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[摘要] 分析了煤炭企业低成本扩张的主要内涵，提出了实施低成本扩张的相关策略，同时也指出了煤炭企业实施低成本扩张时应注意的问题。
[关键词] 煤炭企业 低成本 扩张
随着煤炭市场竞争的日趋激烈，煤炭企业面对的市场竞争形势有了与以往大不相同的变化，企业之间的竞争除了市场份额的竞争之外，资本运营策略、企业规模大小的竞争等也成了反映煤炭企业综合竞争力的重要砝码。就目前煤炭企业的竞争策略而言，实施低成本扩线则是最符合实际、也最为可行的一种规模扩张方式。一方面可以依靠煤炭企业现有的经济能力，通过资本运营，进一步扩大企业的规模；另一方面，可以较好地调整煤炭企业目前产业结构不合理的现状，实现煤炭企业产业结构的整体优化。因此，就煤炭企业的如何实施低成本扩张策略，谈谈个人的看法：
一、低成本扩张的含义
所谓低成本扩张，主要是指企业采用并购和重组等手段，用较少的投入快速实现企业规模的扩张。它主要包含以下几方面的含义：
（一）优势性。一个企业在行业中或管理上必须具有某种优势，才可以在适当的时机，借助这种优势，通过并购、重组，使企业本身已有的优势得以充分发挥或者使企业获得新的资源优势，在这样的情况下，企业的扩张才可以被认为是低成本扩张。如果企业没有特别的优势或者无法使优势得到扩大，那么，企业也就无法实施真正意义上的低成本扩张。
（二）关联性。低成本扩张进入的产业领域必须与企业自身的优势有相关性，有了这些相关性，当企业通过低成本扩张涉及到新领域时，企业就不会付出太多的成本。而且，企业依靠相关性，就有可能通过并购、重组的方法，获理一个进入新的领域的比较简捷和熟悉的基础和台阶，并能够最快地进入“角色”，获得成果。比如，企业可以利用与自有产业的关联性、利用现成的厂房、现成的管理机构或利用已有的市场占有率，尽快“兼容”进入的产业或产品，进而形成低成本扩张优势。否则，如果企业与进入的领域没有一定的相关性，就有可能进入了一个陌生而不的行业，这样以来，就有可能要从零起步，从头开始，那么企业扩张时的进入成本也将会相应地增高。
（三）有效性。看一个企业的扩张是不是低成本的，首先要从资产的有效性上分析，如果重组的是闲置的、半闲置的、或不能完全发挥作用的资产，所造成的浪费仍然是高成本的，或者有些产业或者产品仅从短期经营看，可能是低成本的，但从中长期看，重组后的资产或企业在市场上却可能没有竞争优势，这就失去了企业扩张的实际意义。因此，企业扩张的成效，有待于重组并购后企业的产品质量、管理水准、企业文化融合程度等方面的是否有了相应的提高和明显的收益，并由扩张后的实际成效进验证。否则，对企业内外部的因素分析、掌握的不足，仅凭主观期望或者冲动决策，最终导致并购、重组成为低效益、甚至是负效益的扩张。
二、低成本扩张的几个策略
煤炭企业如何实施低成本扩张策略，笔者认为，主要有以下几种：
（一）渗透型低成本扩张策略。渗透型低成本扩张就是将企业的各种资源，集中投入到某一产品的开发、生产和销售上来，以期取得较低的成本，从而获取价格优势，逐步向市场渗透，扩大自己的市场份额。如：义煤集团对电力项目的的开发利用，既注重了与自有产品的关联性，又考虑了市场潜力和市场优势，取得了扩张的收益。
（二）兼并型低成本扩张策略。兼并型低成本扩张就是企业利用自身的品牌、技术和管理等优势，以较低的成本来收购或控股某些经营困难的相关企业。这样，一方面可减少竞争对手，另一方面又可以将原有的对手转为我用，在短时间内快速扩大自己的生产规模，壮大自己的经营实力，提高产品的竞争力，达到低成本扩张的目的。如：近几年义煤集团对豫西地区小煤矿的收购和整合，不仅减少了小煤矿对国有资源的乱采滥挖以及对国有煤矿安全生产的威胁同，而且提高了义煤自身的规模效益。
