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嘉宾介绍
饶俊，中山大学哲学系学士。现任合景泰富地产控股有限公司人力资源副总裁。曾任百事食品(中国)有限公司全国运作人事经理、安利(中国)日用品有限公司人力资源总监，有着丰富的人力资源管理从业经验。
“首选央企，外企次之，一般国企第三，实在不行才去民企。”这是时下应届生在求职时普遍存在的心态。尤其是名牌高校的毕业生，如果最后只拿到了民企的Offer，似乎在同学面前都有点抬不起头来。不过同样是民企，合景泰富地产所面临的招聘境遇却完全不同：5个职位3000人抢，而且不少人还是为进合景泰富宁愿推掉知名外企甚至央企。合景泰富何以得到天之骄子的青睐？合景泰富能够为员工提供什么？进入合景泰富的员工将会有哪些发展前景？带着这些疑问，记者对合景泰富地产人力资源副总裁饶俊进行了专访，解读合景吸引人才、培养人才、留住人才的创新举措。
给职业经理人改变制度的可能
在广州地产界，提起合景泰富的名字，最先让人联想到的就是与知名外企相类似的人才管理模式。
“公司财务、人事等很多部门的高管，大都有过在知名外企的从业经历。”饶俊告诉记者，外企在人力资源管理方面起步较早，更具条理性和系统性。民营企业成立时间短，学习性强，因此要通过吸收外资企业的优势，逐渐走向系统化、专业化。为此，合景从外企引进了不少高级管理人才，包括他本人也是从世界五百强企业加盟至此。这些优秀职业经理人来到合景，一方面可以发挥自己的优势，帮助公司在人才评估、绩效管理等方面学习欧美企业的优势管理经验，从而建立了一系列较为规范化的人才选拔管理机制。另一方面，民营企业在人力资源管理方面的高灵活度，这为他们提供了一个更大的发挥空间。
“民营企业没有太多的条条框框，它的各项制度会根据市场情况或企业的发展阶段来进行调整。在外企，个人改变制度的能力是非常有限的，审批的流程非常复杂，要分公司同意，还要总部去审核通过。而在民营企业，只要能够通过有效的沟通说服老板，你就可以实现自己的规划。”
正如饶俊所说，既在模式上与外企对接，又能在管理中更加灵活，从而使职业经理人获得更多成就感，是吸引他们来到合景泰富的一个重要原因，也凸显了企业对“人”的高度关注。
打造各层次员工独特的职业发展路径
在合景泰富，无论是设计、营销、造价、采购这些专业部门，还是财务、运营、人力资源这些职能部门，都有一批80后担任着重要角色，他们已经成长为中层管理干部或专业骨干力量。“很多80后至今已经工作十年了，他们希望有更好的职业发展机会，因此公司需要给他一个更好的平台，让他们在业务上有更多的成长空间。”
合景泰富为员工提供了两条清晰的职业发展路径。一是管理路径，员工可以从助理、专员、主管、高级主管、助理经理、经理、高级经理逐步晋升到副总监、总监，甚至公司的总经理或副总裁。二是专业路径，员工从助理、专员、初级工程师、工程师、高级工程师晋升为资深工程师，最终可以成为总工程师。据饶俊介绍，公司会根据员工自己的职业发展兴趣、个人专长、性格等因素，辅助员工选择不同的职业发展路径。在此过程中，人力资源部会根据员工不同的发展路径提供相应的培训及职业发展规划指导，使员工在合景的每一步都走得更加坚实，同时，也辅助他们为未来的发展打好基础。
而在具体的培训方面，合景主要以专项培养计划来发展人才，打造人才梯队。这些计划既包括中、高层管理人员的领导力培训计划，高潜质人才培养计划，管理培训生培养计划和新员工入职培养计划等长期培养计划，也包括工程人员培养计划和设计人员项目考察计划等特定计划。
“我们每年会选定一类重点发展的人才。例如去年是针对工程类的人员进行着重培养，为他们安排集中培训，让他们了解工程方面的专业知识、专业技能，同时在工作上给他们一些新的工作机会。今年推出的是设计类，会挑选出一些素质、潜质好的员工，安排他们到国外参观考察、参观项目等，开拓他们的视野，增加他们的设计灵感。”饶俊告诉记者，公司于2011年建立了合景泰富网络商学院，并建设合景培训中心等人才培养基地，对高潜力员工进行专项培养。
