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营销实践中，价格战如果用得好，可以立刻改变市场格局，成就行业霸主，所以很多企业都有发起价格战的冲动，同时企业也要做好挑起或者应对价格战的准备。本文以S公司为例，分析在渠道中价格战的对抗技巧。
眼看要被后来者蚕食
企业在发动价格战之前，内部激烈的争论往往集中在要不要发动价格战上。但市场局势往往晦暗不明，不可能有十足的理由判断是否该发动价格战。此时的决定体现了市场人员的悟性和决断力。S公司的市场局势就是这样。
S公司的产品是娱乐设备，市场表现一直不温不火，市占率为5％～10％，在5～8名之间徘徊。
排名第l位的公司的产品主要定位于中端，由于盲目扩张导致无力继续投入；排名第2的公司内部不和，实力大打折扣；排名第3的公司产品定位与S公司差不多，但管理松散，市场反应迟钝，但其潜在能量不容低估。前3位公司市占率加起来约占整个市场的50％。
由于行业进入门槛较低，很多作坊式的工厂趁机低价杀人市场。市场份额被一点点蚕食，S公司已经感受到了来自新进者的威胁。
S公司有3个品牌，Q品牌定位于高端用户，R品牌定位于中端用户，P品牌定位比较模糊，只占很小的销量。
公司目前现金流良好，虽然研发投入甚大，但新品半年内就会上市。公司现在产能还较充足，旺季可以增加销量30％以上，此时公司的产能不足部分完全可以找人代工。
S公司很担心降价以后会损害产品在高端客户中的形象。是继续维持现状，还是有所突破?如果要突破市场，是发动一场价格战吗，还是通过别的什么方式?
为了阻击杂牌机的市场蚕食，向三甲冲击，经过激烈的争论以后，S公司最终决定拿起价格武器。
五个必须回答的问题
1．谁是目标，谁是敌人?
价格战要操作成功，首先要解决的问题是：你吸引的是哪一部分客户?消费群体是否庞大?对哪些公司构成了最大威胁?
由于娱乐设备价格高昂，很多消费者持币观望。持币观望的中低端客户占目前整个消费群体的一半以上，这才是最大的市场。降价满足了消费者的预期，市场将有爆发性的增长。
定位于中低端的有市占率第1和第2的公司，还有杂牌厂家，S公司该集中火力对谁发动主要攻击 S公司的策略是看牢市占率第1和第2位公司的举一动，但定价依据来自于杂牌厂家的主流定价。
2．定价策略的博弈推演
通过博弈推演，预测竞争对手反应前的市场格局利弊，价战时机是否成熟实现?
现在市场处于成熟期，市场成长空间不大，各公司的新品推出不力，市占率第1和第2的公司先后出现问题，市场洗牌初显端倪。
当前处于旺季前，各公司都在为旺季促销做准备，现在发动价格战能够预热市场，打乱竞争者的部署。
与S公司排名很接近的第4位公司的差异化做得比较出色，外观上比较有吸引力，它对价格战的响应不会太积极。
第3位的市场定位与S公司定位重叠，必将杀人价格战团。第6、7、8位是典型的市场跟随者，一旦发动价格战，必然跟进。
如此一来，加入价格战团的公司市占率总和已近40％，对第1和第2位公司将呈合围之势。
第1和第2的公司自然也加入战团。之后，排名第1的公司现金流会吃紧，将腹背受敌，无法兼顾；排名第2的公司由于内耗，作战能力也大打折扣。但他们一旦加入战团，绝大多数作坊式的企业将被迫出局。整个市场在众多竞争者摧枯拉朽的力量下，格局将为之大变。
3．渠道是否配合?
S公司与业内企业一样，都采取经销商渠道，而且不管城市大小，都授予区域独家经销权。所以在老的市场，经销商都比较大，"挟市场以令厂家"时有发生，公司面临着"削藩"。
行业前三甲的渠道都比较扁平，但同样也存在着S公司的渠道问题。其他竞争对手的渠道比较混乱，很不完善，有的甚至是做三甲品牌的经销商私下附带做的。因此，决策者面临的第三个问题是：S公司的渠道格局能否支撑发动一场价格战?
