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在当下的上海建筑市场，作为具有建筑总承包资质的企业，一般都具有相应的企业规模，相对应的内部管理也比较庞大。从财务成本核算的角度来说，一股分成二个层面：一是公司本部管理层面；二是工程项目部管理层面。一个建筑总承包公司，每年都会有几个以上建筑施工项目在同时进行。建立和健全企业成本控制制度，加强工程项目部的成本核算，是对建筑施工企业完成经济目标的有效保障。
近几年来，建筑市场环境发生了比较大的变化，建筑工程招投标制度日趋完善，建筑市场管理也加快了科学管理的进程。市场形势的发展要求建筑工程施工企业必须加强内部管理，尤其要加强建筑成本预算和成本控制能力。为此，上海一些建筑企业推出了不少行之有效的制度。笔者试以上海杰盛建设工程有限公司为例“解剖麻雀”，该公司陆续出台了《工程项目部成本核算办法》、《建筑市场投标文件审核批准制度》等，具有一定的实际操作效果。这些制度的建立对原成本核算方面的制度做了相应调整，解决了过去招标过程控制不严，成本预算不准确，施工过程成本失控，最终造成工程量大但效益不明显的问题。通过这些制度的建设和落实，为今后参与市场招标提供实实在在的科学依据，为公司成本控制，争取最大的经济效益，打下良好的基础。
公司成本控制的框架
公司分成二个成本控制层面，即公司本部成本控制和工程项目部成本控制。公司本部成本控制主要是控制公司基本的管理费用、财务费用、设备折旧、固定资产折旧费用等公司开支，直接纳入公司本部费用管理。而工程项目部成本控制主要对象是项目的工程结算成本控制。
为了和成本控制相配套，公司内部加强了材料仓库管理和机械设备管理。
公司本部成本控制
在建筑公司内部管理机构的组成中，除了有与一般公司相类似的管理部门外，还有按公司自身需要而设置的部门，如三总师室、工程安全、质量、材料、预决算等科室，以及因项目需要组成的工程项目部。人员的基本开支和人员培训费用，是公司成本支出的重头。其他管理费用，以及财务费用和折旧费用，占费用支出的小部分。为了维持公司人员的稳定，这部分费用由公司本部直接支出。在因工程建设需要组成新的工程项目部时，工程项目部的组成人员费用，在公司内部核算时，计人工程项目部的成本。同样，当工程项目部因工程需要，使用公司入库的材料、设备时也在内部核算时计人工程项目部的成本内。
工程项目部成本控制
公司承接到建设工程项目后，及时成立了该项目的工程项目部。工程项目部是执行建筑项目施工管理的直接部门。招标文件是工程项目部的管理目标。工程项目部实行内部成本承包管理机制。在工程项目部的成本中工程结算成本占比例最大。所以工程项目部成本控制的主要对象为工程结算成本。
1 对外分包管理：该公司和上海施工队伍普遍存在的情况一样，操作工人缺乏，必然要通过劳务分包方式完成施工任务，部分专业性强的施工作业，如桩基工程、门窗安装、消防设施等，还需对外分包。所以公司成立的工程项目部为了成本控制需要，必须配备熟悉工程预算的成本控制员和材料管理员。在签订专业分包作业合同和劳务分包合同前，公司规定必须通过预算员的审核，从而保证在对外分包工程中降低成本。
2 材料采购管理：施工现场原料采购需经过材料员对采购数量的核准，做到什么时候需要什么时候采购，需要多少采购多少，尽量减少材料积压和浪费。施工过程的周转材料和可回收利用的材料也很多，如脚手架、模板等，要提高回收率，要提高利用次数，要尽可能再利用。设备机械使用要尽可能利用本公司的现有设备，公司按折旧费用计人工程项目部的成本。
3 材料管理和设备管理
工程项目部在进行项目施工过程中，会出现一些剩余材料和可利用的辅助材料。为了减少管理环节和保管费用，公司要求工程项目部在材料采购过程中要科学合理，减少浪费。工程结束出现材料剩余时，要择机处理。没法处理时，要交公司本部入库，待以后或被其他项目采用或对外处理后，按处理的价格在该工程项目部的成本里扣除。
按公司要求，施工现场需要用的机械设备，首先应利用公司内部现有的，而后再考虑对外租借。过去由于施工现场到公司仓库不一定方便，或公司现有设备成新度不高，工程项目部没有首先使用公司现有设备的积极性，造成公司设备搁置。现在公司除了出台《设备使用和保管的规定》，还在使用费用上让利，从而提高公司现有设备利用率，从公司管理的层面上，增加了收入。对工程项目部而言，由于使用公司设备的成本低于市场租赁的成本，降低了建筑施工成本。此举一举二得，使企业收到了一定的经济效益。
