如果说开商店也有粉丝经济，索尔·普莱斯无疑是这一行的“教父”。在美国，他的经营手法启发了山姆·沃尔顿创办沃尔玛，他的分店经理吉姆·辛纳格创办了开市客（Costco）。他本人经营的普莱斯俱乐部最终与开市客合并，组成了美国最大的连锁会员制仓储卖场。
　　8月27日，开市客中国内地首家门店在上海开业，顾客爆满，甚至不得不临时停业。9月1日，开市客高管表示，中国市场潜力巨大，明年将开第二家店。这为“普莱斯开店术”的长盛不衰做了最新注脚。

筹集5万美元起家

　　生于1916年的普萊斯，来自一个俄罗斯犹太移民家庭。他的父亲在纽约辛苦打拼，拥有了一个服装厂。因为生意的缘故，一家人迁到加利福尼亚州圣迭戈市。
　　普莱斯从南加州大学法学院毕业，当了十几年律师，31岁时已成为一家律所的首席合伙人。1954年，他继承了一个仓库，想找租客。律所的两位客户建议他去看看洛杉矶一家名叫费科的会员制公司。这两个客户是做珠宝批发生意的，最近一直在向费科供应手表。普莱斯去了一趟，发现费科经营的场地和自己继承的仓库差不多，就问两个客户能不能也给自己供货。客户同意了。
　　会员制卖场这一行由此拉开帷幕。普莱斯说服了8个投资人，每人投资5000美元（1美元约合7.06元人民币），让律所掏了1万美元，联邦市场在1954年12月开张。他的货都来自当律师时的客户：两个珠宝批发商，一个家具商和一个酒商。所以，这个商场卖的货是比较奇特的组合，有珠宝、家具和酒。他熟悉供货商，货物质量不错，但品种有限，这也成为后来开市客的经营原则。
　　开业第一年，联邦市场的收入达到了450万美元，比普莱斯的预期高了4倍。这当中，会员制是个重要因素。联邦市场的会员资格起初只给公务员，开了13家分店后，会员资格才向公众开放。这培养起了会员“值钱”的公众印象。联邦市场的会费起初是终身2美元，后来改为一年2美元。这给超市带来了稳定的收入，同时也让中产阶层顾客在买便宜货的时候有面子和归属感。
　　要让顾客愿意掏会员费，就得让顾客高兴，最好的办法是实打实的优惠价格。2003年，普莱斯在接受采访时说：“我从不允许联邦市场用打折这个词。我们的理念是：以最低的利润率而不是最大的折扣来销售商品。我不许员工用价格比较、大甩卖之类的方式来促销。这些都是耍花招。如果你真的诚心对待顾客，就不应该赚太多的钱。”联邦市场一位老员工回忆：“我记得他差点炒了我鱿鱼，因为我促销太成功了。有一次我进了一大批清仓的电器，然后一星期就卖光了，利润率比平时高了一倍。他气得跳起来，说多赚的利润应该让给顾客。”
　　这一套做法都被开市客继承了下来。2018财年其商品销售营收为1384.34亿美元，会员费收入为31.42亿美元，净利润为31.34亿美元。它赚的就是会员费。

善待员工也是生产力

　　普莱斯的商品价格很低，靠的主要是压低运营成本。比如，他几乎不做广告，减少品种以降低库存（店里通常商品种类有限，品牌选择也不多），营业地点都选在地价便宜的偏僻地方。很长时间里，他的商店不接受信用卡，这一方面是为了降低手续费，另一方面“让顾客欠债消费有违他的理念”。普莱斯后来归纳，做生意的成功秘诀是要决定什么东西你放弃了仍能不流失生意：“你放弃耗费两个点利润的信用卡消费业务仍能生存吗？不做广告仍能生存吗？不在贵得要命的黄金地段开店仍能生存吗？”
　　人们经常把普莱斯和沃尔玛创始人山姆·沃尔顿相比较。两人是同一时代的折扣销售先锋人物，但两人的风格仍有不同。比如，沃尔顿以雇用低薪员工闻名，普莱斯则乐意给员工提供更好的待遇。普莱斯常说，自己喜欢看《每日工人报》而不是《华尔街日报》。老员工梅耶斯在普莱斯的企业工作了19年。当他的儿子在上世纪60年代做大手术时，多亏了企业提供的良好医保才渡过难关，这种福利在当时的美国零售业是独一无二的。