S公司对渠道的掌控能力比较强，渠道对价格的衰减度不大。价格战必然要打破原来的利润分配体系，在公司出厂价调整的同时，经销商的利润空间压缩，有些经销商有抵触。因此，如何统一行动关系重大。
S公司的经验是：
首先明事理。经销商对价格战持怀疑态度，同时也担心丧失现有的利润空间，因此要向他们分析现在的渠道格局，消除他们的顾虑。
有些实力比较弱的经销商没有信心，提出要退出。公司给予一部分资金，扶持有潜质的经销商，将欲退出的经销商替换掉。
有些有实力的经销商不知道怎么操作价格战，就需要制定详细的实战指南。
其次是制定法度。公司规定了最高限价，对不遵守价格协定的经销商予以惩罚--警告或者清除，对销量有显著提升的经销商予以返利奖励。
4．如何减少对现有产品体系的冲击?
冲击是必然的，S公司的任务是要找到最佳的切人点，减少对现有产品体系的冲击。
S公司的P品牌定位模糊，销量一直得不到提升，把P品牌作为冲击市场的先头部队，既可以稳住中高端客户，又为定位模糊的P品牌找到了现实的出路。5．价格战的成果如何巩固?价格战后参战各方的实力都会遭受损失，参与价格战的企业往往缺少后续资金投入，产品研发滞后，新品推广乏力，而使价格战的胜利果实被别人轻易夺去。企业必须做好准备去填补那些因市场格局发生变化而形成的市场空间。
拟定价位
S公司在发动价格战前，提高定位高端的Q品牌价格，保修期延长1年，服务承诺也显著提高；同时，定位中端的R品牌价格维持不变，保修期延长半年；而对定位比较模糊的P品牌价格大幅度调低。这种差异化价格战策略出乎竞争者意料。这种安排既争取了中高端客户，增加了他们的满意度，又在消费者中引起轰动，容易形成口碑传播。
制定价格也需要技巧，如果不掌握价格主动权，一旦价格战发动，竞争者会考虑把价格降到我们的产品价格之下。如果这样，价格将陷入价格螺旋漩涡，消费者将无所适从。如果价格比第1和第2的公司高，则容易超出顾客的心理价位区间，难以奏效。更何况，众多杂牌价格普遍偏低，所以必须结合主流厂家和杂牌厂家的价格底线来定价。
为了找到制定价格的底线，S公司仔细核算了成本。核算成本不仅要核算生产成本、销售和管理费用，还要考虑规模每扩大1万台而降低的成本，这就是S公司发动价格战的底线。同时S公司也核算了杂牌机的生产成本、销售和管理费用，找到杂牌厂家价格的回旋空间。
S公司最终定价选择了略高于杂牌主流价格。把P品牌的价格定在比杂牌的主流价格稍高一点(大概50-100元)，这高出的部分不仅是品牌溢价，同时也要与杂牌相区别。在充分估计杂牌机的 降价区间后制定降价步骤，同时，S公司充分了解自己的底线，但并不是不能超越这个底线，当价格战最惨烈时，品牌P要成为牺牲品牌，超越底线定价。
首先，S公司的主要竞争对手是市场第1和第2的公司，杂牌厂家在价格战的过程中会自然出局或者被吞噬掉。其次，这个价位是中低端顾客能接受的心理价位，比竞争对手的性价比要高。主要竞争对手一旦也开始降价，价格比我们高，效果不如我们好；价格比我们低，就会进入杂牌机的价格区间，品牌价值受损，消费者也产生怀疑，更何况，如果再降，利润空间就所剩无几了。
渠道策略
S公司在价格战的具体实施上，采用的策略是：限价，分区操作。统一限价可以防止窜货，统一宣传口径，造成较大的声势，同时，统一限价也适当给予经销商一定的灵活性。分区操作是为了保障渠道的执行力，区域经理的职责就是根据当地渠道的具体情况，制定合适的操作方法。区域经理需要讦估当地的消费水平、渠道结构、经销商的实力、配合情况，在此基础上制订详细的价格战操作方案。
比如，一位区域经理制订的渠道价格战方案(框架)：
当地的渠道经销商阵营：分属什么公司，经营什么品牌，经营实力、价格体系，与我经销商的实力对比，要打赢价格战，我经销商要做哪些准备，要求厂家给予什么支持。
竞争品牌经销商的反应模式：反应时间，评估能取得的厂家支持有多大。因为大部分经销商在发动价格战时，会尽量争得厂家的支持，不然经销商发动的价格战难以持久，最好的价格战是厂商联动的方式。
