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摘 要：随着国家能源的结构的调整以及国企改革的不断推进，电力行业外部存在着政府政策要求和技术提升的双重考验，内部则存在着职业生涯通道闭塞、人员培训和发展见效慢、人员结构老龄化等问题，笔者认为从薪酬管理的视角出发，为行业内的人力资源管理者解决人力资源体系中存在的个别问题是有意义的。
关键词：国有企业;薪酬
经过几十年的发展，国企改革已进入2.0攻坚时代，虽然改革千头万绪，但攘外必先安内，科学合理的薪酬体系让员工心气顺、有奔头、干劲足，内有凝聚力，外有战斗力，为进一步改革实施提供基础和先决条件。十八大报告也明确提出，我国将继续深化国有企业改革，国企薪酬问题又一次成了风口浪尖关注的焦点。因此，笔者认为国企改革攻坚应从薪酬体系改革开始。
近期，结合笔者的工作经验，以及对国企改革实施过程的思考提出一些国企薪酬方面的共性问题和解决思路，供行业内人士参考参考。
一、问题及分析
经过深度访谈和全面调研，笔者发现国有企业薪酬方面的主要问题：
（一）在外部竞争性方面，企业薪酬水平不具备市场吸引力
访谈过程中，员工普遍反映，与同行业及同类国企比较他们的薪酬水平偏低。我们经过与同行薪酬水平调查结果对比，也的确存在与市场脱节现象。劳动和社会保障部一项调查的结论或许更加客观的描述了这种情况：大部分国企工资水平存在"一高一低"现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工工资水平普遍低于劳动力市场价位。这对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。
（二）内部公平缺失
所有员工目前采用同一套薪酬体系，薪酬区分度小，薪酬没有跟绩效考核挂钩，分配上存在平均主义，缺乏激励性。到国有企业访谈，我们最常听到的一个词是“政企不分“，国企内部等级分配观念占主导，沿用政府或事业单位的名称和级别，论资排辈，薪酬也根据行政级别产生差别，一个干得再好的”科级“干部的工资也不可能超过”处级“干部。另外，国企里一种普遍的现象是多种用工形式并存。比如有事业编制兼职形式、合同制聘用形式、劳务派遣形式，在同样的岗位上，“老人”因为身份的优势，拿到的工资远远高于“新人”。
（三）自我公平感较差
从自我公平角度，员工的个人因素及工作付出没有要求和衡量标准，员工对自己的贡献与企业认为的贡献不一致情况下，就导致员工认为不公平。
（四）付薪依据模糊
现代薪酬理论有非常明确的付薪依据，即以岗位价值付薪、以能力付薪、为业绩付薪。目前很少有企业愿意或者能够说清楚企业为员工付薪的依据是什么。
（五）薪酬管理理念滞后
合理的薪酬体系应以战略为出发点，充分与市场化接轨，适度前瞻并符合企业发展阶段，实施动态调整。目前大多数国企缺乏薪酬管理与企业战略相结合的薪酬管理理念。
（六）薪酬层级差距不大
传统的国企内部薪酬分配以维护企业内部团结、避免矛盾为出发点，薪酬层级差距不大，不能客观衡量能力和经验的积累。
（七）薪酬结构失衡，缺乏系统性
企业往往由于历史原因，形成种类繁多的薪酬项目，给管理带来较大麻烦。
（八）薪酬通道空间不足
企业内部晋升通道单一，提高薪酬的途径紧靠升职到管理岗位。但是管理岗位毕竟有限，于是企业为了增加晋升机会，设置大量副职，却无法真正提升管理水平。
二、解决思路初探
现代企业薪酬分配制度是国企分配制度改革发展进程的客观要求。笔者基于对包括电力行业在内的国有企业的认识及在人力资源管理领域的工作积累，认为可以通过以下方式来优化调整国有企业的薪酬体系：
（一）确定薪酬政策
薪酬政策体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。从而确保员工对薪酬系统的基本看法，有助于配合组织的经营战略，促成组织和个人目标的实现。
（二）确定薪酬总额
企业确定薪酬总体水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平，明确企业究竟采取市场薪酬多少分位水平设置薪酬组合，才能保持企业所需人才岗位薪酬的吸引力。薪酬水平不见得越高越好，这与企业所处的生命周期、发展阶段及核心岗位市场供给状况有直接关系。国企的外部薪酬调查，不是完全意义上市场化的薪酬调查。调查过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查，又要对该企业的上级单位、同类企业的薪酬状况进行了解，因为这些企业往往是员工直接对比的对象。在外部薪酬数据较难获得情况下，可考虑利用原有历史数据和外部部分数据回归拟合形成工资结构线，并根据企业实际情况适当调整。
（三）以岗定薪
