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【摘 要】解决电力企业人员培训和绩效考评中存在的问题。研究了国外在绩效管理方面的先进理论，并结合中国电力企业的特殊现状，用HPI（Human Performance Improvement）来规范管理流程，解决人力资源管理环节中的问题。提出了新的培训模式和绩效考评方案。
【关键词】HPI模型；绩效管理；人员培训；绩效考核
一、内容简介
电力企业的人力资源培训流程虽然表面上较为完整，但是并没有起到良好的效果。某种程度上是由于培训的内容，结构不合理，学习之后的测评也没有和薪酬直接挂钩。要彻底解决这些问题，就要建立一套完备的体系。而HPI就是为这套体系服务的。在员工绩效方面，由于电力企业工作过于稳定，使员工没有危机感，缺乏创新精神。据调查现在的电力企业多采用传统的360度评估，使绩效考核流于形式。电力企业应该重新根据企业内部的现状设计自己的绩效评估方案，调动员工的积极性，使大家都投入到企业的建设中去。HPI是一个已经产生了很多模型的实践领域。1992年Deterline&Rosenberg，1995年Robinsons和1996年Rothwell都提出过全面的HPI模型，不过这些模型都只是概念上的框架，还有一些只是单独介绍了HPI中的某一成分，比如只集中于分析或者评估。这些模型和概念为绩效管理提供了一条新的思路，但是发展还不成熟。Stolovitch&Keeps就曾说过，“HPI领域还没有开发出一个被广泛接受的模型。”而本文就是要结合中国电力企业的现状提出一个合理的HPI流程。我准备对HPI模型进行研究，用它的理念解决电力企业绩效管理中的问题。
二、理论分析
Rosewell给出了HPI的定义，他认为“HPI是一套系统化的流程，该流程发现和分析员工重要绩效差距，计划未来的提高方案，设计和开发成本效益高并且合理地缩小绩效差距的方案，实施解决方案，并且评估财务的非财务的成果。”Jacobs也定义了与HPI相关的八个特征。这些特征包括：（1）HPI区分了绩效与行为；（2）HPI确定了有价值的绩效等于成就的价值和取得成就的成本的公式；（3）HPI将系统方法应用于员工绩效技术系统的五个构成——工作、人、反应、结果和反馈；（4）HPI关注于工程——胜任能力的员工绩效；（5）HPI强调绩效问题、需求和目标的分析；（6）HPI强调特例的作用——特别绩效；（7）HPI关注确定和解决员工绩效问题的原因。HPI的ASTD模型包含了六个步骤，衍生于很多来源同时通过专业研究证实。这六步描述如下图：
分析专员的任务是“发现并分析出造成员工绩效差距的原因，确定员工绩效可以在哪些方面提升”。绩效差距的公式是：绩效差距=期望的绩效——目前绩效。与分析专员相关的胜任能力是绩效分析能力、设计和开发需求分析调查的技能（前置的．有组织的）、确定胜任能力的技能、提问技能、分析技能（综合的）、工作环境分析技能。方案专员的任务是“选择能够解决绩效差距的根本原因的适当的方案”，最终输出的是给利益相关人的关于缩小过去，现在和将来的绩效差距的方案的有说服力报告。方案专员需要具备的能力有解释绩效信息的技能、方案选择技能、阐明绩效变化的技能、测评方案涉及的各方面关系的技能、确定关键业务问题及变化的能力、解释目标的技能。而评估专员需要做的就是将应用绩效提升方案所带来的益处反馈给利益相关人。变革管理专员这个角色是“保证方案得以连续性地实施，同时为个人和团队提供帮助以取得预期成果”。与变革管理人员这个角色相关的能力有变革实施技能、变革推动技能、沟通渠道、非正式关系网和联盟、了解团队的动态流程、流程咨询技能、指导技能。评估专员应具备的胜任能力有：绩效差距评估技能（衡量或帮助他人测量实际绩效与理想绩效的差别）、评估组织目标与结果的能力（测评HPI项目的结果是否符合目标要求）、标准设定技能（测量组织、流程或个人期望的结果，并帮助他人建立和测量工作标准）、评定企业文化影响的能力（考察组织中员工绩效差距和绩效提升方案对于组织行为中的“对”与“错”的信念影响）；检查HPI方案的技能（找到在方案实施前及实施过程中评估和持续提升的方法）；反馈技能（收集关于绩效的信息，并对受影响的个人或团队清晰、详细、及时的反馈）。
三、实政分析
