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“505”、“三株”、“红桃K”、“哈慈”……品牌潮起潮落之间，保健品行业作为整体却一日日壮大起来。他们中间，天年集团是不多的领军企业之一。
理解一个产品就如同读一本书：吸引眼球固然重要，但更重要的是蕴涵在产品具体功能里的深刻创新内涵和对人心灵的抚慰。读懂天年也是如此。
天年似乎从一开始就立足要做“千年”。在他们开发的“功能纺织品”进入市场后，天年的创业老总金锐并没有去找广告商。他找到北京科教电影制片厂，花了15万元拍摄了一部介绍材料技术和功能纺织品的科教片。
“要先做科普，”金锐说，“作为一个行业的开拓者，输出一个产品不如输出一个理念。”
积累信任
他的这一认识在1998年的一次后来被他形容为“实际上帮助很大”的媒体风波中得到极大的强化。“经济日报连续三天的头版，中央电视台焦点访谈，都对我们提出质疑，那次我们差点就死了。”他说。
媒体关注的焦点在于他们推出的一种人体微循环仪。这种仪器通过对人体微循环的测量可以在一定程度上了解人体的健康状况，实际上是一种辅助诊断仪器。他们希望用这种仪器说明保健产品的效用。但是，在销售利益驱使下，当时的部分专柜销售人员把这种仪器描述为能看百病，这就理所当然地招致了媒体对“万能诊疗机”的质疑。
“过分功利化的科普实际上就成了谎言。通过这个仪器是能看出一些问题，但不是所有病都能看出来。同样，你这个保健产品是有一些辅助治疗的作用，但你不能告诉别人这个就是治病甚至什么病都能治。”金锐说。
实际上，销售人员夸大宣传的情况，金锐在之前也有发现。但是对于金锐的提醒乃至警告，分散在各地的急功近利的销售人员很难“听进去”。
媒体危机后，公司的全体员工都受到了一次深刻的教育，不能再走靠夸大效果功能来达到市场目的的捷径很快成为公司上下的共识。
通过这次危机，金锐深刻认识到健康产品的一个特点，那就是人没有病的时候是很难产生健康需求的。要“创造”或“还原”人的健康需求，首先要普及健康的意识和健康的知识。
对金锐来说，输出健康知识并不是传统的广告所能解决的问题。所以从那时候起他就对那种靠广告狂轰烂炸的模式不屑一顾。在他看来，品牌一方面要靠知名度，另一方面还要建立在信任度或者叫认知度的基础上。
他认为，一个企业要做百年老字号的话，前30年并不是要做知名度，而是要做认知度，注重基础工作，积累人家的信任。
营销创新
那次媒体危机后，金锐下决心做了两件事。一是花巨资把英文版的《健商》一书变成中文版，印刷100万册赠送给消费者。二是撤销了好不容易才建立起来的全国约1000个产品专柜，创建了全新的体验销售和会议营销模式。
媒体风波后，金锐在全国设立了数以百计的天年健康科技馆。很多参观过天年健康科技馆的人都养成了在餐馆点菜之前先查阅食品“酸碱性”的习惯。他们中的很多人在体验之后也成为天年的忠实用户。
撤销专柜，实际上还有另外一个原因，那就是不堪忍受商场的“盘剥”。金锐介绍说，商场对厂家有很多限制，比如入场费、押款、欠账等等。在巨大的经营压力下，金锐提出了一个创新的营销思路：跳出商场找市场。
他说，设专柜是顾客来找我，那么我就要告诉顾客到哪里来找我，这就产生了巨大的成本。我们就想，我们能不能去找顾客呢?因为让顾客来找我成本太高，所以我们就有目标地定向地去找我们的顾客，这就是会议营销最开始的想法。
怎么去找顾客呢?满街跑显然不行。金锐让员工从最基本的功课做起。因为中老年群体是保健产品最重要的目标人群，所以员工们就分头每天早晨到公园组织晨炼的人来听讲座。一来二去，很多人不但购买了天年产品，而且成了热心的宣传者。
“这个概念是我们第一个创举的，现在已经被很多公司模仿，甚至还出现了一些专门搞会议营销的公司，进行专门的培训。”金锐说。