（三）多元化低成本扩张策略。多元化低成本扩张是指企业利用原有的生产经验和营销途径，来生产销售技术关联性和市场关联性和市场关联性较强的产品，从而增加产品的种类，扩大企业规模。这种扩张策略，企业可以利用自己在某一领域领先的生产技术、基础设施和管理经验等生产要素，扩张的成本相对较为低廉。如：义煤集团在煤化工方面的扩张，就是通过对河南义马气化厂的整合和重组，一方面通过煤炭气化就地转化了煤炭产品，另一方面又生产出甲醇等相关副产品，使义煤集团对煤化工的扩张取得了明显的投资收益。
三、煤炭企业实施低成本扩张应注意的相关问题
从成功实施低成本扩张企业的实践来看，低成本扩张在企业层面上的作用非常明显，它不但是企业在面临强大竞争压力下，寻找增长动力、开拓生存空间的有效途径，而且也是处于高速发展时期的企业尽快实现规模经营、扩大市场份额和提高综合竞争力的必由之路。当然，在低成本扩张带来利好效应的同时，我们也应当注意到，一些煤炭企业在实施低成本扩张过程中，由于对各方面的问题把握的不好，或者考虑的不周，以致出现了不少失误，甚至给企业造成了重大损失。如：煤炭企业以往对“多种经营项目”的投资等，不仅没有带来低成本扩张、高效益回报的发展空间，而且也使企业背负了沉重的“包袱”。有鉴于此，煤炭企业在实施低成本扩张策略时，应注意做好以下几点：
（一）注意配置效应。煤炭企业的低成本扩张要以资源的有效配置和提高管理水平为基础，实现低成本扩张、高效益回报。煤炭企业在实施跨区域、跨行业的低成本扩张时，一方面应在市场引导下，以资本为纽带，确保企业自有资源与进入地区及行业的资源有效地配置起来；另一方面，企业进入到一个具有发展前景的地区及行业市场以后，需要及时依据市场变化，调整经营策略，不断提高经营管理水平。在此基础上，真正实现企业资本的低成本扩张与市场份额的低成本扩张的同步推进，使企业的市场综合竞争力以低成本方式得到增强，并使对外扩张及时变成企业的实际收益，顺利实现高效益回报的扩张目的。
（二）注意合理“定位”。煤炭企业在实施低成本扩张时，应选择适度的经济规模，这是因为，由于低成本扩张大多是由优势项目或优势企业向非优势或者困难项目及企业的扩张行为，因此，由经济发展差异形成的低成本刺激，往往容易导致某些煤炭企业的非理性过渡扩张的冲动。实际上，煤炭企业在向外扩张的过程中，不仅面临着从优势到非优势的低进入成本机遇，而且也面临着新市场条件或市场环境相伴生的各种隐性费用上升、效率下降等高经营成本问题。因此，煤炭企业在进行相关扩张决策时，应理性分析进入领域的利弊，避免冲动决策。
（三）注意“巩固主业”。煤炭企业在做足主业和主业市场的基础上，实施对外扩张，不但可以增强企业足够抵御市场风险的能力，而且有助于企业开创新市场和经营新领域提供可靠的经济保证。相反，如果作为强势主体的煤炭企业集团公司，不能够稳定并巩固足够强大的煤炭主业市场，所造成的后果是不但不能为煤炭企业向外扩张提供必要的支持，而且还可能反受扩张压力的拖累，导致企业的经营危机首先在集团公司内部爆发，进而波及整个企业集团。
（四）注意“胀缩”有度。就扩张过程本身而言，煤炭企业应当根据经济周期趋势，既要积极稳妥地向外扩张，又应注意适当对内收缩。由于“胀缩”无度所带来的教训不在少数，例如有的煤炭企业借经济扩展的有利时机，审时度势，谨慎扩张，积极向外开拓生存空间和培育新的增长点，取得了相应的收益；而有的煤炭企业却头脑发热，盲目跟风，以高负债为基础，从单纯追求规模扩张开始，最终发展为对外扩张成为企业的唯一利润来源，以致最后在经济收缩期因收益小、负债高而率先被淘汰出局。因此，煤炭企业在实施低成本扩张中，一方面应当在认识上注意避免单一对外扩张的单向思维，并要清醒地认识到内向收缩是对外扩张的必要调整，两者是一个问题的两个方面；另一方面还应当考虑经济周期因素，根据宏观经济周期的波动，相应地采取不同的扩张和收缩策略。在当前国内大多数企业只关注对外扩张的大环境下，提出和强调依据经济波动适度内向收缩，对在供求形势发生根本变化、市场竞争日趋激烈条件下的企业扩张，具有重要的借鉴和参考价值。