1.从培训角度着手提升电力企业从业人员的绩效水平首先应当将电力企业中传统的培训部转变为全方位服务的HPI组织。从以下几基本骤开始：步骤1：为了实现转变取得和维持内部支持，任何变革都是要获得支持的。步骤2：向一个有价值的．以结果为导向的培训组织转化，即安全生产，保证供电。步骤3：对管理部门人员进行有关影响员工绩效的因素的培训。步骤4：选择HPI模型。步骤5：决定新组织将提供哪些服务。HPI是人力资源的一种方法，可以提供工作分析与评价、招聘、培训、考评、薪酬管理、保障管理、生涯规划服务。步骤6：过渡到一个有价值的以结果为导向的培训组织。步骤7：培养HPI从业人员。由于培训形式枯燥单调，重理论，不重实践，忽视电力企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。步骤8：选择首要的HPI项目，比如说新员工培训，或者新进设备培训。步骤9：对成功的事情进行表扬并宣传。现行电力企业人员管理制度中并未明确电力企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业、考试、评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。步骤10：为转变取得组织的支持。
2．从绩效考核角度提升员工的素质和积极性。步骤1：规范考评标准。由于我国目前电力企业职位分类线条过粗，电力企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。步骤2：运用多种考评方法。在电力企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多电力企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级領导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。步骤3：多用定量考评。电力企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多电力企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在电力企业内部盛行。步骤4：考评结果与使用挂钩。目前很多电力企业对获优秀等次与称职等次的电力企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多电力企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的电力企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。
四、结论
电力企业有其行业的特殊性，保证安全用电是首要任务，改革一定要慎重进行。形成一个良好的HPI系统会使电力企业员工保持良好的积极性和创新性，为设备的使用，工作方法的改进提供良好的建议。良好的运营也会更好的服务用户，方便全社会。
参 考 文 献
[1]威廉.J.罗思韦尔．《员工绩效改进——培养从业人员的胜任能力》
[2]孙建敏．《管理中的激励》
[3]周文霞．《电力企业人力资源管理》
【关键词】HPI模型；绩效管理；人员培训；绩效考核
一、内容简介
电力企业的人力资源培训流程虽然表面上较为完整，但是并没有起到良好的效果。某种程度上是由于培训的内容，结构不合理，学习之后的测评也没有和薪酬直接挂钩。要彻底解决这些问题，就要建立一套完备的体系。而HPI就是为这套体系服务的。在员工绩效方面，由于电力企业工作过于稳定，使员工没有危机感，缺乏创新精神。据调查现在的电力企业多采用传统的360度评估，使绩效考核流于形式。电力企业应该重新根据企业内部的现状设计自己的绩效评估方案，调动员工的积极性，使大家都投入到企业的建设中去。HPI是一个已经产生了很多模型的实践领域。1992年Deterline&Rosenberg，1995年Robinsons和1996年Rothwell都提出过全面的HPI模型，不过这些模型都只是概念上的框架，还有一些只是单独介绍了HPI中的某一成分，比如只集中于分析或者评估。这些模型和概念为绩效管理提供了一条新的思路，但是发展还不成熟。Stolovitch&Keeps就曾说过，“HPI领域还没有开发出一个被广泛接受的模型。”而本文就是要结合中国电力企业的现状提出一个合理的HPI流程。我准备对HPI模型进行研究，用它的理念解决电力企业绩效管理中的问题。
二、理论分析
Rosewell给出了HPI的定义，他认为“HPI是一套系统化的流程，该流程发现和分析员工重要绩效差距，计划未来的提高方案，设计和开发成本效益高并且合理地缩小绩效差距的方案，实施解决方案，并且评估财务的非财务的成果。”Jacobs也定义了与HPI相关的八个特征。这些特征包括：（1）HPI区分了绩效与行为；（2）HPI确定了有价值的绩效等于成就的价值和取得成就的成本的公式；（3）HPI将系统方法应用于员工绩效技术系统的五个构成——工作、人、反应、结果和反馈；（4）HPI关注于工程——胜任能力的员工绩效；（5）HPI强调绩效问题、需求和目标的分析；（6）HPI强调特例的作用——特别绩效；（7）HPI关注确定和解决员工绩效问题的原因。HPI的ASTD模型包含了六个步骤，衍生于很多来源同时通过专业研究证实。这六步描述如下图：
