论文部分内容阅读
摘 要：基于本单位在专业技术人员管理与激励方面存在的问题，通过开展多通道专业职务设计，开辟专业技术人员专业职务发展通道，推动企业内部人才梯队建设，实现人力资本不断增值，促进公司市场竞争能力不断增强，最终实现员工成长成才与企业效益增长的良性循环。
关键词：专业技术人员；多通道；专业职务；职业发展
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）04-0182-02
一、问题的提出
某材料研究所（以下简称研究所）是某集团公司下属的一家工艺与材料研究型企业，拥有专职专业技术人员近100人，占从业人员的80%，其中70%都拥有工程师、高级工程师及以上职称或者硕士研究生及以上学历人员。由于对专技人员管理与激励不到位，导致存在以下方面的问题：
1.晋升通道不畅，人才流失严重。该研究所在员工成长与晋升方面主要依靠单一的行政晋升通道，论资排辈现象较为严重，导致优秀的专业技术人员缺乏有效的晋升机制，员工成就感不强，严重影响了工作积极性和创造性的发挥，导致人才流失严重或者出现在其位不谋其事的问题，极大地削弱了企业效率和市场竞争能力；同时员工单纯依靠职务晋升提升个人成就感的观念和意识急需转变。
2.薪酬激励不到位，专业技术人员作用发挥有限。由于该研究所薪酬与岗位挂钩，缺乏其他有效的激励方法和手段，对于那些没有走上行政管理岗位的优秀专业技术人员，在薪酬方面得不到充分激励，工作积极性不高，人浮于事现象严重，专业技术人员作用发挥有限。
3.把不适合的人放在不适合的岗位上，人力资源配置效率不高。该研究所在进行内部岗位调整时，优先将优秀的专业技术人员调整到行政管理岗位上；经常会出现部分专业技术人员在从技术岗位向管理岗位转型过程中，由于不适应管理岗位工作要求而出现挫折感，导致人力资源配置错位而造成严重的人力资源浪费。
二、多通道专业职务发展设计与管理
该研究所针对上述存在的问题，结合企业发展工作需要，在专业技术人员队伍中开展多通道专业职务人员评审工作，开辟了专业技术人员新的晋升通道，具体工作方法和管理要求如下：
（一）建立健全多通道管理制度
通过健全多通道管理制度，为多通道专业职务评审及管理工作提供了制度支持与保障。
1.制定《关于加强员工多通道成长机制建设的管理办法》，明确在公司专业技术人员队伍中开展多通道建设的目的、原则、职业成长通道、多通道评审规则及相关管理工作要求。该研究所结合企业实际和工作发展需要，按照主管工程师、主任工程师、二级专家、一级专家四个层级开展多通道建设，其中主管师、主任师分别与副科级、正科级对应，二级专家、一级专家分别与所长助理、副所长对应，享受相应行政级别待遇，但是在管理上以承担多通道建设项目为主，不承担对应行政级别的管理责任。
2.制定《多通道专业职务任职资格标准》，从专业知识、工作经验、工作成果等三个方面明确每个层级多通道专业职务人员应该具备的任职资格标准，让专业技术人员对照任职资格标准和自身工作实际，决定是否参与多通道评审或者参加那个层级的多通道评审。
3.制定《多通道专业职务人员绩效考核办法》，从多通道项目完成情况、专业指导能力和职业素养三个方面对多通道专业职务人员进行考核，明确考核标准和管理工作要求。
（二）开展多通道专业职务人员评审
在开展多通道专业职务评审时，成立以研究所一把手为组长的多通道专业职务领导小组，负责多通道专业职务人员的评审及考核工作；成立以主管领导为组长的多通道专业职务管理小组，负责多通道专业职务人员的日常管理工作，为多通道专业职务人员的评审、管理与考核提供组织保障。