首先进行工作分析，明确岗位职责、工作关系、任职资格等，形成岗位说明书;之后，组织企业内外部专家小组，根据岗位说明书描述，对所有岗位在企业中的相对价值进行科学、标准化、客观评价，根据结果对应薪酬水平。
（四）考核变薪
建议将员工的薪酬结构的一部分用于与绩效挂钩，即绩效工资。绩效工资以有效衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性。因此，制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。
（五）完善薪酬结构
目前薪酬结构比较单一，仅有固定工资和各种补贴、福利，没有用于衡量员工表现的工资结构做绩效管理体系的支撑。应充分发挥薪酬多方面的作用，包括补偿功能、激励功能、调节功能、增值功能等，合理设置薪酬结构。
（六）建立完善的薪酬晋升通道，涵盖企业中所有类别岗位，使得各个序列岗位在无更多管理岗位空缺前提下，均有薪酬晋升机会
三、一些误区
误区一：不断增加工资，就能不断提高员工积极性。增加工资对员工的激励效用极小，员工今天可能因为工资涨了而高兴并更加努力工作，明天却会理所当然的认为“我就应该值这么多钱”;同时，不断增加工资会持续增加企业人工成本，薪酬的刚性决定了涨上去的工资很难降下来。
误区二：为增加激励效果，就要加大变动收入占工资总额的比例。如果企业员工的整体收入水平较低，那么薪酬的保障功能尤其需要被体现，只有收入相对稳定，员工队伍才能相对稳定。设置绩效工资比例时应考虑不同层级和责任的岗位，应有所区分。
误区三：经常性的薪酬调整能够提高公平性。员工薪酬的实质是员工与企业间达成的一种契约，这些契约需要一定的周期来履行并保持相对稳定。如果企业经常调整薪酬，会使员工无所适从。正常的企业调薪每年应在1-2次，调薪幅度可参考国家GDP增长指标及企业利润水平。
四、几点建议
薪酬体制改革任重道远。
（一）国有企业要有明确的目标，但期望不能太高，循序渐进、平稳过渡;
（二）薪酬改革必须与员工做充分沟通，使员工真正明确改革的意义和对员工自身的好处;
（三）对于有庞大分支机构的大型国企来说，新薪酬体系的运行可以先试点，改进完善之后再推广;
（四）关注原薪酬体系中的员工提出的焦点问题，安排合理的解决方案;
（五）国企薪酬体系改革，是个系统工程，应当做好配套体系建设。如组织机构优化、战略管控模式优化、人力资源素质和人力资源结构优化、强化定岗定编和职业发展通道设计、开展岗位评价和能力模型设计以及基于战略的绩效体系设计等。
（六）国企薪酬改革是一把手工程，企业一把手的改革魄力和策略是决定薪酬体系改革项目成败的关键。
作者简介：俞心红，女，国网上海市电力公司培训中心。
关键词：国有企业;薪酬
经过几十年的发展，国企改革已进入2.0攻坚时代，虽然改革千头万绪，但攘外必先安内，科学合理的薪酬体系让员工心气顺、有奔头、干劲足，内有凝聚力，外有战斗力，为进一步改革实施提供基础和先决条件。十八大报告也明确提出，我国将继续深化国有企业改革，国企薪酬问题又一次成了风口浪尖关注的焦点。因此，笔者认为国企改革攻坚应从薪酬体系改革开始。
近期，结合笔者的工作经验，以及对国企改革实施过程的思考提出一些国企薪酬方面的共性问题和解决思路，供行业内人士参考参考。
一、问题及分析
经过深度访谈和全面调研，笔者发现国有企业薪酬方面的主要问题：
（一）在外部竞争性方面，企业薪酬水平不具备市场吸引力
访谈过程中，员工普遍反映，与同行业及同类国企比较他们的薪酬水平偏低。我们经过与同行薪酬水平调查结果对比，也的确存在与市场脱节现象。劳动和社会保障部一项调查的结论或许更加客观的描述了这种情况：大部分国企工资水平存在"一高一低"现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工工资水平普遍低于劳动力市场价位。这对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。
（二）内部公平缺失
所有员工目前采用同一套薪酬体系，薪酬区分度小，薪酬没有跟绩效考核挂钩，分配上存在平均主义，缺乏激励性。到国有企业访谈，我们最常听到的一个词是“政企不分“，国企内部等级分配观念占主导，沿用政府或事业单位的名称和级别，论资排辈，薪酬也根据行政级别产生差别，一个干得再好的”科级“干部的工资也不可能超过”处级“干部。另外，国企里一种普遍的现象是多种用工形式并存。比如有事业编制兼职形式、合同制聘用形式、劳务派遣形式，在同样的岗位上，“老人”因为身份的优势，拿到的工资远远高于“新人”。
（三）自我公平感较差
从自我公平角度，员工的个人因素及工作付出没有要求和衡量标准，员工对自己的贡献与企业认为的贡献不一致情况下，就导致员工认为不公平。
（四）付薪依据模糊
现代薪酬理论有非常明确的付薪依据，即以岗位价值付薪、以能力付薪、为业绩付薪。目前很少有企业愿意或者能够说清楚企业为员工付薪的依据是什么。
