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[摘要]再好的创意如果没有强有力的执行,都是一句空话。企业要发展壮大赢得市场,必须能够做到令行禁止,必须能够准确无误的执行自身的各项决策、计划。本文从执行力的本质入手探寻执行不力的原因以及解决执行不力的办法,力求解决目前在企业中较为普遍的执行不力的问题。
[关键词]企业;执行力;障碍;突破
一、什么是执行力
所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。它可分为狭义与广义,狭义的執行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等;广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力,也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素,对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话,那么企业就可提高执行力。
个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力,对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力,一般认为个人执行力严格说来它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力,是一种合成力,这六种“力”实际上是六种职业执行(做事)技能,对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。越是高层所需要的技能越全面,因此企业高层的执行技能比一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重要,很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实其实是一种误区。直接把任务简单地抛给员工,当然不会得到有效地执行,如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了,在下属执行的过程中进行检查和协助,而下属还是完不成任务的话,只能说把任务没有交代给真正有能力去完成这件事的人或者说他应该找更合适的人来做了,所以执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划(时间规划、完成标准)、有组织(找合适的人干活)、有领导(协助、激励)还有控制。
企业执行力整体上也是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。企业行为是组织行为,要形成企业执行力必须理解组织行为的一些特点,组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力,也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加,它可以小于或远远大于个人执行力的累加,之所以这样,是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成:流程、技能、意愿,流程是指企业运作流程,包括管理流程和业务流程,技能主要是企业成员的职业执行技能,就是上面提到的个人执行力的构成技能,意愿是指企业员工工作的主动性和热情。怎么理解呢?高效的企业运作流程就好像一条先进的生产线,执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工,意愿就是员工的主动性和工作热情。光有先进的生产线没有熟练的技工没法发挥生产线的最大效能,再熟练的技工让他们手工操作赶不上流水线大机器生产,同样的生产线,同样熟练程度的技工,如果一边是热情高涨,一边消极怠工,当然是士气高者胜。所以说流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素,就是企业的执行力铁三角,各边边长越大,三角形面积越大,企业的执行力就越强;相反,如果我们把这个三角形的任意一边朝内移动,三角形的一边长变短,面积也变小,其他两边即使很长也产生不了效用,整体执行力也就下降。
二、为什么执行不力
寓言(一):一群老鼠吃尽了猫的苦头,它们开始召开全体大会,号召大家贡献智慧,商量对付猫的万全之策,争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。
众老鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼、吃鸡的习惯,有的建议加紧研制毒猫药。最后,还是一个老奸巨猾的老老鼠出的主意让大家佩服得五体投地,连呼高明。那就是给猫的脖子上挂上一个铃铛,只要猫一动,就有响声,大家就可以事先得到报警,躲起来。