“很多传统企业并没有把顾客当作资源。如果当资源的话，第一，资源有开发的问题。第二，资源有配置的问题。这就是我们建立CRM的初衷。当时我要拿300多万元来建立这个顾客资料库软件的时候，很多人是不理解的，但现在大家都理解了这个太重要了。”金锐说。
有了数据化的顾客资源，天年就可以进行专业化、多样化和组织化的顾客资源再开发。比如，他们会把老顾客请过来一起吃顿健康主题的饭，聘请热心顾客担当“天年健康大使”，向其他人推荐介绍天年的健康理念。但是，这种推荐介绍是不直接产生经济利益的，这些热心顾客觉得一旦别人知道他们是为经济利益介绍客户的话，会很尴尬。
金锐说，现在有些所谓的销售企业完全是靠利益驱动甚至欺骗客户介绍下线，这是天年和它们根本不一样的地方。天年奖励热心顾客的方式多少带有象征意味：一是颁发爱心大使等荣誉头衔，二是进行积分奖励。向别人推荐产品和购买产品都可以参加积分，积分到一定数值就可以参加旅游等集体活动。
经营顾客
从会议营销的实践中，金锐很快意识到经营顾客的重要性。他认为，一个企业最可宝贵的资源就是顾客，这一重要性甚至大于生产要素的资源。比如一个航空公司只要有了顾客，甚至连飞机都不用买，可以租飞机。企业的长久利润来源于顾客需求，而不是其他。“我现在把顾客经营放在第一位，品牌经营、资本经营等都是在其后的。这是天年能够走到今天的DNA。”
CRM不但是一个管理运作，也是一个服务软件。比如，一个顾客第一次买了天年产品后，他任何时候再打电话来，接线员立刻就会知道他是谁。再比如，卖出产品7天后，软件会自动提醒要给客户打电话了解使用情况；卖出产品一个月后，系统也会提醒业务员应该登门拜访。
金锐举了这样一个例子来说明顾客对天年产品的忠诚度——在温州有一个顾客，70多岁，他家房子才花了30来万，但他6年来一家人买天年产品就花了36万。这位老人的理念是：如果我是健康人，住我现在的房子我很快乐，如果我身体不好，住再大的房子也不幸福。这就是理念的力量。
根据专业市场调查公司的报告，天年产品的重复购买率超过36％，而一般产品能达到10％就算高的了。
对于高重复购买率，除了产品质量外，金锐还特别强调另外一个原因，那就是“不改变消费者行为习惯”的设计思想。
金锐引用一个数字说，一般80％买回家的健身器材都是闲置的。刚买回来的时候可能还兴奋两天，可是很快就不用了，因为要使用这个产品你就要重新养成新的习惯。
“但天年产品不试图改变人们的生活习惯。我们把产品做成内衣，做成袜 子，做成床，谁都要睡觉，要穿衣，要喝水，我们就让你在睡觉中、在穿衣中、在喝水中享受健康保护。使用率高，重复购买率自然就高。”
人文关怀
保健品的特点之一，就是这种产品是以人文关怀为出发点和落脚点的。产品以人为本，企业也应如此。通过企业的发展造就一批人，通过人的发展提升企业，这是金锐作为企业领导人的管理哲学。
在他看来，人员变化是优势而不是劣势。一个优秀的员工发展到一定程度就会有新的目标，公司创造宽松的环境让这些人去创业，以实现他们的潜能和人生价值。他把每个员工都看作是“未来的成功者”，而公司对员工的责任之一，就是帮助其取得成功。在具体做法上，金锐会要求公司帮助每个员工建立职业生涯规划，使公司对每个员工来说成为一所成长的学校。
他对人力“资源”进行开发和管理的办法被称作“三三制模式”，即公司三分之一的人员相对稳定，三分之一的人接受培养锻炼备用，三分之一的人处于流动状态。“人员就是在不断调整中才能开发出潜在的能力，公司才能做到人力资源的真正开发。”他说。
他认为，如果把人力作为资源配置的话，配置就是一个流动的过程。流动造成不断有人才涌现，保持了企业的活力。
在这种开放的心态下，公司员工虽然在流动，但并不流失。很多员工从打工者做起，先是成长为公司的管理者，最后成为公司的合作者，也就是公司产品的特许经销商，自己当老板。