我经销商目前的库存和产品结构：需要增加多少库存，库存产品结构是否合理。
终端产品价格体系设计：价格梯度如何设计，促销产品是什么，价格如何设计。
价格战的传播手段：电视、报纸、宣传单页、售点广告、业务人员扫街。
广告投入支持：厂家和经销商广告一律按1：1的方式投入。
人员配备及部署：业务人员x x人，促销人员x x人，分别的工作安排和责任。
人员培训：准备一套价格战的说辞，目前的促销活动、广告支持等信息沟通，如何收集竞争者情报。
促销方案的设计和组织：促销活动的形式，促销品的安排，促销人员的培训和组织等。
要提交的表单：业务人员拜访表，售点销量表(日、周、月)，竞争动态表等等。
顶住对手的反扑
价格战发动以后，由于部署严密，反应快速，各地竞争对手的经销商措手不及，有的经销商采取了临时性的降价措施，S公司采取了--套组合拳来应对：
首先，S公司知道经销商降价不会维持太久，而竞争厂家暂时拿不出具体的方案。同时，S公司为了消除消费者顾虑，保证降价措施的长期有效，承诺3个月如果再降价补差价(后期主要以变相降价为主)。
其次，在促销上注意推出的层次。S公司设计了3套促销方案：购机一月包退，3月包换，一年包修。购机送礼包，惊喜连连。购机零首付，轻松做老板。
价格战的目的是要把消费者的注意力引向价格因素，点燃消费热情。但在消费者的心理价位以内，价格又不是主要的考虑因素。质量和服务成为消费者的主要考虑因素。因此，最后在传播上，S公司采取了以下办法：进驻卖场，以卖场人气提升关注度，以卖场名气提升品牌价值；设立样板店，注重口碑传播；在宣传上注意对消费者的引导：相同的价格比质量，相同的质量比服务，相同的服务比价格。
在局部市场上，竞争品牌个别经销商为了发泄对竞争厂家的失望，开始甩货，市场局势开始恶化。S公司采取抓大放小的原则，针对大的经销商，加大促销力度，减弱对市场造成的负面影响。
由于价格战策略制定得当，促销活动一浪高过一浪，市场也是捷报频传。据S公司统计，出货量增长6倍，市场占有率-度达到了20％以上(月统计)。
巩固价格战的成果
接下来的工作是总结成果，清理战场，填补市场空间，巩固市场地位。
由于市占率前几位的公司元气都有所损伤，排名第1和第2的公司市场占有率降到了15％以下，S公司是最大的赢家。杂牌厂家2／3以上退出了市场，现在的市场格局变成了5家公司把持市场，S公司成了行业中的新霸主，但与其他竞争者相比市场份额比较接近，实力也相当，5家公司占整个市场70％的市场份额。
S公司适时推出了一系列新产品，对现有产品结构进行优化，开展了提升品牌形象的宣传活动。同时减少了在P品牌上的广告和促销投入，但把P品牌的价格继续维持在低的水平上，避免作坊式企业出现死灰复燃，巩固了行业霸主的地位。
价格战实际上不是单纯的价格战，而是企业实力较量和策略较量的系统战。只有对天时、地利、人和做通盘的考虑，调动渠道的一切资源，武装渠道的战车，才能在具有激烈对抗性质的战斗中取胜。链接：展开价格战的步骤洛 风
1．市场现状：
市场-亡在做什么；
本品牌／竞争品牌处在什么位置；
本品牌／竞争品牌在做什么。
2.等待解决的问题：
是价格问题，还是产品、渠道和消费者沟通传播的问题；
是不是迫于销售任务的压力，销售队伍和经销商要求打价格战；
问题的根源在价格定位还是价格促销。 3．价格战的目标： 可测量：可以提高的销量，大概的新品尝试率，新品卖进率等；
不可测量：你想刺激顾客和渠道客户做的行动。
4．检查行销策略：
价格战是否符合／冲突行销策略和行销目标。
5.价格战执行方案：
主题是否有创意：
对消费者是否有恰当的理由；
时间段选择是否合适；
价格战幅度是否有冲击力；
发动价格战是否确·充足的预算；
如何在媒体和终端上有效配合。
6．风险控制：
能否避免成为同行业者中的众矢之的，