这一决议终于被投票通过,但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励,颁发荣誉证书等等办法一个又一个提出来,但无论什么高招,好像都无法将这一决策执行下去,至今,老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休,也经常举行会议。
启示:再好的决策,如果不能够去执行,那对于决策来讲都是没有意义的。决策与想法不在于多么英明,而在于能否实行。
寓言(二):耶稣带着他的门徒彼得远行,途中发现一块破烂的马蹄铁,耶稣希望彼得捡起来,不料彼得懒得弯腰,假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁,用它在铁匠那儿换来3文钱,并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城,两人继续前进,经过的是茫茫荒野,耶 稣猜到彼得渴得厉害,就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗,彼得一见,赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢,彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说:“要是按我想的做,你最开始弯一次腰,我也就不用一次又一次重复地扔樱桃,你也就不会在后来没完没了地弯腰。”
启示:在企业中领导所想的和员工所想的,往往不能得到有效的统一。执行力缺失,使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。
由此可见企业执行不力的原因往往有:
首先,执行力来自决策。现实中的决策,凡是能够得到部下全力贯彻的,不外有三个因素:一是部下对决策有充分的了解和理解并且决策切实可行;二是同部下的自身利益高度吻合;三是同部下的价值观念和行为取向一致。符合这三点,你压根儿不用考虑执行力问题,不想让部下执行都不可能。
其次,执行力来自制度。任何一个单位,它的制度体系都包括了显规则和潜规则。二者一致,看得见的规章制度就能得到遵守,甚至能得到创造性发挥;二者不一致,潜规则就会把显规则的效用冲击得七零八落,规章制度只能是表面文章,谁也不会把它真当回事。
再次,执行力来自激励。激励有多种多样,不仅仅是发奖金才算激励。比如,一个领导人批评部下,部下感受到了言语中的好意,就会起到正面作用;而部下如果感受到挖苦讽刺,则只能形成反感和敌对;部下感受到的是不公,则随之而来的是怠工。
最后,执行力来自素质。不仅是部下的素质,而且包括经理的素质。在素质要素中,许多人往往看重技术能力和知识水平,实际上,最重要的素质是责任心;在素质的表现方式中,最重要的是日常行为习惯。领导人的行为习惯会成为部下的表率,部下的行为习惯会铸造企业的品质。
总之,提高执行力,应当自上而下做起。一味要求下面提高执行力,且有意无意解脱领导层在执行力上的责任,究其实质,不过是传统的“天子圣明,臣民有罪”式管制性思维的现代翻版。
除了上述的管理层和制度在构成执行不力的因素外,还在具体执行过程中,存在着如下的问题影响执行力的因素:即注重细节少,模糊执行;重视执行的完美不够;执行中查找问题少,理性思考不够;有效沟通少,交流不够;横向、上下之间协调少,确认不够;缺乏锐意创新、办法少,方法不够;监督、指导少,问责追究责任不够;主动性少,机械执行,主体意识不够等等。
综合表现为以下几点:
一是随意性。主要表现在对待执行问题上的患得患失,即符合自己意愿或单位利益的就积极执行,反之,就不认真或拖延执行。
二是简单化。单纯地认为不做“顶门杠”就是执行。其实,这是没有认清服从和负责的一致性。不做“顶门杠”,只是表明了对执行的一种态度,是执行的必要前提条件,而执行的结果,才是其真正的意义和目的。也就是说,在对待执行的问题上,既要不讲条件地坚决服从,又要结合实际认真而又创造性地做好,这才是一种完美的执行。
三是找借口。这是反映在执行力上最常见,也是最致命的问题。没有执行找借口、执行不力找借口,出了问题还找借口,借口随便都可以找到一条十条,但不会改变结果。找借口的实质就是把自己游离于责任之外,是缺乏事业心、使命感和敬业精神的表现。这在我们企业表现最为突出,完不成任务总是理由一堆,如对此不加以解决,团队就没有斗志,政令就不能畅通,工作就不能做好,企业就不能做强。
三、如何提高执行力
1.要大力加强企业中层管理人员的执行力建设
企业中层管理人员既是企业领导层的执行者,又是基层的领导者,其自身在计划、指挥、领悟、协调、判断、控制、授权、创新等方面的能力表现直接影响到整个企业的执行力,因为这一层面的执行力衰减,会导致企业执行链的断链,并最终导致整个企业执行力的丧失。
(1) 对于企业决策层来说,必须加强对中层管理队伍的管理、培训、考核和监督,着力培养一支执行力强的中层管理隊伍。