多通道专业职务管理小组对参与评审人员的条件和任职资格标准进行初步筛选，对符合申报条件的人员，经过分类整理后，提交多通道专业职务领导小组进行评审。多通道专业职务领导小组重点从申报项目，按照项目的实施背景、项目的可行性、项目的经济效益、项目与公司发展的匹配度、项目与多通道层级的匹配度等方面进行评审。
（三）多通道专业职务人员管理
按照《多通道专业职务人员绩效考核办法》要求，及时开展多通道项目中期检查和年度考核，督促多通道专业职务人员按照评审项目进度开展项目的推进与实施，同时按照年度考核结果兑现多通道专业职务人员薪酬待遇。多通道专业职务人员日常工资按照原薪酬待遇执行，年终根据评价打分结果，折合成工资系数，例如评价结果为90分，则工资系数为0.9，并比照多通道专业职务人员对应的行政级别薪酬标准，按照“补差”的原则兑现薪酬待遇。
组织多通道专业职务人员开展“师带徒”和技术培训工作。通过签订师徒协议的方式，明确对徒弟的培养目标和任务，传承多通道专业职务人员的专业技能和实践经验，促进公司专业技术人员整体素质提升和人才梯队建设。
（四）多通道专业职务人员动态评价
该研究所多通道专业职务人员每届有效期为三年，三年届期满后，所有的多通道专业职务人员称号自动取消，并按照相关制度要求重新组织评审。同时每年开展一次多通道专业职务人员动态评审，对符合多通道专业职务人员评审条件和资格的人员及时补充进多通道专业职务人员队伍，对不符合要求的多通道专业职务人员及时淘汰出多通道专业职务人员队伍；对连续二年年度绩效评价结果低于70分人员，取消多通道专业职务人员称号，保持多通道专业职务人员队伍的动态性和活力。
三、多通道建设取得的初步成效
1.提升了项目管理能力。多通道专业职务人员承担项目来源主要有三个方面：一是在多通道专业职务人员专业领域范围内自行选择的课题，二是从企业范围内征集急需解决的课题，三是制约公司发展的重点、难点瓶颈问题。所有项目根据大小、难易程度、预期效果在公司范围内进行分类发布，并组织多通道专业职务人员对多通道项目进行招标。多通道专业职务人员作为项目负责人，组织开展项目的实施与管理；对不承担项目的多通道专业职务人员，保留多通道专业职务称号，不享受多通道专业职务人员薪酬待遇。该研究所自开展多通道专业职务评审三年来，共计评审多通道专家35人，多通道人员每年推进实施项目40余个，项目完成率达到100%，较好地解决了在生产经营过程中存在的专业技术难题和瓶颈问题，该研究所的项目管理水平得到进一步提升。 例如，该单位某一级专家自开展多通道专业职务评审以来，累计主持完成了孕育处理工艺研究及新型随流孕育装置研制、多品种中轮拖总装线接车台的研究应用、大型有芯工频感应电炉技术改进及应用性研究、电动翻转真空负压吸屑装置应用研究等多个项目，先后获得该集团公司科技进步一等奖和河南省科技进步二等奖各1项，获发明专利13项，对企业工艺技术水平的提升起到了积极推动作用。
2.激发了技术人员活力。通过开展多通道专业职务人员评审，给专业技术人员开辟了一条新的职业发展通道，有效解决了专业技术人员职业发展通道不畅的问题；同时通过项目管理，将更适合做技术研究的专业技术人员继续保留在专业技术岗位上发挥其专长，有效解决了岗能不匹配和人力资源配置错位的问题，进一步激发了专业技术人员开展技术研发的活力和动力，在任务分配时，从原来专挑轻松、容易的项目做，转变成纷纷抢先承担关键、重点、难点项目，该研究所的技术研发氛围和水平得到了明显改善和提升。