能否避免政府职能部门干预和媒体的负面宣传；
能否避免消费者形成对降价的期待；
价格战打响后对手会如何反应；
价格战结束后是否要／如何把价格恢复到原来的水平。
7.测试市场反应：
选择什么样的市场做测试，
从哪些方面(销量提升、利润损失、终端覆盖)评估价格战的效果；
准备预备方案。
8．事后评估：
活动期间销量提升情况
活动结束后(2～4周)销量下降情况；
消费者反映(尝试率和人均购买量)；
渠道客户(经销商和售点)参与程度。
眼看要被后来者蚕食
企业在发动价格战之前，内部激烈的争论往往集中在要不要发动价格战上。但市场局势往往晦暗不明，不可能有十足的理由判断是否该发动价格战。此时的决定体现了市场人员的悟性和决断力。S公司的市场局势就是这样。
S公司的产品是娱乐设备，市场表现一直不温不火，市占率为5％～10％，在5～8名之间徘徊。
排名第l位的公司的产品主要定位于中端，由于盲目扩张导致无力继续投入；排名第2的公司内部不和，实力大打折扣；排名第3的公司产品定位与S公司差不多，但管理松散，市场反应迟钝，但其潜在能量不容低估。前3位公司市占率加起来约占整个市场的50％。
由于行业进入门槛较低，很多作坊式的工厂趁机低价杀人市场。市场份额被一点点蚕食，S公司已经感受到了来自新进者的威胁。
S公司有3个品牌，Q品牌定位于高端用户，R品牌定位于中端用户，P品牌定位比较模糊，只占很小的销量。
公司目前现金流良好，虽然研发投入甚大，但新品半年内就会上市。公司现在产能还较充足，旺季可以增加销量30％以上，此时公司的产能不足部分完全可以找人代工。
S公司很担心降价以后会损害产品在高端客户中的形象。是继续维持现状，还是有所突破?如果要突破市场，是发动一场价格战吗，还是通过别的什么方式?
为了阻击杂牌机的市场蚕食，向三甲冲击，经过激烈的争论以后，S公司最终决定拿起价格武器。
五个必须回答的问题
1．谁是目标，谁是敌人?
价格战要操作成功，首先要解决的问题是：你吸引的是哪一部分客户?消费群体是否庞大?对哪些公司构成了最大威胁?
由于娱乐设备价格高昂，很多消费者持币观望。持币观望的中低端客户占目前整个消费群体的一半以上，这才是最大的市场。降价满足了消费者的预期，市场将有爆发性的增长。
定位于中低端的有市占率第1和第2的公司，还有杂牌厂家，S公司该集中火力对谁发动主要攻击 S公司的策略是看牢市占率第1和第2位公司的举一动，但定价依据来自于杂牌厂家的主流定价。
2．定价策略的博弈推演
通过博弈推演，预测竞争对手反应前的市场格局利弊，价战时机是否成熟实现?
现在市场处于成熟期，市场成长空间不大，各公司的新品推出不力，市占率第1和第2的公司先后出现问题，市场洗牌初显端倪。
当前处于旺季前，各公司都在为旺季促销做准备，现在发动价格战能够预热市场，打乱竞争者的部署。
与S公司排名很接近的第4位公司的差异化做得比较出色，外观上比较有吸引力，它对价格战的响应不会太积极。
第3位的市场定位与S公司定位重叠，必将杀人价格战团。第6、7、8位是典型的市场跟随者，一旦发动价格战，必然跟进。
如此一来，加入价格战团的公司市占率总和已近40％，对第1和第2位公司将呈合围之势。
第1和第2的公司自然也加入战团。之后，排名第1的公司现金流会吃紧，将腹背受敌，无法兼顾；排名第2的公司由于内耗，作战能力也大打折扣。但他们一旦加入战团，绝大多数作坊式的企业将被迫出局。整个市场在众多竞争者摧枯拉朽的力量下，格局将为之大变。
3．渠道是否配合?
S公司与业内企业一样，都采取经销商渠道，而且不管城市大小，都授予区域独家经销权。所以在老的市场，经销商都比较大，"挟市场以令厂家"时有发生，公司面临着"削藩"。
行业前三甲的渠道都比较扁平，但同样也存在着S公司的渠道问题。其他竞争对手的渠道比较混乱，很不完善，有的甚至是做三甲品牌的经销商私下附带做的。因此，决策者面临的第三个问题是：S公司的渠道格局能否支撑发动一场价格战?