(2) 对中层管理人员自身来说,必须按照适应岗位管理需求,着力提高个人综合能力,提高自身执行力建设水平。
2.要精心培育企业员工队伍执行力建设
目前,切实提高企业全体员工的执行力,调动员工工作的积极性、主动性和创造性是企业实现发展战略目标的执行基础。因为,企业的各项重大战略的出台和各项工作任务和管理措施、方法的实施,最终都是靠员工的有效执行力来实现的。
(1) 对于企业来说,必须要教育引导好员工树立“主人翁意识”,为员工发展营造好必要的平台。
(2) 对于基层员工而言,必须要主动转变观念,主动适应企业快节奏和精细化管理要求,不断强化自身业务技能学习,丰富提高自身的执行能力。
3.要加快梳理完善各项规章制度、制定高效的保障体系
打造一个规章完善、流程顺畅考核闭环的制度保障体系,是提高企业执行力必不可少的关键性因素之一。
(1)要梳理完善企业的各项规章制度。完善实用的企业规章制度,是建立执行力制度保障体系的物质基础。企业规章制度,是规范员工行为、明确企业秩序、确保有效执行的行为规范,无论在企业的行政管理、生产和服务管理,还是在班组建设管理上,企业都需要有相应的规定或规章来使员工清楚地知道什么是必须做的,什么是绝对不允许做的。
(2)要严格考核。严格考核是加强执行力制度保障体系建设的关键环节。没有考核,就没有约束,工作就可做可不做,工作质量好坏一个样,这是极其危险的,在人的觉悟没有发展到高度自觉的今天,是非常有必要建立必要的、严格的考核约束机制。同时,加强考核也是为了维护规章制度的严肃性。
4.构建企业的执行力文化
企业文化是基于共同价值观之上,企业全体员工共同遵守的目标和行为规范及思维方式有机整体的总称,是经营理念、企业精神、价值标准和行为规范的外在表现,是企业的灵魂。构建企业执行力文化的根本任务,是提高员工队伍的整体素质,其目的是提升凝聚力,激发创造力,建设一支具有完美执行力的杰出团队;就是要构建“不讲任何借口”的行为准则,营造“不讲任何借口”的文化环境和思想氛围,使其融合在企业文化里,印刻在员工心目中,使之成为企业每个员工的一种守则,一种信念和一种精神力量,从而以高度负责的态度去对待并做好每一项工作。
[参考文献]
[1] 张家麟.打造企业高效执行力[J].中国石化,2007,(02).
[2] 谷祖雨.考核是提升企业执行力的有效手段[J].煤炭企业管理, 2005,(03).
[3] 林建华.没有执行力就没有竞争力[J].中国石化,2005,(02).
[4] 樊玉璞. 执行力文化大有可为[J].中国石油企业,2005,(Z1).
[作者简介]周超,男,河南南阳人,职称:助教,工作单位:河南省商丘市委党校经济管理教研室,研究方向:经济学与企业管理。
[关键词]企业;执行力;障碍;突破
一、什么是执行力
所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。它可分为狭义与广义,狭义的執行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等;广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力,也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素,对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话,那么企业就可提高执行力。
个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力,对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力,一般认为个人执行力严格说来它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力,是一种合成力,这六种“力”实际上是六种职业执行(做事)技能,对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。越是高层所需要的技能越全面,因此企业高层的执行技能比一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重要,很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实其实是一种误区。直接把任务简单地抛给员工,当然不会得到有效地执行,如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了,在下属执行的过程中进行检查和协助,而下属还是完不成任务的话,只能说把任务没有交代给真正有能力去完成这件事的人或者说他应该找更合适的人来做了,所以执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划(时间规划、完成标准)、有组织(找合适的人干活)、有领导(协助、激励)还有控制。