对于高潜力人才的选拔和培养，合景遵循HEART能力胜任模型来塑造人才，即从H（客户导向）、E（卓越执行）、A（学习创新）、R（资源整合）、T（团队合作）五个关键胜任能力来塑造人才，并广泛应用到人才招聘、盘点、绩效考核中。通过员工的实际能力与模型之间的比对，以及直接领导对其的评定，得出每个员工的各项分数。合景会据此绘制一个人才地图，测评成绩落在高潜质区域内的人才即成为公司的重点培养对象。而且对于高潜质人才的数量，公司并没有一个特定的限制，“为配合将来的发展目标，我们对人才需求量非常大，因此只要是有潜质的人才，我们都愿意培养，让他们在未来的三五年内获得发展机会，承担更大的管理责任。到那时，又会继续挑选更多的高潜质人才进行培养，这是一个持续的过程。”合景目前选拔的高潜质人才的年龄普遍在28～31岁之间，并且有继续年轻化的趋势。饶俊说，公司愿意给年轻人更多的机会，公司也已经有很多大学毕业三四年就能晋升为销售主管甚至销售高级经理的例子。
而对于通过校园招聘途径入职的管理培训生，公司专门制订了“合景未来星”计划，该计划针对管理培训生的特点，首先进行为期一周的集中培训，然后是三个月的跨部门轮岗以及三个月的本部门轮岗，让管理培训生们能够通过一系列的轮岗和培训，全面了解公司的情况，熟悉本职工作。当培训和轮岗结束后，集团人力资源部会对管理培训生进行综合考评，评选出杰出学员予以奖励。公司会将优秀的管理培训生作为储备干部，甚至成为项目负责人的储备人才，并根据各自不同的专业特性帮助他们制订职业规划，为他们提供广阔的发展空间。
将员工收入与业绩成果挂钩
合景有着完善的激励机制。除通用的绩效管理体系外，还有一些专项的适用于营销系统的激励体系，适用于财务、客服、融资的激励体系，适用于土地拓展的激励体系等。在高管层面，合景采取股权激励措施，以保证高管能够和公司共同成长；在一些重点发展人才和重要职位上，除正常的绩效奖金之外，合景还会每年根据业绩达成的状况，设立有针对性的特别奖金；对于基层员工，合景也有较为优厚的季度奖金和年度奖金。“只要公司能够达到预期的发展目标，就一定会把这个成果与员工分享。”饶俊说，公平有效的激励体系，可以充分体现出每个员工对企业的贡献及企业对员工的认可，合景的这些多元化激励机制，都是可以使员工与公司实现共赢的举措。
除了具有竞争力的薪酬福利之外，营造良好的工作氛围也是留住人才的重要措施。在企业文化层面，合景努力打造一种简单的人际关系和轻松的工作氛围，同时强调一种“诚信、团队、创新、稳健、进取”的核心价值观。
“核心价值观不仅仅是一句口号，它真实地展现在企业所推崇的文化理念上。”针对轻松的工作氛围，饶俊还特别举例加以说明。“比如说，80后注重工作和生活的平衡。我们会更合理地分配工作，保证他们每周至少两天的休息时间；90后需要有话语权。他们会非常看中自己是否得到尊重，自己的意见是否能够充分地表达。因此，我们会设有公司的BBS，员工可以在上面发表各种各样的言论，而管理层会对这些言论一一作出合理的答复。”
“要真正的挽留人才，除了硬件方面到位，很多时候人力资源部的沟通是否有效也非常重要。”合景人力资源部有一个专项任务，就是随时与重点发展的员工进行沟通，了解他们的思想动态，一旦发现员工有思想上的异动，就会立即与他的主管进行沟通。在此过程中，还会指定员工的上级作为“辅导员”，不仅在工作上为其提供有效的指导，而且在生活上也给予更多的关心，以帮助他们更快的成长。
“事业留人”“机制留人”“感情留人”，合景通过这三个维度的努力，在高流动性的房地产行业实现了相对的人员稳定。在采访的最后，饶俊告诉记者，前段时间一些知名房地产公司高管的离职，在业内也引起不小的震荡。而合景内部目前预计不会出现这种现象。“我们正在加紧人才梯队建设工程，各专业端口也在进一步完善各项管理体系建设。合景发展这么多年，也形成了自己的各项管理系统，相信并不会因为一两位高管的离职而对公司业务与发展造成太大的影响。”