“现在我们90％的特许经销商都是从自己的员工中孵化出来的。这成为我们和其他公司的一个主要的区别。别人的合作伙伴都是从社会招，我们则大都是在公司孵化，是从基层员工到管理层再到自己干这样发展起来的。”金锐说。
为了鼓励员工创业，金锐特别设立了创业基金，每个人给5万元。但这笔钱要经过担保才能拿到，拿到后销售业绩达到一定程度，这笔钱就不用偿还了。
在鼓励流动的同时，金锐的高管层却出奇地稳定，大部分人都是已经在公司工作超过10年的元老。他们中的很多人都是其他公司挖取的对象，但公司几乎没有发生过人事“震动”。“他们都是和公司一起创业成长的，对企业有认同感。另外，他们自己在企业中也有自己很好的目标，他们认为做这个岗位比做老板更适合自己。当然，我们也给予了较高的待遇。”金锐说。
在流动和稳定的中间，金锐也安插了另外一个三分之一的人力，对他们进行“复合型的锻炼”。这些人金锐总是在调整他们的岗位，这样做一方面是为了给管理层做输送储备，另外一方面也是为了对他们未来的创业进行培训。
服务至上
与别的公司不同的是，除了公司创业画廊、全部用天年产品配置起来的员工健康休息室外，这里所有部门的名字里都有服务二字：营销业务部门叫营销服务中心。财务管理叫财管服务中心，科研叫科研开发服务中心，行政叫行政支持服务中心。
虽然是广东省科委认定的高新技术产业，但金锐更愿意把自己的企业看作是一个服务性公司。在他看来，一个品牌固然是由质量等若干硬元素构成的，但同时也是由服务等软元素构成的。
金锐解释说，所有这些公司部门的设置，就是要让每个员工都时刻感到自己就是要为别人服务。他几乎从来不发什么指令性的文件，“你很难对市场下文件。在公司对内对外上，我们就是要淡化生硬的指令性的关系，在员工的价值观中强化一个日益积累的服务观念。
在创业之初，从金锐开始，天年的每位员工都以“服务员”自称。金锐的工作牌编号就是“服务员001号”。他们不但把服务当作一种营销的手段，更当作是商品的一部分。“服务比产品更重要，服务跟不上，人们就不了解你的产品，产品就不能变为用品”。当目的达到后，形式就不再重要了。直到员工的服务意识提升到一定高度后，金锐才取消了“服务员编号”的做法。
服务的理念也被金锐创新性地使用到处理上下左右的关系当中，他发现，很多公司在运行中常常出现领导埋怨下属、下属埋怨领导的情况。在仔细分析后，他要求所有员工处理上下左右关系都要按照对待顾客那样去做。
他的理论是，如果领导要贯彻自己意图的时候，领导有两种做法，一是命令，一是把自己的意图当作商品去推销给下属，这两结果是完全不同的。同样，一个下级如果想成功地让领导接受自己的想法，也要像对待客户那样，把自己的想法“卖给领导”。
今年7月，金锐要组织经销商们在峨眉山开一个“营销创新峰会”。他们每年都选择一座高山召开类似的创新大会。之所以选择高山，是为了能够“登高望远”。为了有效地召开这次会议，金锐没有采取简单通知、谁不到会就采取处罚措施的老办法，而是有意在会上设置了几个亮点，吸引经销商主动参加。
他设置的亮点包括安排新产品发布会、安排介绍成功的新营销模式等。“简单下发通知，经销商们往往会以各种理由不来。光靠行政罚款效果是不好的。我们就采取了另外一个办法，就是把这个会当作一个产品卖给经销商。”金锐说。
“如果领导听不进你的话，你最好先在自身找原因，这就相当于你要反思为什么自己的产品推销不出去。在市场上你不能指责顾客，而是要从自身和方法上找原因。处理公司内部关系也一样。这样，一个公司才是一个和谐的公司。”
另外一个简单的例子很能验证金锐的这一高招。很少有员工喜欢开会。怎么把必要的会议“卖”给员工呢?金锐用了一个很简单的办法：要求大家便装，到山清水秀的地方开会。这样，如果没有会，有的员工还会想念“开会的日子”。
为社会服务，也是一个企业服务理念的重要部分。目前，除了每年世界睡眠日组织千场睡眠科普讲座等活动外，天年每卖一台功能水机和睡眠系统等产品，就各抽10元捐赠给有关慈善或公益组织。金锐对这样的善举从这样的角度做了另外一个阐释：“今后企业发展的后劲更多地不是来自产品本身，而是来自于企业对自己社会责任等公共服务的践行。”