企业执行力整体上也是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。企业行为是组织行为,要形成企业执行力必须理解组织行为的一些特点,组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力,也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加,它可以小于或远远大于个人执行力的累加,之所以这样,是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成:流程、技能、意愿,流程是指企业运作流程,包括管理流程和业务流程,技能主要是企业成员的职业执行技能,就是上面提到的个人执行力的构成技能,意愿是指企业员工工作的主动性和热情。怎么理解呢?高效的企业运作流程就好像一条先进的生产线,执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工,意愿就是员工的主动性和工作热情。光有先进的生产线没有熟练的技工没法发挥生产线的最大效能,再熟练的技工让他们手工操作赶不上流水线大机器生产,同样的生产线,同样熟练程度的技工,如果一边是热情高涨,一边消极怠工,当然是士气高者胜。所以说流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素,就是企业的执行力铁三角,各边边长越大,三角形面积越大,企业的执行力就越强;相反,如果我们把这个三角形的任意一边朝内移动,三角形的一边长变短,面积也变小,其他两边即使很长也产生不了效用,整体执行力也就下降。
二、为什么执行不力
寓言(一):一群老鼠吃尽了猫的苦头,它们开始召开全体大会,号召大家贡献智慧,商量对付猫的万全之策,争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。
众老鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼、吃鸡的习惯,有的建议加紧研制毒猫药。最后,还是一个老奸巨猾的老老鼠出的主意让大家佩服得五体投地,连呼高明。那就是给猫的脖子上挂上一个铃铛,只要猫一动,就有响声,大家就可以事先得到报警,躲起来。
这一决议终于被投票通过,但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励,颁发荣誉证书等等办法一个又一个提出来,但无论什么高招,好像都无法将这一决策执行下去,至今,老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休,也经常举行会议。
启示:再好的决策,如果不能够去执行,那对于决策来讲都是没有意义的。决策与想法不在于多么英明,而在于能否实行。
寓言(二):耶稣带着他的门徒彼得远行,途中发现一块破烂的马蹄铁,耶稣希望彼得捡起来,不料彼得懒得弯腰,假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁,用它在铁匠那儿换来3文钱,并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城,两人继续前进,经过的是茫茫荒野,耶 稣猜到彼得渴得厉害,就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗,彼得一见,赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢,彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说:“要是按我想的做,你最开始弯一次腰,我也就不用一次又一次重复地扔樱桃,你也就不会在后来没完没了地弯腰。”
启示:在企业中领导所想的和员工所想的,往往不能得到有效的统一。执行力缺失,使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。
由此可见企业执行不力的原因往往有:
首先,执行力来自决策。现实中的决策,凡是能够得到部下全力贯彻的,不外有三个因素:一是部下对决策有充分的了解和理解并且决策切实可行;二是同部下的自身利益高度吻合;三是同部下的价值观念和行为取向一致。符合这三点,你压根儿不用考虑执行力问题,不想让部下执行都不可能。
其次,执行力来自制度。任何一个单位,它的制度体系都包括了显规则和潜规则。二者一致,看得见的规章制度就能得到遵守,甚至能得到创造性发挥;二者不一致,潜规则就会把显规则的效用冲击得七零八落,规章制度只能是表面文章,谁也不会把它真当回事。
再次,执行力来自激励。激励有多种多样,不仅仅是发奖金才算激励。比如,一个领导人批评部下,部下感受到了言语中的好意,就会起到正面作用;而部下如果感受到挖苦讽刺,则只能形成反感和敌对;部下感受到的是不公,则随之而来的是怠工。