3.优化了技术人员素质结构。通过在专业知识、工作经验、工作成果三个方面明确多通道专业职务人员的任职资格标准，增强了专业技术人员参加继续教育、学历教育、职称评定、承担科研项目的积极性，专业技术人员队伍的学历、职称结构得到进一步优化，工作能力和专业技能得到进一步提升。同时通过师带徒，35名多通道专业职务人员共计带徒弟40人，并把徒弟业绩提升作为多通道专业职务人员业绩考核的因素之一，督促多通道专业职务人员对徒弟开展知识传承和专业指导，进一步增强了徒弟的专业技能和水平，专业技术人员的整体素质得到了进一步提升。
4.改善了薪酬激励效用。通过将多通道专业职务人员薪酬水平同相应的行政职务薪酬水平相对应、多通道专业职务人员薪酬发放同绩效考核与项目完成情况相结合、多通道项目与企业生产经营过程中存在的重点、难点问题相匹配的方式，改善了公司内部薪酬结构和薪酬发放标准，在保证薪酬基本保障功能的基础上，充分发挥了薪酬激励效用，极大地提升了专业技术人员工作积极性和创造性，为公司打造了一支素质结构优、技能水平高、企业归属感强的专业技术人员队伍，较好地满足了公司市场竞争和战略发展的需要。
5.提高了技术培训水平。将技术培训作为多通道专业职务人员业绩评价的要素之一，组织多通道专业职务人员开展专业技术培训，将多通道专业职务人员的知识、技能和工作经验在公司范围内进行交流和推广，促进了公司整体技术水平的提升。建立多通道专业职务人员专业技术培训管理台账，对没有开展技术培训的多通道专业职务人员，及时督促开展技术培训，平均每个多通道专业职务人员每年开展专业技术培训1次以上。通过师带徒、传帮带、技术培训等方式，较好的扭转了原来专业技术人员“埋头苦干、互不交流”的问题，在一定范围内实现了知识与技能的交流与共享。
四、结束语
随着企业市场竞争的加剧，企业构建核心竞争力的基点越来越明确地聚集到如何帮助员工构建符合竞争力要求的核心专长和技能。经过该研究所实践证明，多通道专业职务设计是提升员工核心技能的一种有效方法和手段，通过建立多种形式的专业职务发展通道，有利于加强公司内部人才梯队建设，实现人力资本不断增值，推动公司绩效不断提升，促进公司市场竞争能力不断增强，最终实现员工成长成才与企业效益增长的良性循环。[责任编辑 安世友]
关键词：专业技术人员；多通道；专业职务；职业发展
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）04-0182-02
一、问题的提出
某材料研究所（以下简称研究所）是某集团公司下属的一家工艺与材料研究型企业，拥有专职专业技术人员近100人，占从业人员的80%，其中70%都拥有工程师、高级工程师及以上职称或者硕士研究生及以上学历人员。由于对专技人员管理与激励不到位，导致存在以下方面的问题：
1.晋升通道不畅，人才流失严重。该研究所在员工成长与晋升方面主要依靠单一的行政晋升通道，论资排辈现象较为严重，导致优秀的专业技术人员缺乏有效的晋升机制，员工成就感不强，严重影响了工作积极性和创造性的发挥，导致人才流失严重或者出现在其位不谋其事的问题，极大地削弱了企业效率和市场竞争能力；同时员工单纯依靠职务晋升提升个人成就感的观念和意识急需转变。
2.薪酬激励不到位，专业技术人员作用发挥有限。由于该研究所薪酬与岗位挂钩，缺乏其他有效的激励方法和手段，对于那些没有走上行政管理岗位的优秀专业技术人员，在薪酬方面得不到充分激励，工作积极性不高，人浮于事现象严重，专业技术人员作用发挥有限。
3.把不适合的人放在不适合的岗位上，人力资源配置效率不高。该研究所在进行内部岗位调整时，优先将优秀的专业技术人员调整到行政管理岗位上；经常会出现部分专业技术人员在从技术岗位向管理岗位转型过程中，由于不适应管理岗位工作要求而出现挫折感，导致人力资源配置错位而造成严重的人力资源浪费。
二、多通道专业职务发展设计与管理