在建筑企业里，降低施工成本的方面很多，方法和手段也很多，上述针对公司本部和工程项目部的成本管理做法，仅仅是其中的一部分。其实，最终目的是要通过现在实行的工程项目部的成本承包管理机制，发挥企业员工的主观能动性，把降低成本、争取效益和员工的收益挂钩，从而使企业获得最大效益。
近几年来，建筑市场环境发生了比较大的变化，建筑工程招投标制度日趋完善，建筑市场管理也加快了科学管理的进程。市场形势的发展要求建筑工程施工企业必须加强内部管理，尤其要加强建筑成本预算和成本控制能力。为此，上海一些建筑企业推出了不少行之有效的制度。笔者试以上海杰盛建设工程有限公司为例“解剖麻雀”，该公司陆续出台了《工程项目部成本核算办法》、《建筑市场投标文件审核批准制度》等，具有一定的实际操作效果。这些制度的建立对原成本核算方面的制度做了相应调整，解决了过去招标过程控制不严，成本预算不准确，施工过程成本失控，最终造成工程量大但效益不明显的问题。通过这些制度的建设和落实，为今后参与市场招标提供实实在在的科学依据，为公司成本控制，争取最大的经济效益，打下良好的基础。
公司成本控制的框架
公司分成二个成本控制层面，即公司本部成本控制和工程项目部成本控制。公司本部成本控制主要是控制公司基本的管理费用、财务费用、设备折旧、固定资产折旧费用等公司开支，直接纳入公司本部费用管理。而工程项目部成本控制主要对象是项目的工程结算成本控制。
为了和成本控制相配套，公司内部加强了材料仓库管理和机械设备管理。
公司本部成本控制
在建筑公司内部管理机构的组成中，除了有与一般公司相类似的管理部门外，还有按公司自身需要而设置的部门，如三总师室、工程安全、质量、材料、预决算等科室，以及因项目需要组成的工程项目部。人员的基本开支和人员培训费用，是公司成本支出的重头。其他管理费用，以及财务费用和折旧费用，占费用支出的小部分。为了维持公司人员的稳定，这部分费用由公司本部直接支出。在因工程建设需要组成新的工程项目部时，工程项目部的组成人员费用，在公司内部核算时，计人工程项目部的成本。同样，当工程项目部因工程需要，使用公司入库的材料、设备时也在内部核算时计人工程项目部的成本内。
工程项目部成本控制
公司承接到建设工程项目后，及时成立了该项目的工程项目部。工程项目部是执行建筑项目施工管理的直接部门。招标文件是工程项目部的管理目标。工程项目部实行内部成本承包管理机制。在工程项目部的成本中工程结算成本占比例最大。所以工程项目部成本控制的主要对象为工程结算成本。
1 对外分包管理：该公司和上海施工队伍普遍存在的情况一样，操作工人缺乏，必然要通过劳务分包方式完成施工任务，部分专业性强的施工作业，如桩基工程、门窗安装、消防设施等，还需对外分包。所以公司成立的工程项目部为了成本控制需要，必须配备熟悉工程预算的成本控制员和材料管理员。在签订专业分包作业合同和劳务分包合同前，公司规定必须通过预算员的审核，从而保证在对外分包工程中降低成本。
2 材料采购管理：施工现场原料采购需经过材料员对采购数量的核准，做到什么时候需要什么时候采购，需要多少采购多少，尽量减少材料积压和浪费。施工过程的周转材料和可回收利用的材料也很多，如脚手架、模板等，要提高回收率，要提高利用次数，要尽可能再利用。设备机械使用要尽可能利用本公司的现有设备，公司按折旧费用计人工程项目部的成本。
3 材料管理和设备管理
工程项目部在进行项目施工过程中，会出现一些剩余材料和可利用的辅助材料。为了减少管理环节和保管费用，公司要求工程项目部在材料采购过程中要科学合理，减少浪费。工程结束出现材料剩余时，要择机处理。没法处理时，要交公司本部入库，待以后或被其他项目采用或对外处理后，按处理的价格在该工程项目部的成本里扣除。
按公司要求，施工现场需要用的机械设备，首先应利用公司内部现有的，而后再考虑对外租借。过去由于施工现场到公司仓库不一定方便，或公司现有设备成新度不高，工程项目部没有首先使用公司现有设备的积极性，造成公司设备搁置。现在公司除了出台《设备使用和保管的规定》，还在使用费用上让利，从而提高公司现有设备利用率，从公司管理的层面上，增加了收入。对工程项目部而言，由于使用公司设备的成本低于市场租赁的成本，降低了建筑施工成本。此举一举二得，使企业收到了一定的经济效益。
在建筑企业里，降低施工成本的方面很多，方法和手段也很多，上述针对公司本部和工程项目部的成本管理做法，仅仅是其中的一部分。其实，最终目的是要通过现在实行的工程项目部的成本承包管理机制，发挥企业员工的主观能动性，把降低成本、争取效益和员工的收益挂钩，从而使企业获得最大效益。