饶俊，中山大学哲学系学士。现任合景泰富地产控股有限公司人力资源副总裁。曾任百事食品(中国)有限公司全国运作人事经理、安利(中国)日用品有限公司人力资源总监，有着丰富的人力资源管理从业经验。
“首选央企，外企次之，一般国企第三，实在不行才去民企。”这是时下应届生在求职时普遍存在的心态。尤其是名牌高校的毕业生，如果最后只拿到了民企的Offer，似乎在同学面前都有点抬不起头来。不过同样是民企，合景泰富地产所面临的招聘境遇却完全不同：5个职位3000人抢，而且不少人还是为进合景泰富宁愿推掉知名外企甚至央企。合景泰富何以得到天之骄子的青睐？合景泰富能够为员工提供什么？进入合景泰富的员工将会有哪些发展前景？带着这些疑问，记者对合景泰富地产人力资源副总裁饶俊进行了专访，解读合景吸引人才、培养人才、留住人才的创新举措。
给职业经理人改变制度的可能
在广州地产界，提起合景泰富的名字，最先让人联想到的就是与知名外企相类似的人才管理模式。
“公司财务、人事等很多部门的高管，大都有过在知名外企的从业经历。”饶俊告诉记者，外企在人力资源管理方面起步较早，更具条理性和系统性。民营企业成立时间短，学习性强，因此要通过吸收外资企业的优势，逐渐走向系统化、专业化。为此，合景从外企引进了不少高级管理人才，包括他本人也是从世界五百强企业加盟至此。这些优秀职业经理人来到合景，一方面可以发挥自己的优势，帮助公司在人才评估、绩效管理等方面学习欧美企业的优势管理经验，从而建立了一系列较为规范化的人才选拔管理机制。另一方面，民营企业在人力资源管理方面的高灵活度，这为他们提供了一个更大的发挥空间。
“民营企业没有太多的条条框框，它的各项制度会根据市场情况或企业的发展阶段来进行调整。在外企，个人改变制度的能力是非常有限的，审批的流程非常复杂，要分公司同意，还要总部去审核通过。而在民营企业，只要能够通过有效的沟通说服老板，你就可以实现自己的规划。”
正如饶俊所说，既在模式上与外企对接，又能在管理中更加灵活，从而使职业经理人获得更多成就感，是吸引他们来到合景泰富的一个重要原因，也凸显了企业对“人”的高度关注。
打造各层次员工独特的职业发展路径
在合景泰富，无论是设计、营销、造价、采购这些专业部门，还是财务、运营、人力资源这些职能部门，都有一批80后担任着重要角色，他们已经成长为中层管理干部或专业骨干力量。“很多80后至今已经工作十年了，他们希望有更好的职业发展机会，因此公司需要给他一个更好的平台，让他们在业务上有更多的成长空间。”
合景泰富为员工提供了两条清晰的职业发展路径。一是管理路径，员工可以从助理、专员、主管、高级主管、助理经理、经理、高级经理逐步晋升到副总监、总监，甚至公司的总经理或副总裁。二是专业路径，员工从助理、专员、初级工程师、工程师、高级工程师晋升为资深工程师，最终可以成为总工程师。据饶俊介绍，公司会根据员工自己的职业发展兴趣、个人专长、性格等因素，辅助员工选择不同的职业发展路径。在此过程中，人力资源部会根据员工不同的发展路径提供相应的培训及职业发展规划指导，使员工在合景的每一步都走得更加坚实，同时，也辅助他们为未来的发展打好基础。
而在具体的培训方面，合景主要以专项培养计划来发展人才，打造人才梯队。这些计划既包括中、高层管理人员的领导力培训计划，高潜质人才培养计划，管理培训生培养计划和新员工入职培养计划等长期培养计划，也包括工程人员培养计划和设计人员项目考察计划等特定计划。
“我们每年会选定一类重点发展的人才。例如去年是针对工程类的人员进行着重培养，为他们安排集中培训，让他们了解工程方面的专业知识、专业技能，同时在工作上给他们一些新的工作机会。今年推出的是设计类，会挑选出一些素质、潜质好的员工，安排他们到国外参观考察、参观项目等，开拓他们的视野，增加他们的设计灵感。”饶俊告诉记者，公司于2011年建立了合景泰富网络商学院，并建设合景培训中心等人才培养基地，对高潜力员工进行专项培养。