该研究所针对上述存在的问题，结合企业发展工作需要，在专业技术人员队伍中开展多通道专业职务人员评审工作，开辟了专业技术人员新的晋升通道，具体工作方法和管理要求如下：
（一）建立健全多通道管理制度
通过健全多通道管理制度，为多通道专业职务评审及管理工作提供了制度支持与保障。
1.制定《关于加强员工多通道成长机制建设的管理办法》，明确在公司专业技术人员队伍中开展多通道建设的目的、原则、职业成长通道、多通道评审规则及相关管理工作要求。该研究所结合企业实际和工作发展需要，按照主管工程师、主任工程师、二级专家、一级专家四个层级开展多通道建设，其中主管师、主任师分别与副科级、正科级对应，二级专家、一级专家分别与所长助理、副所长对应，享受相应行政级别待遇，但是在管理上以承担多通道建设项目为主，不承担对应行政级别的管理责任。
2.制定《多通道专业职务任职资格标准》，从专业知识、工作经验、工作成果等三个方面明确每个层级多通道专业职务人员应该具备的任职资格标准，让专业技术人员对照任职资格标准和自身工作实际，决定是否参与多通道评审或者参加那个层级的多通道评审。
3.制定《多通道专业职务人员绩效考核办法》，从多通道项目完成情况、专业指导能力和职业素养三个方面对多通道专业职务人员进行考核，明确考核标准和管理工作要求。
（二）开展多通道专业职务人员评审
在开展多通道专业职务评审时，成立以研究所一把手为组长的多通道专业职务领导小组，负责多通道专业职务人员的评审及考核工作；成立以主管领导为组长的多通道专业职务管理小组，负责多通道专业职务人员的日常管理工作，为多通道专业职务人员的评审、管理与考核提供组织保障。
多通道专业职务管理小组对参与评审人员的条件和任职资格标准进行初步筛选，对符合申报条件的人员，经过分类整理后，提交多通道专业职务领导小组进行评审。多通道专业职务领导小组重点从申报项目，按照项目的实施背景、项目的可行性、项目的经济效益、项目与公司发展的匹配度、项目与多通道层级的匹配度等方面进行评审。
（三）多通道专业职务人员管理
按照《多通道专业职务人员绩效考核办法》要求，及时开展多通道项目中期检查和年度考核，督促多通道专业职务人员按照评审项目进度开展项目的推进与实施，同时按照年度考核结果兑现多通道专业职务人员薪酬待遇。多通道专业职务人员日常工资按照原薪酬待遇执行，年终根据评价打分结果，折合成工资系数，例如评价结果为90分，则工资系数为0.9，并比照多通道专业职务人员对应的行政级别薪酬标准，按照“补差”的原则兑现薪酬待遇。
组织多通道专业职务人员开展“师带徒”和技术培训工作。通过签订师徒协议的方式，明确对徒弟的培养目标和任务，传承多通道专业职务人员的专业技能和实践经验，促进公司专业技术人员整体素质提升和人才梯队建设。
（四）多通道专业职务人员动态评价
该研究所多通道专业职务人员每届有效期为三年，三年届期满后，所有的多通道专业职务人员称号自动取消，并按照相关制度要求重新组织评审。同时每年开展一次多通道专业职务人员动态评审，对符合多通道专业职务人员评审条件和资格的人员及时补充进多通道专业职务人员队伍，对不符合要求的多通道专业职务人员及时淘汰出多通道专业职务人员队伍；对连续二年年度绩效评价结果低于70分人员，取消多通道专业职务人员称号，保持多通道专业职务人员队伍的动态性和活力。
三、多通道建设取得的初步成效
