论文部分内容阅读
“领导，你给我们撑住腰，等老了一块玩。”近期，原包商银行董事长李镇西拉拢攀附原包头银监分局局长刘金明的这句话被推上了热搜。随着中纪委及中国银保监会启动包商银行事件警示教育活动，包商银行事件后的贪腐问题尽数浮出水面。包商银行事件是银行业的“黑天鹅”，它不仅打破了同业刚兑、银行不倒的信仰，也使商业银行公司治理的重要性和有效性成为被普遍关注的问题。
由于银行的公众性质以及金融基于其信用中介作用对经济社会的强大传导力，银行的公司治理问题往往带来极为恶劣的影响和严重的后果。正如包商银行接管组组长周学东所言，包商银行的风险根源于公司治理的全面失灵，从表面上看，包商银行建立了完善的公司治理架构，而实质上，这些一应俱全的架构与制度设计只是框架，在徒有其表的形式之下，“大股东控制”“内部人控制”以及“监管捕获”三大顽疾共存，董事会、监事会、股东会“三会”全线溃败，“形似而神不至”的公司治理滋生和纵容了各种违法违规行为，最终导致了震动全国的包商银行事件。
公司治理有“五条防线”，分别是经理人的激励约束机制、董事会的有效运行，股东大会的约束力、来自资本市场的潜在收购压力以及来自舆论与监管的社会压力。这是宁向东教授在其《共生的智慧：宁向东讲公司治理》一书中的观点。其中，前三条防线属于公司治理的内部机制，后两条防线则属于外部机制。包商银行事件深刻展现了公司治理的“五条防线”是如何全面失守的：董事长“一言堂”和内部审计监督作用的失效，首先突破了前两个防线;而“明天系”的一股独大及包商银行与“明天系”之间庞大的关联交易，使得股东大会不仅失去了应有的约束作用，更成为挖空包商银行的工具，使得错综复杂又胆大包天的利益输送戴上了“程序合规”的外壳;更遗憾的是，在包商银行公司治理内部机制溃败以及缺乏资本市场监督的情况下，由于部分监管人员的贪腐，外部治理机制也没能守住最后一道防线。
包商银行事件后，銀保监会采取了一系列有力措施，明显加强了银行业的公司治理监管力度。以公司治理“五条防线”的逻辑框架来分析，中国银保监会采取的一系列措施，实质上是用强大的监管力量高高垒起一道城墙，死守住公司治理的“最后一条防线”，避免公司治理全面失灵这样的事件在银行保险业这样“牵一发动全身”的重要行业中再一次重演。然而，符合监管要求仅仅是第一步，对商业银行来说，更为重要的是应当在“第五条防线”的基础上，着重思考和完善如何构建良好的公司治理内部机制。毕竟，“确保不出事”的公司治理机制与“良好的”公司治理机制之间，还有着很大的差距。
确保股东大会保有应有的约束力，而不至于沦为“作恶”的股东掏空企业的工具，是股东股权治理的首要目标和底线。要实现这一目标，需要保持合理的持股比例，并进行严格的关联交易管理。根据包商银行接管组调查，“明天系”通过35个机构，合计持有包商银行89.27%的股份，这一持股比例意味着，“明天系”可以以绝对多数的表决权“合法”地在包商银行股东大会上“横行”，使股东大会沦为走过场。因此，对商业银行来说，在股权管理上，不仅要把好“准入关”，把“居心不良”的投资人挡在门外，还要做好穿透管理，防止因“抽屉协议”、一致行动人等情况形成大量持股的“隐形股东”。
关联交易的有效管理更是一项“系统工程”，建立完善的规章制度、健全的工作机制只是第一步，要确保相关制度得到一以贯之的执行而不被刻意忽略和肆意违反，还需要强有力的监督制衡机制为保障。通过“绿色通道”和“特事特办”，包商银行大多数关联交易未经董事会审议，有的关联交易由高管层集体决议，有的关联交易仅凭领导“特别审批”即可放款。2005年以来，“明天系”从包商银行套取贷款1 560亿，全部形成不良贷款，每年近百亿的贷款本息无法偿付。作为包商银行破产事件的直接导火索，这一问题为商业银行做出了沉痛警示。
2020年8月，银保监会印发《健全银行业保险业公司治理三年行动方案（2020-2022年）》，将整治股权与关联交易乱象，完善大股东行为约束作为健全银行保险业公司治理的重要内容。2020年下半年以来，银保监会先后三次公布了银行保险机构重大违法违规名单，今年6月末，又出台了《银行保险机构大股东行为监管指引（试行）征求意见稿》，这对商业银行股东形成了一定震慑，也有效弥补了商业银行因管理手段、信息渠道等客观因素的限制在股东股权管理方面的不足。
在董事会建设方面，提升董事会的履职质效是当前银行业公司治理监管的重点。根据包商银行接管组调查，包商银行“董事会及下设专委会的各项运行机制形同虚设，有相当数量的董事并不参与决策，对重大违规决策也不提出反对意见，甘于被收买，只拿钱不尽责”。且不谈包商银行这一恶性事件，在更为普遍的情况下，董事会及董事因履职“流于形式”，也常常遭受“走过场”“橡皮图章”“举手董事”等诟病。