理解一个产品就如同读一本书：吸引眼球固然重要，但更重要的是蕴涵在产品具体功能里的深刻创新内涵和对人心灵的抚慰。读懂天年也是如此。
天年似乎从一开始就立足要做“千年”。在他们开发的“功能纺织品”进入市场后，天年的创业老总金锐并没有去找广告商。他找到北京科教电影制片厂，花了15万元拍摄了一部介绍材料技术和功能纺织品的科教片。
“要先做科普，”金锐说，“作为一个行业的开拓者，输出一个产品不如输出一个理念。”
积累信任
他的这一认识在1998年的一次后来被他形容为“实际上帮助很大”的媒体风波中得到极大的强化。“经济日报连续三天的头版，中央电视台焦点访谈，都对我们提出质疑，那次我们差点就死了。”他说。
媒体关注的焦点在于他们推出的一种人体微循环仪。这种仪器通过对人体微循环的测量可以在一定程度上了解人体的健康状况，实际上是一种辅助诊断仪器。他们希望用这种仪器说明保健产品的效用。但是，在销售利益驱使下，当时的部分专柜销售人员把这种仪器描述为能看百病，这就理所当然地招致了媒体对“万能诊疗机”的质疑。
“过分功利化的科普实际上就成了谎言。通过这个仪器是能看出一些问题，但不是所有病都能看出来。同样，你这个保健产品是有一些辅助治疗的作用，但你不能告诉别人这个就是治病甚至什么病都能治。”金锐说。
实际上，销售人员夸大宣传的情况，金锐在之前也有发现。但是对于金锐的提醒乃至警告，分散在各地的急功近利的销售人员很难“听进去”。
媒体危机后，公司的全体员工都受到了一次深刻的教育，不能再走靠夸大效果功能来达到市场目的的捷径很快成为公司上下的共识。
通过这次危机，金锐深刻认识到健康产品的一个特点，那就是人没有病的时候是很难产生健康需求的。要“创造”或“还原”人的健康需求，首先要普及健康的意识和健康的知识。
对金锐来说，输出健康知识并不是传统的广告所能解决的问题。所以从那时候起他就对那种靠广告狂轰烂炸的模式不屑一顾。在他看来，品牌一方面要靠知名度，另一方面还要建立在信任度或者叫认知度的基础上。
他认为，一个企业要做百年老字号的话，前30年并不是要做知名度，而是要做认知度，注重基础工作，积累人家的信任。
营销创新
那次媒体危机后，金锐下决心做了两件事。一是花巨资把英文版的《健商》一书变成中文版，印刷100万册赠送给消费者。二是撤销了好不容易才建立起来的全国约1000个产品专柜，创建了全新的体验销售和会议营销模式。
媒体风波后，金锐在全国设立了数以百计的天年健康科技馆。很多参观过天年健康科技馆的人都养成了在餐馆点菜之前先查阅食品“酸碱性”的习惯。他们中的很多人在体验之后也成为天年的忠实用户。
撤销专柜，实际上还有另外一个原因，那就是不堪忍受商场的“盘剥”。金锐介绍说，商场对厂家有很多限制，比如入场费、押款、欠账等等。在巨大的经营压力下，金锐提出了一个创新的营销思路：跳出商场找市场。
他说，设专柜是顾客来找我，那么我就要告诉顾客到哪里来找我，这就产生了巨大的成本。我们就想，我们能不能去找顾客呢?因为让顾客来找我成本太高，所以我们就有目标地定向地去找我们的顾客，这就是会议营销最开始的想法。
怎么去找顾客呢?满街跑显然不行。金锐让员工从最基本的功课做起。因为中老年群体是保健产品最重要的目标人群，所以员工们就分头每天早晨到公园组织晨炼的人来听讲座。一来二去，很多人不但购买了天年产品，而且成了热心的宣传者。
“这个概念是我们第一个创举的，现在已经被很多公司模仿，甚至还出现了一些专门搞会议营销的公司，进行专门的培训。”金锐说。
“很多传统企业并没有把顾客当作资源。如果当资源的话，第一，资源有开发的问题。第二，资源有配置的问题。这就是我们建立CRM的初衷。当时我要拿300多万元来建立这个顾客资料库软件的时候，很多人是不理解的，但现在大家都理解了这个太重要了。”金锐说。