　　好福利带来的是好生意。到1975年，联邦市场有45家店，做了3亿美元生意。而沃尔玛有104家店，做了2.36亿美元生意。员工说，为普莱斯工作很不容易，因为他很严格;但如果你有成绩，他又非常乐意给员工机会。开市客的创办人吉姆·辛纳格就是普莱斯一手培养的。
　　辛纳格的第一份工作是在联邦市场。他回忆：“那时候，我一小时赚1.25美元，不算多，但是工作很激动人心，主要就是因为索尔。他能够看出我们做错的所有地方。”26岁时，辛纳格被普莱斯提拔为圣迭戈市联邦市场总店的经理。当时，这家店经营状况不佳。辛纳格找出了问题：“我们有太多的服装品种，我肩负减少品种的重任。在精简了种类后，我们的赢利重新回归正常。”普莱斯确定的“有限品种”原则再次得到验证。 　　普莱斯极为坚持自己的理念。1975年，他把联邦市场的控股权卖给了德国零售业巨头雨果·曼。普莱斯原本仍可继续负责经营，但当惯一把手的他第一次参加董事会就和曼大吵一通，因为曼要对经营进行一系列的改变。这一架吵得太狠，第二次开会，曼炒了普莱斯鱿鱼，还把普莱斯的办公室锁住不让他进。普莱斯起诉了曼，才讨回自己的薪水并从办公室拿回自己的文件。他的儿子拉里和罗伯特也跟着父亲一起辞职了。

一辈子就喜欢开店

　　熟悉开市客的人都知道，它的商品量都很大，是“批发级”的。事实上，美国很多社区小店的老板就是去开市客进货的。这种批发风格也是普莱斯留下的基因。
　　卖掉联邦市场后，普莱斯很快找到新的商机。他和圣迭戈的餐馆、便利店等小生意老板们聊天，发现大家有一个共同的苦恼：要去好几个地方进货，因为量不大，往往也拿不到好的价格。普莱斯想，如果有一个地方能让小老板们把货配齐了，价格也合理，一定有生意做。
　　1976年，在圣迭戈一家飞机部件厂的旧厂房里，普莱斯俱乐部的第一家店开张了。它以低价提供从轮胎、图书到家电各种各样的商品。普莱斯仍坚持此前的经营原则，但有一点他失算了：虽然会员费每年达25美元，但单做小老板们的生意还不够，第一年他就亏了75万美元。后来他把会员向大众开放，生意才真正红火起来。
　　另一件事也是他没想到的：1983年，已是普莱斯俱乐部高管的辛纳格离开他，创建了一家名为开市客的新公司，经营模式几乎照搬普莱斯俱乐部。辛纳格并不讳言这一点。他说，普莱斯教给他基本的经营模式。几年后他还说，开市客是“改进版的普莱斯俱乐部”。
　　普莱斯毕竟老了，扩张的速度慢了很多。也是在1983年，沃尔玛的沃尔顿开出了山姆俱乐部，也来争抢会员制仓储俱乐部这块业务，3年内开了40家，已经超过了普莱斯俱乐部的数量。沃尔顿也承认自己在“偷师”。两人第一次见面时，他对普莱斯说：“25年前我在休斯敦看到联邦市场，就知道这是个大生意。但是我没钱在大城市经营，所以回到家乡小镇开了第一家店。现在我有350家分店，7亿美元身家，股票在纽约证交所上市，这都要感谢您。”

　　普莱斯并不怕沃尔顿。他觉得沃尔顿扩张得太快，同一地区的多家商店在彼此抢生意。他更担心的是对自己知根知底的辛纳格。到1993年，普莱斯俱乐部已经有了94家商店，年营业额60亿美元。但普莱斯决定与辛纳格合作，两家合并组成普莱斯—开市客公司（1997年改名为开市客公司）。当时，整个行业过度拥挤了，重组是必要的。同一时间沃尔顿也递来橄榄枝，普莱斯却拒绝了。后来他说：“我们（指他和沃尔顿）都善于创新，但在扩张和控制方面略逊一筹。”
　　可能还有一个原因普莱斯没有说出来：辛纳格比沃尔顿更像自己。与普莱斯一样，辛纳格也以善待员工闻名。那时候，开市客的收银员工作4年后可以赚到4万美元年薪，这在折扣零售业是“闻所未闻”的。有人说这影响公司的财务表现，也有人认为良好的待遇降低了员工流动率，提高了生产力。辛纳格说：“我不认为让员工买得起车和房有什么错。我们要建一家50年不倒的企业。” 普莱斯也主张，公司的首席执行官和普通员工的待遇差别不能太大，相差10倍就可以了。辛纳格正是以此确定自己的薪水的。
　　这次合并完成后，普莱斯一度把精力集中在房地产投资和慈善事业上。但他还是喜欢开店，和儿子罗伯特一起开了家名为普莱斯智慧的会员制仓储俱乐部，主要在加勒比海和中美洲运营。到2009年他去世时，普莱斯智慧已在11个国家有了26家分店。如果他知道身后10年开市客“火”到了中国，或许会在天堂笑醒。