摘 要：“组织振兴”命题是新时代乡村振兴战略的核心内容之一，也是完善“家庭经营为基础，统分结合”的农村基本经营制度的关键。以陕西袁家村组织创新为案例分析表明，乡村振兴过程中农业的六次化和一二三产融合发展，以及农民的现代化转型与一个产权清晰、激励与约束相容、与市场经济发展契合的高效率组织形式密不可分。发展以个人股权为基础、集体股权为保证、市场股权为补充的公有制股份混合集体经济组织是一条可行的路径。
　　关键词：组织振兴 股份合作制 农村集体经济组织 袁家村
　　
　　乡村振兴战略是党的十九大提出的未来“三农”工作的总抓手，是解决当前我国城乡发展不平衡，农业农村发展不充分的重大举措。2018年习近平总书记在全国两会同山东代表团座谈时谈到，实现乡村振兴的重要内容之一就是组织振兴。诺贝尔经济学奖得主诺斯在考察西欧经济史时也指出，一个有效率的组织是经济增长的关键。家庭承包制之后政府面临农村经济社会领域的全面退出和农村市场经济发展带来的农村“去组织化”危机，以“家庭经营为基础，统分结合”为主的农村基本经营制度遭遇政府和市场的“双失灵”“分”的积极性得到很好的发展，但“统”如何适应市场经济和规模经济的命题尚未得到真正解决。本文构建了一个市场化环境中企业成长生命周期和农业六次化与农民转型升级理论模型，以袁家村组织创新为例，阐明了一个产权清晰、激励与约束相容、运转高效的村社一体的股份合作制集体经济组织对实现乡村经济、社会、生态等全面振兴和可持续发展的重要性。
　　一、从个体走向联合：一个企业成长周期与企业类型的视角
　　市场当中的企业或组织共同组成一个彼此独立又相互联系的生态系统。小到夫妻店，大到跨国集团公司，不管是以自然人出资的个人独资企业，还是以资本等形式投入形成的股份公司，各种类型的企业相互作用构成一个有机整体。企业与人一样有生命周期，考虑企业发展时间、资产规模、從业人员等因素，以时间为横坐标，以收入或利润为纵坐标，可以将各种类型的企业按不同的成长阶段在这一坐标轴中展现出来（见图1）。个体工商户或夫妻店是企业的萌芽或初创期，其成长性和经济实力都不足;紧接着是私营企业，资本实力逐渐壮大，开始雇佣经营。在这一成长阶段中，在会计、法律、资产评估等人力资本价值较高，智力资源丰富的领域会出现合伙企业。合伙企业的成长轨迹不一定随着企业生命周期曲线向上上升，但在企业生态圈中是不可或缺的一部分。私营企业发展到一定阶段会面临正规化和企业治理结构调整的难题，这时候就会向公司制企业，包括有限公司和股份有限公司转变。当有限公司需要在资本市场融资、上市交易时，必然走向股份制企业，上市的股份制企业是有限公司发展的成熟和高级阶段。企业发展的最高阶段是集团公司或跨区域甚至跨国公司。母—子公司，总—分公司等都是企业规模和结构的外延拓展形态，不同的是，前者是基于股份或控制协议，各自具有独立法人资格的企业实体。而在后者中，分公司相对总公司而言不具有法人资格，没有自己的独立财产，不独立承担民事责任，总公司在生产经营、资金调度、人事安排等方面对分公司享有指挥、监督和管理权。受发展阶段和国情制约，中国市场主体中个体工商户占三分之二以上，其他类型的企业数量仅占三分之一左右，未来如何让更多的小规模企业历经市场经济的历练不断做强做优做大是企业成长的必由之路。
　　就农业产业来说，不管是在历史上还是当今世界，农户以家庭为单位从事农业生产经营是符合自然规律和经济规律的。无论是在人少地多的美国，还是在人多地少的东亚日韩和台湾，概莫能外。农业生产由有恒产的农户完成，而不能由土地和农民相剥离的农业产业工人完成，归根到底是由农业生产自身所具有的特殊性所决定的。其一，农业生产的对象不同于工业，它面对的是有生命的物体，农业生产者必须随时关注生产对象的情况，及时做出反应和决策，一旦延误时机就会造成生产的损失;其二，农业生产成果的计量必须与对生产者的激励相联系，否则很难准确地衡量农业生产者的成果。总之，由农户家庭从事的农业生产监督成本较小，相反，由农业产业工人从事的农业生产会改变农户的行为和预期，增大农业生产的成本，反而不利于提高农业生产效率。虽然农业生产由农户家庭独立完成，但是在现代市场经济中，作为生产经营主体的农户家庭不可避免地会面临资金、技术、市场、销售等方面的难题，客观上决定了农户家庭也必须随着企业生产周期运动的规律不断发展壮大，由独立从事生产经营决策的主体联合组织起来形成大型的企业组织，共同面对和抵御市场竞争是其发展的必然趋势，这也是农业生产现实中农户为什么要组织起来的原因。
　　二、两种类型的组织形式：股份制企业和合作制企业
　　（一）股份制企业
　　股份制企业是资本主导的企业，其利润实行按股分配。股份制企业的股东有两项最基本权利，一是企业剩余索取权，通常就是入股分红权。二是控制权。现代企业治理结构，即所谓“所有权和经营权分离”，实质是股东将控制权的一部分即经营决策权让渡给经理层。现代企业治理结构的典型形式“股东（代表）大会——董事会（监事会）——经理层”则表明，股东或股东代表大会是企业的最高权力机构，决定企业发展战略和发展方向。董事会是在全体股东基础上，由出资最多的一部分股东组成，董事会选举产生董事长，监事会同样由股东代表大会选举产生，对董事会履行监督职责，董事会成员和监事会成员通常可以相互轮流、交叉任职。董事会为企业经营活动公开向社会招聘职业经理人具体负责企业日常经营活动。为了消除委托代理出现的道德风险和逆向选择，董事会也会为职业经理人提供一定数额的公司股份（即管理层收购），职业经理人拥有股份的目的在于既可以激励经理人工作的积极性，也可以防范经理人因决策失误造成的损失。这就是现代企业治理中有效的激励约束机制的设计。
　　从企业最初的发展形态和董事会成员出资情况看，由于资本稀缺，最初可能80%的钱都是由一个大股东出的，其余20%是小股东或散户出的;发展到一定阶段，80%大股东的钱进一步被稀释，大股东的出资减少到60%，其余股份被更多的小股东占有;等到公司再发展到一定阶段，60%大股东的股份又进一步被稀释，比如稀释后的股份为40%，即便是在这个时候，大股东依然是这个公司的实际控制者，直到大股东40%的股份进一步被稀释为仅有20%，剩下的股份依次以更小的份额被更多的人所有，一直到出资不在企业中占主导为止，资本被另一种类型的要素所替代，股份制企业转变为合作制企业。如图2所示，从1到0表示股权（份）从集中到稀疏的程度，在一定意义上，股权越集中，资本的逐利性越突出，股份制企业的特性越明显。随着股份的稀释，股份制企业越有全民股权的性质，非经济利益主导特征越明显，就越像合作制企业。