没有主管愿意接受这份高风险的差事,所以不但不应该处罚他们,反而应该奖励他们,甚至给予破格的升迁。总之,企业不应该制度性的处罚创新者。
到底应该给新创事业多少时间? 这是一个十分难以抉择的问题,只能靠CEO的过人智慧与远见来判断,毕竟环境一直在变,当环境已经改变,新创事业成功的条件已不复存在时,就应该当机立断放弃或是转进。
有时候成功的条件是存在的,但是市场的规模还没有形成,如果过早放弃,可能会失去成功的大机会。反之,市场还未成熟或是还在酝酿中,如果不修正投入规模,最后可能会发生还没成功,钱已经烧完或是股东已经没有耐心不愿意再投资,而被迫草草收场。这种情况最好的方法是缩小规模,先将新创事业保留一口气,等待时机到了,你就可以领先竞争者以抢占先机。
* 作者系研华公司全球总经理、研华中国公司总经理
不断开创新事业,带动公司成长,是每一位公司领导人最重要的工作之一,也是最困难的挑战,因为新创事业的成功比例不到十分之一,可是为了公司持续成长又不得不做。每一项产品都会有生命周期,如果不投入资源开发新的事业,公司就会缺乏成长动能,发展就会停滞,也无法继续吸引优秀人才。
为了让公司不断成长,有些公司采取并购方式进入新的产业,或是进入同一产业之互补产品,比方Google并购了Youtube,进入影音服务;Orocle并购Sieble ,由ERP 进入CRM领域;鸿海公司则不断并购IT产业价值链上的公司,促成其每年成长30%,成为全球最大代工工厂 ;美国GE、Tyco公司也都是采取并购方式成长。
但是,并购的成本相当高,也不见得会保证成功,一般公司则采取自己投入新创事业开发之途径,如果能够成功,成本显然低廉很多,但是要投入时间成本。采取何种方式成长,视公司之成长战略而异,从企业地域特色来看,西方大公司比较偏好以并购方式成长,东方企业大都采取企业内新创事业之成长模式。
两种模式
东方企业企业内新创事业,大致可以分成几种模式:一是在自己已经熟悉的产业市场,找寻新产品事业机会,扩大在该产业的扎根能力。日本Toyota公司就是不断在轿车市场创新产品,成为全球最大汽车厂;Acer则专注在计算机市场发展,这种成长的模式必须以质量或是成本控制为公司之核心专长。二是利用本身的核心能力,进入其他新的产业或市场。
这种成长模式,困难度显然比第一种方式高很多。因为要进入另一个领域或产业的专业知识障碍较高,一般成功率比较低,也需要有长期抗战或失败收场之心理准备。HP在2000年一度想进入IT顾问咨询行业,但是不到几年时间就草草收兵;反之,IBM则自1993年开始成功的进入顾问行业,至今每年给IBM带来将近300亿美元顾问服务收入。IBM是利用其近百年来积累之企业管理经验,将这些管理经验的核心专长打包成为产品,成功的开创出蓝海。这种模式的成功需要许多的创新血液,以价值创新开创新的事业蓝海。
不管是第一种模式或是第二种模式,成功的机会都不高。
为什么企业的新创事业成功比例不高? 道理很简单,因为新创事业有了公司成功的包袱,而一般新创公司只会专注一项产品,而且是倾全公司之资源投入,成功机会反而比已经成功公司的新创事业还大。
新创事业成功的关键
企业如何管理新创事业,才能让新创事业获得成功?我个人认为,新创事业要成功,关键因素有如下几项:
CEO要亲自带领新创事业。因为这种“从无到有”的新事业,可能要做许多临时决定。公司里大概也只有CEO能够决定。比方说要破格晋用一位高手,要采购一项昂贵的设备,要与其他机构签定战略合作等,这些事情也只有CEO能够果断迅速地决策。由CEO亲自领军,对新创事业团队有很高的激励作用,同时全公司主管都会认识到公司对新创事业成功的决心,也比较愿意投入新创事业。
挑选具有创业精神的优秀干部。新创事业不同于已经成功成熟之事业,不但没有成功轨迹可循,也充满着变量与困难,只有具有创业精神的主管,才愿意也才能胜任这样的艰巨任务。一般在公司里,大部分的主管都不愿意接受新创事业挑战,有些CEO退而求其次对外举才,但是外来的主管还需要经过一段时间的磨合,往往会花去大半年的时间,最后大都以失败收场。我建议新创事业主帅一定要由公司选任具有创业冒险特质的主管担任,其他部门主管再考虑由外面招聘,这是新创事业成功非常关键的条件。
不断调整以瞄准市场。新创事业所开拓的市场一般具备未成熟、游戏规则尚未制定等特质。可能对公司擅长领域而言产业技术诀窍完全陌生,市场变数很大。所以在进行新事业开拓的时候需要不断聚焦,不断调整瞄准市场的准确度,调配资源跟进,结合公司已有长处,策略上扬长避短,最终找到合适的定位。
给予足够资源与时间。资源与时间都是机会成本,为事业成功需要具备的基本要素。广义的看资源,成就事业需要的战略思维能力、高效组织整合、充沛的资金投入等;狭义来看,无外乎眼光、人才和资金。中小型企业灵活,但缺乏资源与时间,对机会的把握度要求更高。大型企业在资源与时间上较具优势,但也取决于公司高层的耐心。无论企业规模如何,对新事业投入的时间和耐心是成功的必要条件,优秀的人才及持续资金的投入则是制胜的法宝。
与现有组织隔离。管理实践表明,组织的同质性越高,其凝聚力和执行力会越高。但是硬币的另外一面是,同质性也容易滋生思维固化或行为能力迟缓。这样的组织对新创事业不一定适用。在获得足够支持的情况下,新的组织没有太多框架的干涉,更容易进行思维上的突破,组织高效的行动,获得占领市场的先机。
奖赏新创事业成功的优秀干部。新创事业没有成功轨迹可以依循,新创事业困难度与风险度都相对比成熟事业要高许多,又要忍耐长时间的失败或是亏损,一般主管大都不愿意接受新创事业的任务,所以公司必须要有一套鼓励新创事业主管的机制,成功当然一定要大大奖赏,给予股票选择权或是大笔红利,如此才能够激励有更多的主管愿意投身公司新创事业,为公司成长寻找活水。即便是新创事业不成功,也不应该处罚负责之主管,因为新创事业成功机率本来就不高,如果因为新创事业失败就处分主管,那么以后更没有主管愿意接受这份高风险的差事,所以不但不应该处罚他们,反而应该奖励他们,甚至给予破格的升迁。总之,企业不应该制度性的处罚创新者。
到底应该给新创事业多少时间? 这是一个十分难以抉择的问题,只能靠CEO的过人智慧与远见来判断,毕竟环境一直在变,当环境已经改变,新创事业成功的条件已不复存在时,就应该当机立断放弃或是转进。
有时候成功的条件是存在的,但是市场的规模还没有形成,如果过早放弃,可能会失去成功的大机会。反之,市场还未成熟或是还在酝酿中,如果不修正投入规模,最后可能会发生还没成功,钱已经烧完或是股东已经没有耐心不愿意再投资,而被迫草草收场。这种情况最好的方法是缩小规模,先将新创事业保留一口气,等待时机到了,你就可以领先竞争者以抢占先机。
* 作者系研华公司全球总经理、研华中国公司总经理