1.提升了项目管理能力。多通道专业职务人员承担项目来源主要有三个方面：一是在多通道专业职务人员专业领域范围内自行选择的课题，二是从企业范围内征集急需解决的课题，三是制约公司发展的重点、难点瓶颈问题。所有项目根据大小、难易程度、预期效果在公司范围内进行分类发布，并组织多通道专业职务人员对多通道项目进行招标。多通道专业职务人员作为项目负责人，组织开展项目的实施与管理；对不承担项目的多通道专业职务人员，保留多通道专业职务称号，不享受多通道专业职务人员薪酬待遇。该研究所自开展多通道专业职务评审三年来，共计评审多通道专家35人，多通道人员每年推进实施项目40余个，项目完成率达到100%，较好地解决了在生产经营过程中存在的专业技术难题和瓶颈问题，该研究所的项目管理水平得到进一步提升。 例如，该单位某一级专家自开展多通道专业职务评审以来，累计主持完成了孕育处理工艺研究及新型随流孕育装置研制、多品种中轮拖总装线接车台的研究应用、大型有芯工频感应电炉技术改进及应用性研究、电动翻转真空负压吸屑装置应用研究等多个项目，先后获得该集团公司科技进步一等奖和河南省科技进步二等奖各1项，获发明专利13项，对企业工艺技术水平的提升起到了积极推动作用。
2.激发了技术人员活力。通过开展多通道专业职务人员评审，给专业技术人员开辟了一条新的职业发展通道，有效解决了专业技术人员职业发展通道不畅的问题；同时通过项目管理，将更适合做技术研究的专业技术人员继续保留在专业技术岗位上发挥其专长，有效解决了岗能不匹配和人力资源配置错位的问题，进一步激发了专业技术人员开展技术研发的活力和动力，在任务分配时，从原来专挑轻松、容易的项目做，转变成纷纷抢先承担关键、重点、难点项目，该研究所的技术研发氛围和水平得到了明显改善和提升。
3.优化了技术人员素质结构。通过在专业知识、工作经验、工作成果三个方面明确多通道专业职务人员的任职资格标准，增强了专业技术人员参加继续教育、学历教育、职称评定、承担科研项目的积极性，专业技术人员队伍的学历、职称结构得到进一步优化，工作能力和专业技能得到进一步提升。同时通过师带徒，35名多通道专业职务人员共计带徒弟40人，并把徒弟业绩提升作为多通道专业职务人员业绩考核的因素之一，督促多通道专业职务人员对徒弟开展知识传承和专业指导，进一步增强了徒弟的专业技能和水平，专业技术人员的整体素质得到了进一步提升。
4.改善了薪酬激励效用。通过将多通道专业职务人员薪酬水平同相应的行政职务薪酬水平相对应、多通道专业职务人员薪酬发放同绩效考核与项目完成情况相结合、多通道项目与企业生产经营过程中存在的重点、难点问题相匹配的方式，改善了公司内部薪酬结构和薪酬发放标准，在保证薪酬基本保障功能的基础上，充分发挥了薪酬激励效用，极大地提升了专业技术人员工作积极性和创造性，为公司打造了一支素质结构优、技能水平高、企业归属感强的专业技术人员队伍，较好地满足了公司市场竞争和战略发展的需要。
5.提高了技术培训水平。将技术培训作为多通道专业职务人员业绩评价的要素之一，组织多通道专业职务人员开展专业技术培训，将多通道专业职务人员的知识、技能和工作经验在公司范围内进行交流和推广，促进了公司整体技术水平的提升。建立多通道专业职务人员专业技术培训管理台账，对没有开展技术培训的多通道专业职务人员，及时督促开展技术培训，平均每个多通道专业职务人员每年开展专业技术培训1次以上。通过师带徒、传帮带、技术培训等方式，较好的扭转了原来专业技术人员“埋头苦干、互不交流”的问题，在一定范围内实现了知识与技能的交流与共享。
四、结束语
随着企业市场竞争的加剧，企业构建核心竞争力的基点越来越明确地聚集到如何帮助员工构建符合竞争力要求的核心专长和技能。经过该研究所实践证明，多通道专业职务设计是提升员工核心技能的一种有效方法和手段，通过建立多种形式的专业职务发展通道，有利于加强公司内部人才梯队建设，实现人力资本不断增值，推动公司绩效不断提升，促进公司市场竞争能力不断增强，最终实现员工成长成才与企业效益增长的良性循环。[责任编辑 安世友]