[关键词] 煤炭企业 低成本 扩张
随着煤炭市场竞争的日趋激烈，煤炭企业面对的市场竞争形势有了与以往大不相同的变化，企业之间的竞争除了市场份额的竞争之外，资本运营策略、企业规模大小的竞争等也成了反映煤炭企业综合竞争力的重要砝码。就目前煤炭企业的竞争策略而言，实施低成本扩线则是最符合实际、也最为可行的一种规模扩张方式。一方面可以依靠煤炭企业现有的经济能力，通过资本运营，进一步扩大企业的规模；另一方面，可以较好地调整煤炭企业目前产业结构不合理的现状，实现煤炭企业产业结构的整体优化。因此，就煤炭企业的如何实施低成本扩张策略，谈谈个人的看法：
一、低成本扩张的含义
所谓低成本扩张，主要是指企业采用并购和重组等手段，用较少的投入快速实现企业规模的扩张。它主要包含以下几方面的含义：
（一）优势性。一个企业在行业中或管理上必须具有某种优势，才可以在适当的时机，借助这种优势，通过并购、重组，使企业本身已有的优势得以充分发挥或者使企业获得新的资源优势，在这样的情况下，企业的扩张才可以被认为是低成本扩张。如果企业没有特别的优势或者无法使优势得到扩大，那么，企业也就无法实施真正意义上的低成本扩张。
（二）关联性。低成本扩张进入的产业领域必须与企业自身的优势有相关性，有了这些相关性，当企业通过低成本扩张涉及到新领域时，企业就不会付出太多的成本。而且，企业依靠相关性，就有可能通过并购、重组的方法，获理一个进入新的领域的比较简捷和熟悉的基础和台阶，并能够最快地进入“角色”，获得成果。比如，企业可以利用与自有产业的关联性、利用现成的厂房、现成的管理机构或利用已有的市场占有率，尽快“兼容”进入的产业或产品，进而形成低成本扩张优势。否则，如果企业与进入的领域没有一定的相关性，就有可能进入了一个陌生而不的行业，这样以来，就有可能要从零起步，从头开始，那么企业扩张时的进入成本也将会相应地增高。
（三）有效性。看一个企业的扩张是不是低成本的，首先要从资产的有效性上分析，如果重组的是闲置的、半闲置的、或不能完全发挥作用的资产，所造成的浪费仍然是高成本的，或者有些产业或者产品仅从短期经营看，可能是低成本的，但从中长期看，重组后的资产或企业在市场上却可能没有竞争优势，这就失去了企业扩张的实际意义。因此，企业扩张的成效，有待于重组并购后企业的产品质量、管理水准、企业文化融合程度等方面的是否有了相应的提高和明显的收益，并由扩张后的实际成效进验证。否则，对企业内外部的因素分析、掌握的不足，仅凭主观期望或者冲动决策，最终导致并购、重组成为低效益、甚至是负效益的扩张。
二、低成本扩张的几个策略
煤炭企业如何实施低成本扩张策略，笔者认为，主要有以下几种：
（一）渗透型低成本扩张策略。渗透型低成本扩张就是将企业的各种资源，集中投入到某一产品的开发、生产和销售上来，以期取得较低的成本，从而获取价格优势，逐步向市场渗透，扩大自己的市场份额。如：义煤集团对电力项目的的开发利用，既注重了与自有产品的关联性，又考虑了市场潜力和市场优势，取得了扩张的收益。
（二）兼并型低成本扩张策略。兼并型低成本扩张就是企业利用自身的品牌、技术和管理等优势，以较低的成本来收购或控股某些经营困难的相关企业。这样，一方面可减少竞争对手，另一方面又可以将原有的对手转为我用，在短时间内快速扩大自己的生产规模，壮大自己的经营实力，提高产品的竞争力，达到低成本扩张的目的。如：近几年义煤集团对豫西地区小煤矿的收购和整合，不仅减少了小煤矿对国有资源的乱采滥挖以及对国有煤矿安全生产的威胁同，而且提高了义煤自身的规模效益。