对于高潜力人才的选拔和培养，合景遵循HEART能力胜任模型来塑造人才，即从H（客户导向）、E（卓越执行）、A（学习创新）、R（资源整合）、T（团队合作）五个关键胜任能力来塑造人才，并广泛应用到人才招聘、盘点、绩效考核中。通过员工的实际能力与模型之间的比对，以及直接领导对其的评定，得出每个员工的各项分数。合景会据此绘制一个人才地图，测评成绩落在高潜质区域内的人才即成为公司的重点培养对象。而且对于高潜质人才的数量，公司并没有一个特定的限制，“为配合将来的发展目标，我们对人才需求量非常大，因此只要是有潜质的人才，我们都愿意培养，让他们在未来的三五年内获得发展机会，承担更大的管理责任。到那时，又会继续挑选更多的高潜质人才进行培养，这是一个持续的过程。”合景目前选拔的高潜质人才的年龄普遍在28～31岁之间，并且有继续年轻化的趋势。饶俊说，公司愿意给年轻人更多的机会，公司也已经有很多大学毕业三四年就能晋升为销售主管甚至销售高级经理的例子。
而对于通过校园招聘途径入职的管理培训生，公司专门制订了“合景未来星”计划，该计划针对管理培训生的特点，首先进行为期一周的集中培训，然后是三个月的跨部门轮岗以及三个月的本部门轮岗，让管理培训生们能够通过一系列的轮岗和培训，全面了解公司的情况，熟悉本职工作。当培训和轮岗结束后，集团人力资源部会对管理培训生进行综合考评，评选出杰出学员予以奖励。公司会将优秀的管理培训生作为储备干部，甚至成为项目负责人的储备人才，并根据各自不同的专业特性帮助他们制订职业规划，为他们提供广阔的发展空间。
将员工收入与业绩成果挂钩
合景有着完善的激励机制。除通用的绩效管理体系外，还有一些专项的适用于营销系统的激励体系，适用于财务、客服、融资的激励体系，适用于土地拓展的激励体系等。在高管层面，合景采取股权激励措施，以保证高管能够和公司共同成长；在一些重点发展人才和重要职位上，除正常的绩效奖金之外，合景还会每年根据业绩达成的状况，设立有针对性的特别奖金；对于基层员工，合景也有较为优厚的季度奖金和年度奖金。“只要公司能够达到预期的发展目标，就一定会把这个成果与员工分享。”饶俊说，公平有效的激励体系，可以充分体现出每个员工对企业的贡献及企业对员工的认可，合景的这些多元化激励机制，都是可以使员工与公司实现共赢的举措。
除了具有竞争力的薪酬福利之外，营造良好的工作氛围也是留住人才的重要措施。在企业文化层面，合景努力打造一种简单的人际关系和轻松的工作氛围，同时强调一种“诚信、团队、创新、稳健、进取”的核心价值观。
“核心价值观不仅仅是一句口号，它真实地展现在企业所推崇的文化理念上。”针对轻松的工作氛围，饶俊还特别举例加以说明。“比如说，80后注重工作和生活的平衡。我们会更合理地分配工作，保证他们每周至少两天的休息时间；90后需要有话语权。他们会非常看中自己是否得到尊重，自己的意见是否能够充分地表达。因此，我们会设有公司的BBS，员工可以在上面发表各种各样的言论，而管理层会对这些言论一一作出合理的答复。”
“要真正的挽留人才，除了硬件方面到位，很多时候人力资源部的沟通是否有效也非常重要。”合景人力资源部有一个专项任务，就是随时与重点发展的员工进行沟通，了解他们的思想动态，一旦发现员工有思想上的异动，就会立即与他的主管进行沟通。在此过程中，还会指定员工的上级作为“辅导员”，不仅在工作上为其提供有效的指导，而且在生活上也给予更多的关心，以帮助他们更快的成长。
“事业留人”“机制留人”“感情留人”，合景通过这三个维度的努力，在高流动性的房地产行业实现了相对的人员稳定。在采访的最后，饶俊告诉记者，前段时间一些知名房地产公司高管的离职，在业内也引起不小的震荡。而合景内部目前预计不会出现这种现象。“我们正在加紧人才梯队建设工程，各专业端口也在进一步完善各项管理体系建设。合景发展这么多年，也形成了自己的各项管理系统，相信并不会因为一两位高管的离职而对公司业务与发展造成太大的影响。”