S公司对渠道的掌控能力比较强，渠道对价格的衰减度不大。价格战必然要打破原来的利润分配体系，在公司出厂价调整的同时，经销商的利润空间压缩，有些经销商有抵触。因此，如何统一行动关系重大。
S公司的经验是：
首先明事理。经销商对价格战持怀疑态度，同时也担心丧失现有的利润空间，因此要向他们分析现在的渠道格局，消除他们的顾虑。
有些实力比较弱的经销商没有信心，提出要退出。公司给予一部分资金，扶持有潜质的经销商，将欲退出的经销商替换掉。
有些有实力的经销商不知道怎么操作价格战，就需要制定详细的实战指南。
其次是制定法度。公司规定了最高限价，对不遵守价格协定的经销商予以惩罚--警告或者清除，对销量有显著提升的经销商予以返利奖励。
4．如何减少对现有产品体系的冲击?
冲击是必然的，S公司的任务是要找到最佳的切人点，减少对现有产品体系的冲击。
S公司的P品牌定位模糊，销量一直得不到提升，把P品牌作为冲击市场的先头部队，既可以稳住中高端客户，又为定位模糊的P品牌找到了现实的出路。5．价格战的成果如何巩固?价格战后参战各方的实力都会遭受损失，参与价格战的企业往往缺少后续资金投入，产品研发滞后，新品推广乏力，而使价格战的胜利果实被别人轻易夺去。企业必须做好准备去填补那些因市场格局发生变化而形成的市场空间。
拟定价位
S公司在发动价格战前，提高定位高端的Q品牌价格，保修期延长1年，服务承诺也显著提高；同时，定位中端的R品牌价格维持不变，保修期延长半年；而对定位比较模糊的P品牌价格大幅度调低。这种差异化价格战策略出乎竞争者意料。这种安排既争取了中高端客户，增加了他们的满意度，又在消费者中引起轰动，容易形成口碑传播。
制定价格也需要技巧，如果不掌握价格主动权，一旦价格战发动，竞争者会考虑把价格降到我们的产品价格之下。如果这样，价格将陷入价格螺旋漩涡，消费者将无所适从。如果价格比第1和第2的公司高，则容易超出顾客的心理价位区间，难以奏效。更何况，众多杂牌价格普遍偏低，所以必须结合主流厂家和杂牌厂家的价格底线来定价。
为了找到制定价格的底线，S公司仔细核算了成本。核算成本不仅要核算生产成本、销售和管理费用，还要考虑规模每扩大1万台而降低的成本，这就是S公司发动价格战的底线。同时S公司也核算了杂牌机的生产成本、销售和管理费用，找到杂牌厂家价格的回旋空间。
S公司最终定价选择了略高于杂牌主流价格。把P品牌的价格定在比杂牌的主流价格稍高一点(大概50-100元)，这高出的部分不仅是品牌溢价，同时也要与杂牌相区别。在充分估计杂牌机的 降价区间后制定降价步骤，同时，S公司充分了解自己的底线，但并不是不能超越这个底线，当价格战最惨烈时，品牌P要成为牺牲品牌，超越底线定价。
首先，S公司的主要竞争对手是市场第1和第2的公司，杂牌厂家在价格战的过程中会自然出局或者被吞噬掉。其次，这个价位是中低端顾客能接受的心理价位，比竞争对手的性价比要高。主要竞争对手一旦也开始降价，价格比我们高，效果不如我们好；价格比我们低，就会进入杂牌机的价格区间，品牌价值受损，消费者也产生怀疑，更何况，如果再降，利润空间就所剩无几了。
渠道策略
S公司在价格战的具体实施上，采用的策略是：限价，分区操作。统一限价可以防止窜货，统一宣传口径，造成较大的声势，同时，统一限价也适当给予经销商一定的灵活性。分区操作是为了保障渠道的执行力，区域经理的职责就是根据当地渠道的具体情况，制定合适的操作方法。区域经理需要讦估当地的消费水平、渠道结构、经销商的实力、配合情况，在此基础上制订详细的价格战操作方案。
比如，一位区域经理制订的渠道价格战方案(框架)：
当地的渠道经销商阵营：分属什么公司，经营什么品牌，经营实力、价格体系，与我经销商的实力对比，要打赢价格战，我经销商要做哪些准备，要求厂家给予什么支持。
竞争品牌经销商的反应模式：反应时间，评估能取得的厂家支持有多大。因为大部分经销商在发动价格战时，会尽量争得厂家的支持，不然经销商发动的价格战难以持久，最好的价格战是厂商联动的方式。
我经销商目前的库存和产品结构：需要增加多少库存，库存产品结构是否合理。
终端产品价格体系设计：价格梯度如何设计，促销产品是什么，价格如何设计。