（三）多元化低成本扩张策略。多元化低成本扩张是指企业利用原有的生产经验和营销途径，来生产销售技术关联性和市场关联性和市场关联性较强的产品，从而增加产品的种类，扩大企业规模。这种扩张策略，企业可以利用自己在某一领域领先的生产技术、基础设施和管理经验等生产要素，扩张的成本相对较为低廉。如：义煤集团在煤化工方面的扩张，就是通过对河南义马气化厂的整合和重组，一方面通过煤炭气化就地转化了煤炭产品，另一方面又生产出甲醇等相关副产品，使义煤集团对煤化工的扩张取得了明显的投资收益。
三、煤炭企业实施低成本扩张应注意的相关问题
从成功实施低成本扩张企业的实践来看，低成本扩张在企业层面上的作用非常明显，它不但是企业在面临强大竞争压力下，寻找增长动力、开拓生存空间的有效途径，而且也是处于高速发展时期的企业尽快实现规模经营、扩大市场份额和提高综合竞争力的必由之路。当然，在低成本扩张带来利好效应的同时，我们也应当注意到，一些煤炭企业在实施低成本扩张过程中，由于对各方面的问题把握的不好，或者考虑的不周，以致出现了不少失误，甚至给企业造成了重大损失。如：煤炭企业以往对“多种经营项目”的投资等，不仅没有带来低成本扩张、高效益回报的发展空间，而且也使企业背负了沉重的“包袱”。有鉴于此，煤炭企业在实施低成本扩张策略时，应注意做好以下几点：
（一）注意配置效应。煤炭企业的低成本扩张要以资源的有效配置和提高管理水平为基础，实现低成本扩张、高效益回报。煤炭企业在实施跨区域、跨行业的低成本扩张时，一方面应在市场引导下，以资本为纽带，确保企业自有资源与进入地区及行业的资源有效地配置起来；另一方面，企业进入到一个具有发展前景的地区及行业市场以后，需要及时依据市场变化，调整经营策略，不断提高经营管理水平。在此基础上，真正实现企业资本的低成本扩张与市场份额的低成本扩张的同步推进，使企业的市场综合竞争力以低成本方式得到增强，并使对外扩张及时变成企业的实际收益，顺利实现高效益回报的扩张目的。
（二）注意合理“定位”。煤炭企业在实施低成本扩张时，应选择适度的经济规模，这是因为，由于低成本扩张大多是由优势项目或优势企业向非优势或者困难项目及企业的扩张行为，因此，由经济发展差异形成的低成本刺激，往往容易导致某些煤炭企业的非理性过渡扩张的冲动。实际上，煤炭企业在向外扩张的过程中，不仅面临着从优势到非优势的低进入成本机遇，而且也面临着新市场条件或市场环境相伴生的各种隐性费用上升、效率下降等高经营成本问题。因此，煤炭企业在进行相关扩张决策时，应理性分析进入领域的利弊，避免冲动决策。
（三）注意“巩固主业”。煤炭企业在做足主业和主业市场的基础上，实施对外扩张，不但可以增强企业足够抵御市场风险的能力，而且有助于企业开创新市场和经营新领域提供可靠的经济保证。相反，如果作为强势主体的煤炭企业集团公司，不能够稳定并巩固足够强大的煤炭主业市场，所造成的后果是不但不能为煤炭企业向外扩张提供必要的支持，而且还可能反受扩张压力的拖累，导致企业的经营危机首先在集团公司内部爆发，进而波及整个企业集团。
（四）注意“胀缩”有度。就扩张过程本身而言，煤炭企业应当根据经济周期趋势，既要积极稳妥地向外扩张，又应注意适当对内收缩。由于“胀缩”无度所带来的教训不在少数，例如有的煤炭企业借经济扩展的有利时机，审时度势，谨慎扩张，积极向外开拓生存空间和培育新的增长点，取得了相应的收益；而有的煤炭企业却头脑发热，盲目跟风，以高负债为基础，从单纯追求规模扩张开始，最终发展为对外扩张成为企业的唯一利润来源，以致最后在经济收缩期因收益小、负债高而率先被淘汰出局。因此，煤炭企业在实施低成本扩张中，一方面应当在认识上注意避免单一对外扩张的单向思维，并要清醒地认识到内向收缩是对外扩张的必要调整，两者是一个问题的两个方面；另一方面还应当考虑经济周期因素，根据宏观经济周期的波动，相应地采取不同的扩张和收缩策略。在当前国内大多数企业只关注对外扩张的大环境下，提出和强调依据经济波动适度内向收缩，对在供求形势发生根本变化、市场竞争日趋激烈条件下的企业扩张，具有重要的借鉴和参考价值。