（五）薪酬管理理念滞后
合理的薪酬体系应以战略为出发点，充分与市场化接轨，适度前瞻并符合企业发展阶段，实施动态调整。目前大多数国企缺乏薪酬管理与企业战略相结合的薪酬管理理念。
（六）薪酬层级差距不大
传统的国企内部薪酬分配以维护企业内部团结、避免矛盾为出发点，薪酬层级差距不大，不能客观衡量能力和经验的积累。
（七）薪酬结构失衡，缺乏系统性
企业往往由于历史原因，形成种类繁多的薪酬项目，给管理带来较大麻烦。
（八）薪酬通道空间不足
企业内部晋升通道单一，提高薪酬的途径紧靠升职到管理岗位。但是管理岗位毕竟有限，于是企业为了增加晋升机会，设置大量副职，却无法真正提升管理水平。
二、解决思路初探
现代企业薪酬分配制度是国企分配制度改革发展进程的客观要求。笔者基于对包括电力行业在内的国有企业的认识及在人力资源管理领域的工作积累，认为可以通过以下方式来优化调整国有企业的薪酬体系：
（一）确定薪酬政策
薪酬政策体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。从而确保员工对薪酬系统的基本看法，有助于配合组织的经营战略，促成组织和个人目标的实现。
（二）确定薪酬总额
企业确定薪酬总体水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平，明确企业究竟采取市场薪酬多少分位水平设置薪酬组合，才能保持企业所需人才岗位薪酬的吸引力。薪酬水平不见得越高越好，这与企业所处的生命周期、发展阶段及核心岗位市场供给状况有直接关系。国企的外部薪酬调查，不是完全意义上市场化的薪酬调查。调查过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查，又要对该企业的上级单位、同类企业的薪酬状况进行了解，因为这些企业往往是员工直接对比的对象。在外部薪酬数据较难获得情况下，可考虑利用原有历史数据和外部部分数据回归拟合形成工资结构线，并根据企业实际情况适当调整。
（三）以岗定薪
首先进行工作分析，明确岗位职责、工作关系、任职资格等，形成岗位说明书;之后，组织企业内外部专家小组，根据岗位说明书描述，对所有岗位在企业中的相对价值进行科学、标准化、客观评价，根据结果对应薪酬水平。
（四）考核变薪
建议将员工的薪酬结构的一部分用于与绩效挂钩，即绩效工资。绩效工资以有效衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性。因此，制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。
（五）完善薪酬结构
目前薪酬结构比较单一，仅有固定工资和各种补贴、福利，没有用于衡量员工表现的工资结构做绩效管理体系的支撑。应充分发挥薪酬多方面的作用，包括补偿功能、激励功能、调节功能、增值功能等，合理设置薪酬结构。
（六）建立完善的薪酬晋升通道，涵盖企业中所有类别岗位，使得各个序列岗位在无更多管理岗位空缺前提下，均有薪酬晋升机会
三、一些误区
误区一：不断增加工资，就能不断提高员工积极性。增加工资对员工的激励效用极小，员工今天可能因为工资涨了而高兴并更加努力工作，明天却会理所当然的认为“我就应该值这么多钱”;同时，不断增加工资会持续增加企业人工成本，薪酬的刚性决定了涨上去的工资很难降下来。
误区二：为增加激励效果，就要加大变动收入占工资总额的比例。如果企业员工的整体收入水平较低，那么薪酬的保障功能尤其需要被体现，只有收入相对稳定，员工队伍才能相对稳定。设置绩效工资比例时应考虑不同层级和责任的岗位，应有所区分。
误区三：经常性的薪酬调整能够提高公平性。员工薪酬的实质是员工与企业间达成的一种契约，这些契约需要一定的周期来履行并保持相对稳定。如果企业经常调整薪酬，会使员工无所适从。正常的企业调薪每年应在1-2次，调薪幅度可参考国家GDP增长指标及企业利润水平。
四、几点建议
薪酬体制改革任重道远。
（一）国有企业要有明确的目标，但期望不能太高，循序渐进、平稳过渡;
（二）薪酬改革必须与员工做充分沟通，使员工真正明确改革的意义和对员工自身的好处;
（三）对于有庞大分支机构的大型国企来说，新薪酬体系的运行可以先试点，改进完善之后再推广;
（四）关注原薪酬体系中的员工提出的焦点问题，安排合理的解决方案;
（五）国企薪酬体系改革，是个系统工程，应当做好配套体系建设。如组织机构优化、战略管控模式优化、人力资源素质和人力资源结构优化、强化定岗定编和职业发展通道设计、开展岗位评价和能力模型设计以及基于战略的绩效体系设计等。
（六）国企薪酬改革是一把手工程，企业一把手的改革魄力和策略是决定薪酬体系改革项目成败的关键。
作者简介：俞心红，女，国网上海市电力公司培训中心。