有了数据化的顾客资源，天年就可以进行专业化、多样化和组织化的顾客资源再开发。比如，他们会把老顾客请过来一起吃顿健康主题的饭，聘请热心顾客担当“天年健康大使”，向其他人推荐介绍天年的健康理念。但是，这种推荐介绍是不直接产生经济利益的，这些热心顾客觉得一旦别人知道他们是为经济利益介绍客户的话，会很尴尬。
金锐说，现在有些所谓的销售企业完全是靠利益驱动甚至欺骗客户介绍下线，这是天年和它们根本不一样的地方。天年奖励热心顾客的方式多少带有象征意味：一是颁发爱心大使等荣誉头衔，二是进行积分奖励。向别人推荐产品和购买产品都可以参加积分，积分到一定数值就可以参加旅游等集体活动。
经营顾客
从会议营销的实践中，金锐很快意识到经营顾客的重要性。他认为，一个企业最可宝贵的资源就是顾客，这一重要性甚至大于生产要素的资源。比如一个航空公司只要有了顾客，甚至连飞机都不用买，可以租飞机。企业的长久利润来源于顾客需求，而不是其他。“我现在把顾客经营放在第一位，品牌经营、资本经营等都是在其后的。这是天年能够走到今天的DNA。”
CRM不但是一个管理运作，也是一个服务软件。比如，一个顾客第一次买了天年产品后，他任何时候再打电话来，接线员立刻就会知道他是谁。再比如，卖出产品7天后，软件会自动提醒要给客户打电话了解使用情况；卖出产品一个月后，系统也会提醒业务员应该登门拜访。
金锐举了这样一个例子来说明顾客对天年产品的忠诚度——在温州有一个顾客，70多岁，他家房子才花了30来万，但他6年来一家人买天年产品就花了36万。这位老人的理念是：如果我是健康人，住我现在的房子我很快乐，如果我身体不好，住再大的房子也不幸福。这就是理念的力量。
根据专业市场调查公司的报告，天年产品的重复购买率超过36％，而一般产品能达到10％就算高的了。
对于高重复购买率，除了产品质量外，金锐还特别强调另外一个原因，那就是“不改变消费者行为习惯”的设计思想。
金锐引用一个数字说，一般80％买回家的健身器材都是闲置的。刚买回来的时候可能还兴奋两天，可是很快就不用了，因为要使用这个产品你就要重新养成新的习惯。
“但天年产品不试图改变人们的生活习惯。我们把产品做成内衣，做成袜 子，做成床，谁都要睡觉，要穿衣，要喝水，我们就让你在睡觉中、在穿衣中、在喝水中享受健康保护。使用率高，重复购买率自然就高。”
人文关怀
保健品的特点之一，就是这种产品是以人文关怀为出发点和落脚点的。产品以人为本，企业也应如此。通过企业的发展造就一批人，通过人的发展提升企业，这是金锐作为企业领导人的管理哲学。
在他看来，人员变化是优势而不是劣势。一个优秀的员工发展到一定程度就会有新的目标，公司创造宽松的环境让这些人去创业，以实现他们的潜能和人生价值。他把每个员工都看作是“未来的成功者”，而公司对员工的责任之一，就是帮助其取得成功。在具体做法上，金锐会要求公司帮助每个员工建立职业生涯规划，使公司对每个员工来说成为一所成长的学校。
他对人力“资源”进行开发和管理的办法被称作“三三制模式”，即公司三分之一的人员相对稳定，三分之一的人接受培养锻炼备用，三分之一的人处于流动状态。“人员就是在不断调整中才能开发出潜在的能力，公司才能做到人力资源的真正开发。”他说。
他认为，如果把人力作为资源配置的话，配置就是一个流动的过程。流动造成不断有人才涌现，保持了企业的活力。
在这种开放的心态下，公司员工虽然在流动，但并不流失。很多员工从打工者做起，先是成长为公司的管理者，最后成为公司的合作者，也就是公司产品的特许经销商，自己当老板。
“现在我们90％的特许经销商都是从自己的员工中孵化出来的。这成为我们和其他公司的一个主要的区别。别人的合作伙伴都是从社会招，我们则大都是在公司孵化，是从基层员工到管理层再到自己干这样发展起来的。”金锐说。