价格战的传播手段：电视、报纸、宣传单页、售点广告、业务人员扫街。
广告投入支持：厂家和经销商广告一律按1：1的方式投入。
人员配备及部署：业务人员x x人，促销人员x x人，分别的工作安排和责任。
人员培训：准备一套价格战的说辞，目前的促销活动、广告支持等信息沟通，如何收集竞争者情报。
促销方案的设计和组织：促销活动的形式，促销品的安排，促销人员的培训和组织等。
要提交的表单：业务人员拜访表，售点销量表(日、周、月)，竞争动态表等等。
顶住对手的反扑
价格战发动以后，由于部署严密，反应快速，各地竞争对手的经销商措手不及，有的经销商采取了临时性的降价措施，S公司采取了--套组合拳来应对：
首先，S公司知道经销商降价不会维持太久，而竞争厂家暂时拿不出具体的方案。同时，S公司为了消除消费者顾虑，保证降价措施的长期有效，承诺3个月如果再降价补差价(后期主要以变相降价为主)。
其次，在促销上注意推出的层次。S公司设计了3套促销方案：购机一月包退，3月包换，一年包修。购机送礼包，惊喜连连。购机零首付，轻松做老板。
价格战的目的是要把消费者的注意力引向价格因素，点燃消费热情。但在消费者的心理价位以内，价格又不是主要的考虑因素。质量和服务成为消费者的主要考虑因素。因此，最后在传播上，S公司采取了以下办法：进驻卖场，以卖场人气提升关注度，以卖场名气提升品牌价值；设立样板店，注重口碑传播；在宣传上注意对消费者的引导：相同的价格比质量，相同的质量比服务，相同的服务比价格。
在局部市场上，竞争品牌个别经销商为了发泄对竞争厂家的失望，开始甩货，市场局势开始恶化。S公司采取抓大放小的原则，针对大的经销商，加大促销力度，减弱对市场造成的负面影响。
由于价格战策略制定得当，促销活动一浪高过一浪，市场也是捷报频传。据S公司统计，出货量增长6倍，市场占有率-度达到了20％以上(月统计)。
巩固价格战的成果
接下来的工作是总结成果，清理战场，填补市场空间，巩固市场地位。
由于市占率前几位的公司元气都有所损伤，排名第1和第2的公司市场占有率降到了15％以下，S公司是最大的赢家。杂牌厂家2／3以上退出了市场，现在的市场格局变成了5家公司把持市场，S公司成了行业中的新霸主，但与其他竞争者相比市场份额比较接近，实力也相当，5家公司占整个市场70％的市场份额。
S公司适时推出了一系列新产品，对现有产品结构进行优化，开展了提升品牌形象的宣传活动。同时减少了在P品牌上的广告和促销投入，但把P品牌的价格继续维持在低的水平上，避免作坊式企业出现死灰复燃，巩固了行业霸主的地位。
价格战实际上不是单纯的价格战，而是企业实力较量和策略较量的系统战。只有对天时、地利、人和做通盘的考虑，调动渠道的一切资源，武装渠道的战车，才能在具有激烈对抗性质的战斗中取胜。链接：展开价格战的步骤洛 风
1．市场现状：
市场-亡在做什么；
本品牌／竞争品牌处在什么位置；
本品牌／竞争品牌在做什么。
2.等待解决的问题：
是价格问题，还是产品、渠道和消费者沟通传播的问题；
是不是迫于销售任务的压力，销售队伍和经销商要求打价格战；
问题的根源在价格定位还是价格促销。 3．价格战的目标： 可测量：可以提高的销量，大概的新品尝试率，新品卖进率等；
不可测量：你想刺激顾客和渠道客户做的行动。
4．检查行销策略：
价格战是否符合／冲突行销策略和行销目标。
5.价格战执行方案：
主题是否有创意：
对消费者是否有恰当的理由；
时间段选择是否合适；
价格战幅度是否有冲击力；
发动价格战是否确·充足的预算；
如何在媒体和终端上有效配合。
6．风险控制：
能否避免成为同行业者中的众矢之的，
能否避免政府职能部门干预和媒体的负面宣传；
能否避免消费者形成对降价的期待；
价格战打响后对手会如何反应；
价格战结束后是否要／如何把价格恢复到原来的水平。
7.测试市场反应：
选择什么样的市场做测试，
从哪些方面(销量提升、利润损失、终端覆盖)评估价格战的效果；
准备预备方案。
8．事后评估：
活动期间销量提升情况
活动结束后(2～4周)销量下降情况；
消费者反映(尝试率和人均购买量)；
渠道客户(经销商和售点)参与程度。