最后,执行力来自素质。不仅是部下的素质,而且包括经理的素质。在素质要素中,许多人往往看重技术能力和知识水平,实际上,最重要的素质是责任心;在素质的表现方式中,最重要的是日常行为习惯。领导人的行为习惯会成为部下的表率,部下的行为习惯会铸造企业的品质。
总之,提高执行力,应当自上而下做起。一味要求下面提高执行力,且有意无意解脱领导层在执行力上的责任,究其实质,不过是传统的“天子圣明,臣民有罪”式管制性思维的现代翻版。
除了上述的管理层和制度在构成执行不力的因素外,还在具体执行过程中,存在着如下的问题影响执行力的因素:即注重细节少,模糊执行;重视执行的完美不够;执行中查找问题少,理性思考不够;有效沟通少,交流不够;横向、上下之间协调少,确认不够;缺乏锐意创新、办法少,方法不够;监督、指导少,问责追究责任不够;主动性少,机械执行,主体意识不够等等。
综合表现为以下几点:
一是随意性。主要表现在对待执行问题上的患得患失,即符合自己意愿或单位利益的就积极执行,反之,就不认真或拖延执行。
二是简单化。单纯地认为不做“顶门杠”就是执行。其实,这是没有认清服从和负责的一致性。不做“顶门杠”,只是表明了对执行的一种态度,是执行的必要前提条件,而执行的结果,才是其真正的意义和目的。也就是说,在对待执行的问题上,既要不讲条件地坚决服从,又要结合实际认真而又创造性地做好,这才是一种完美的执行。
三是找借口。这是反映在执行力上最常见,也是最致命的问题。没有执行找借口、执行不力找借口,出了问题还找借口,借口随便都可以找到一条十条,但不会改变结果。找借口的实质就是把自己游离于责任之外,是缺乏事业心、使命感和敬业精神的表现。这在我们企业表现最为突出,完不成任务总是理由一堆,如对此不加以解决,团队就没有斗志,政令就不能畅通,工作就不能做好,企业就不能做强。
三、如何提高执行力
1.要大力加强企业中层管理人员的执行力建设
企业中层管理人员既是企业领导层的执行者,又是基层的领导者,其自身在计划、指挥、领悟、协调、判断、控制、授权、创新等方面的能力表现直接影响到整个企业的执行力,因为这一层面的执行力衰减,会导致企业执行链的断链,并最终导致整个企业执行力的丧失。
(1) 对于企业决策层来说,必须加强对中层管理队伍的管理、培训、考核和监督,着力培养一支执行力强的中层管理隊伍。
(2) 对中层管理人员自身来说,必须按照适应岗位管理需求,着力提高个人综合能力,提高自身执行力建设水平。
2.要精心培育企业员工队伍执行力建设
目前,切实提高企业全体员工的执行力,调动员工工作的积极性、主动性和创造性是企业实现发展战略目标的执行基础。因为,企业的各项重大战略的出台和各项工作任务和管理措施、方法的实施,最终都是靠员工的有效执行力来实现的。
(1) 对于企业来说,必须要教育引导好员工树立“主人翁意识”,为员工发展营造好必要的平台。
(2) 对于基层员工而言,必须要主动转变观念,主动适应企业快节奏和精细化管理要求,不断强化自身业务技能学习,丰富提高自身的执行能力。
3.要加快梳理完善各项规章制度、制定高效的保障体系
打造一个规章完善、流程顺畅考核闭环的制度保障体系,是提高企业执行力必不可少的关键性因素之一。
(1)要梳理完善企业的各项规章制度。完善实用的企业规章制度,是建立执行力制度保障体系的物质基础。企业规章制度,是规范员工行为、明确企业秩序、确保有效执行的行为规范,无论在企业的行政管理、生产和服务管理,还是在班组建设管理上,企业都需要有相应的规定或规章来使员工清楚地知道什么是必须做的,什么是绝对不允许做的。
(2)要严格考核。严格考核是加强执行力制度保障体系建设的关键环节。没有考核,就没有约束,工作就可做可不做,工作质量好坏一个样,这是极其危险的,在人的觉悟没有发展到高度自觉的今天,是非常有必要建立必要的、严格的考核约束机制。同时,加强考核也是为了维护规章制度的严肃性。
4.构建企业的执行力文化
企业文化是基于共同价值观之上,企业全体员工共同遵守的目标和行为规范及思维方式有机整体的总称,是经营理念、企业精神、价值标准和行为规范的外在表现,是企业的灵魂。构建企业执行力文化的根本任务,是提高员工队伍的整体素质,其目的是提升凝聚力,激发创造力,建设一支具有完美执行力的杰出团队;就是要构建“不讲任何借口”的行为准则,营造“不讲任何借口”的文化环境和思想氛围,使其融合在企业文化里,印刻在员工心目中,使之成为企业每个员工的一种守则,一种信念和一种精神力量,从而以高度负责的态度去对待并做好每一项工作。
[参考文献]
[1] 张家麟.打造企业高效执行力[J].中国石化,2007,(02).
[2] 谷祖雨.考核是提升企业执行力的有效手段[J].煤炭企业管理, 2005,(03).
[3] 林建华.没有执行力就没有竞争力[J].中国石化,2005,(02).
[4] 樊玉璞. 执行力文化大有可为[J].中国石油企业,2005,(Z1).
[作者简介]周超,男,河南南阳人,职称:助教,工作单位:河南省商丘市委党校经济管理教研室,研究方向:经济学与企业管理。