为了鼓励员工创业，金锐特别设立了创业基金，每个人给5万元。但这笔钱要经过担保才能拿到，拿到后销售业绩达到一定程度，这笔钱就不用偿还了。
在鼓励流动的同时，金锐的高管层却出奇地稳定，大部分人都是已经在公司工作超过10年的元老。他们中的很多人都是其他公司挖取的对象，但公司几乎没有发生过人事“震动”。“他们都是和公司一起创业成长的，对企业有认同感。另外，他们自己在企业中也有自己很好的目标，他们认为做这个岗位比做老板更适合自己。当然，我们也给予了较高的待遇。”金锐说。
在流动和稳定的中间，金锐也安插了另外一个三分之一的人力，对他们进行“复合型的锻炼”。这些人金锐总是在调整他们的岗位，这样做一方面是为了给管理层做输送储备，另外一方面也是为了对他们未来的创业进行培训。
服务至上
与别的公司不同的是，除了公司创业画廊、全部用天年产品配置起来的员工健康休息室外，这里所有部门的名字里都有服务二字：营销业务部门叫营销服务中心。财务管理叫财管服务中心，科研叫科研开发服务中心，行政叫行政支持服务中心。
虽然是广东省科委认定的高新技术产业，但金锐更愿意把自己的企业看作是一个服务性公司。在他看来，一个品牌固然是由质量等若干硬元素构成的，但同时也是由服务等软元素构成的。
金锐解释说，所有这些公司部门的设置，就是要让每个员工都时刻感到自己就是要为别人服务。他几乎从来不发什么指令性的文件，“你很难对市场下文件。在公司对内对外上，我们就是要淡化生硬的指令性的关系，在员工的价值观中强化一个日益积累的服务观念。
在创业之初，从金锐开始，天年的每位员工都以“服务员”自称。金锐的工作牌编号就是“服务员001号”。他们不但把服务当作一种营销的手段，更当作是商品的一部分。“服务比产品更重要，服务跟不上，人们就不了解你的产品，产品就不能变为用品”。当目的达到后，形式就不再重要了。直到员工的服务意识提升到一定高度后，金锐才取消了“服务员编号”的做法。
服务的理念也被金锐创新性地使用到处理上下左右的关系当中，他发现，很多公司在运行中常常出现领导埋怨下属、下属埋怨领导的情况。在仔细分析后，他要求所有员工处理上下左右关系都要按照对待顾客那样去做。
他的理论是，如果领导要贯彻自己意图的时候，领导有两种做法，一是命令，一是把自己的意图当作商品去推销给下属，这两结果是完全不同的。同样，一个下级如果想成功地让领导接受自己的想法，也要像对待客户那样，把自己的想法“卖给领导”。
今年7月，金锐要组织经销商们在峨眉山开一个“营销创新峰会”。他们每年都选择一座高山召开类似的创新大会。之所以选择高山，是为了能够“登高望远”。为了有效地召开这次会议，金锐没有采取简单通知、谁不到会就采取处罚措施的老办法，而是有意在会上设置了几个亮点，吸引经销商主动参加。
他设置的亮点包括安排新产品发布会、安排介绍成功的新营销模式等。“简单下发通知，经销商们往往会以各种理由不来。光靠行政罚款效果是不好的。我们就采取了另外一个办法，就是把这个会当作一个产品卖给经销商。”金锐说。
“如果领导听不进你的话，你最好先在自身找原因，这就相当于你要反思为什么自己的产品推销不出去。在市场上你不能指责顾客，而是要从自身和方法上找原因。处理公司内部关系也一样。这样，一个公司才是一个和谐的公司。”
另外一个简单的例子很能验证金锐的这一高招。很少有员工喜欢开会。怎么把必要的会议“卖”给员工呢?金锐用了一个很简单的办法：要求大家便装，到山清水秀的地方开会。这样，如果没有会，有的员工还会想念“开会的日子”。
为社会服务，也是一个企业服务理念的重要部分。目前，除了每年世界睡眠日组织千场睡眠科普讲座等活动外，天年每卖一台功能水机和睡眠系统等产品，就各抽10元捐赠给有关慈善或公益组织。金锐对这样的善举从这样的角度做了另外一个阐释：“今后企业发展的后劲更多地不是来自产品本身，而是来自于企业对自己社会责任等公共服务的践行。”