分析专员的任务是“发现并分析出造成员工绩效差距的原因，确定员工绩效可以在哪些方面提升”。绩效差距的公式是：绩效差距=期望的绩效——目前绩效。与分析专员相关的胜任能力是绩效分析能力、设计和开发需求分析调查的技能（前置的．有组织的）、确定胜任能力的技能、提问技能、分析技能（综合的）、工作环境分析技能。方案专员的任务是“选择能够解决绩效差距的根本原因的适当的方案”，最终输出的是给利益相关人的关于缩小过去，现在和将来的绩效差距的方案的有说服力报告。方案专员需要具备的能力有解释绩效信息的技能、方案选择技能、阐明绩效变化的技能、测评方案涉及的各方面关系的技能、确定关键业务问题及变化的能力、解释目标的技能。而评估专员需要做的就是将应用绩效提升方案所带来的益处反馈给利益相关人。变革管理专员这个角色是“保证方案得以连续性地实施，同时为个人和团队提供帮助以取得预期成果”。与变革管理人员这个角色相关的能力有变革实施技能、变革推动技能、沟通渠道、非正式关系网和联盟、了解团队的动态流程、流程咨询技能、指导技能。评估专员应具备的胜任能力有：绩效差距评估技能（衡量或帮助他人测量实际绩效与理想绩效的差别）、评估组织目标与结果的能力（测评HPI项目的结果是否符合目标要求）、标准设定技能（测量组织、流程或个人期望的结果，并帮助他人建立和测量工作标准）、评定企业文化影响的能力（考察组织中员工绩效差距和绩效提升方案对于组织行为中的“对”与“错”的信念影响）；检查HPI方案的技能（找到在方案实施前及实施过程中评估和持续提升的方法）；反馈技能（收集关于绩效的信息，并对受影响的个人或团队清晰、详细、及时的反馈）。
三、实政分析
1.从培训角度着手提升电力企业从业人员的绩效水平首先应当将电力企业中传统的培训部转变为全方位服务的HPI组织。从以下几基本骤开始：步骤1：为了实现转变取得和维持内部支持，任何变革都是要获得支持的。步骤2：向一个有价值的．以结果为导向的培训组织转化，即安全生产，保证供电。步骤3：对管理部门人员进行有关影响员工绩效的因素的培训。步骤4：选择HPI模型。步骤5：决定新组织将提供哪些服务。HPI是人力资源的一种方法，可以提供工作分析与评价、招聘、培训、考评、薪酬管理、保障管理、生涯规划服务。步骤6：过渡到一个有价值的以结果为导向的培训组织。步骤7：培养HPI从业人员。由于培训形式枯燥单调，重理论，不重实践，忽视电力企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。步骤8：选择首要的HPI项目，比如说新员工培训，或者新进设备培训。步骤9：对成功的事情进行表扬并宣传。现行电力企业人员管理制度中并未明确电力企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业、考试、评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。步骤10：为转变取得组织的支持。
2．从绩效考核角度提升员工的素质和积极性。步骤1：规范考评标准。由于我国目前电力企业职位分类线条过粗，电力企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。步骤2：运用多种考评方法。在电力企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多电力企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级領导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。步骤3：多用定量考评。电力企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多电力企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在电力企业内部盛行。步骤4：考评结果与使用挂钩。目前很多电力企业对获优秀等次与称职等次的电力企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多电力企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的电力企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。
四、结论
电力企业有其行业的特殊性，保证安全用电是首要任务，改革一定要慎重进行。形成一个良好的HPI系统会使电力企业员工保持良好的积极性和创新性，为设备的使用，工作方法的改进提供良好的建议。良好的运营也会更好的服务用户，方便全社会。
参 考 文 献
[1]威廉.J.罗思韦尔．《员工绩效改进——培养从业人员的胜任能力》
[2]孙建敏．《管理中的激励》
[3]周文霞．《电力企业人力资源管理》