提升董事会履职质效，构建一个多样化的专业董事会是基础。银行的经营管理专业性较强，如果董事缺乏对银行业的了解，在履职上“心有余而力不足”，就会造成“外行”管“内行”的尴尬局面。在这一问题上，股权董事的履职困难表现得尤为突出。从实践情况看，大多商业银行的股权董事是其股东的高管人员，由于股东与商业银行往往处在不同的行业，股东董事在履职时面临巨大的行业鸿沟，要做到有效履职，可谓困难重重。在这一点上，新加坡国有资产管理公司淡马锡的做法或许可提供一些借鉴。淡马锡成立以前，政府作为出资人，往往直接派人作为淡联企业（指淡马锡投资机构）的董事，比如通过财政部等部门派出官员作为董事;但在淡马锡成立后，淡联企业开始有针对性地选择私营企业家作为外部董事，使其董事会逐步呈现出更高的市场化程度和专业化程度。对商业银行来说，在与股东良好协商的前提下适当减少股权董事占比，选择具备银行经营管理所需各项专业素质的企业家、学者等作为董事，提升独立董事的比重和董事会的专业化程度，或许是一个可以考虑的改革方向。 厘清董事会的职责是商业银行提升董事会履职质效需要解决的第二个问题。与其他行业不同，由于银行业的“强监管”性质，除了《公司法》《上市公司治理准则》等基本法规，包括《银行保险机构公司治理准则》在内的银行业的众多法律法规均对商业银行董事会提出了明确的履职要求，要实现有效履职，商业银行就必须对这些法律法规进行全面梳理，回答好商业银行董事会“管什么”的问题。以贵州银行为例，2020年下半年该行历时两个多月，对400余个银行业相关的法律法规中有关董事会履职的要求进行了梳理，形成了《商业银行董事履职规范指引》，为董事会的有效运行奠定了工作基础。
充分发挥董事会下设专业委员会的作用，是推动董事会履职质效提升的另一项举措。专委会的设置情况，从侧面反映了一家企业关注的重点。梳理当前上市银行董事会下设专委会设置情况发现，目前，大多商业银行按照监管要求设置了审计、薪酬、提名、风险及关联交易管理委员会，设置战略委员会的商业银行也较为普遍，但除此之外个性化的设置并不多，重庆银行、青岛银行、江西银行、苏州银行设置了信息科技管理委员会，江西银行设置了合规管理委员会，苏州银行则是国内首家设置金融廉洁与伦理委员会的银行。作为顶层设计的重要部分，董事会下设专委会的设置除了满足监管要求外，更应该综合考虑行业发展趋势、银行发展战略和经营方向等因素，充分发挥“谋长远”“谋全局”的作用。
搭建起上述架构之后，建立完善的董事履职保障，确保董事会有效运转起来显得尤为重要。在例行董事会议之外，商业银行应采取有效措施，使得董事深入地了解公司的经营管理情况：一方面，应结合董事会职责，建立起清晰的信息报告制度，督促经营层定期向董事会及其专委会报告工作;另一方面，可依托董事会下设专委会建立起常态化的议事机制，定期对经营管理中的重大事项进行检视和督促。
宁向东教授在其著作中指出：“在所有的治理机制中，激励性制度的建设应该排在首位。解决经理人的激励问题，关键在于“give the top more”，落实在实践中，就是如何把高管人员的薪酬与企业当期的经营业绩联系起来，与企业的长期发展联系起来。2015年1月1日起，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，各省市根据地区实际也出台了相应的管理办法。在各地不同的管理思路和政策下，一些地区商业银行的高管人员未脱离行政级别，被采取“限薪”措施，出现了“the top get paid less”的情况。查看各上市银行披露的2020年报，副行长、总监等高管的薪酬远高于董事长、行长薪酬的情况并不鲜见，从长远看，这一状况并不利于充分发挥激励作用，但从目前情况看，商业银行、尤其是地方性商业银行高管人员的薪酬体系如何改革，激励制度如何建立和完善，仍有赖于各地政府管理思路和体制的改革。
将高管人员薪酬与企业的长远发展起来，常用的方式是股权激励。2006年，工、中、建、交四大国有银行在H股IPO时均设置了股票增值权的激励计划，但在2008年，财政部紧急叫停了交行、中国人寿、中国财险的股权激励计划，随后又下发了《关于清理国有控股上市金融企业股权激励有关问题的通知》，明确要求国有控股上市金融企业在政策明确前，不得实施股权激励计划。在政策不甚明朗的形势下，招商银行和宁波银行是近十几年为数不多的成功实施股权激励的银行。宁波银行早在2004年即实施了管理层和员工持股计划，根据宁波银行2020年年报，到2020年末，其董事长、行长、监事长持有股数均超过100万股，持有股票市值的均值超过5000万元。而招商银行从2007年起开始实施“高级管理人员H股股票增值权激励计划”，根据这一计划，招商银行向其行长、董事会根据需要正式任命的常务副行长、副行长、分管两个总行部门以上的行长助理、总监和董事会秘书授予不超过公司股本总额10%的股票数量对应的股票增值权，这些增值权从2007年开始，分十期授予被激励对象，同时，招商银行制定了《H股股票增值权激励计划实施考核办法》，对被激励对象进行考核。如今，招商银行和宁波银行已成为行业中的佼佼者，在上市银行普遍“破净”的情况下，两家银行的市净率长期保持在1.5甚至2以上。2014年以来，民生银行、重庆银行先后发布了员工持股计划，随着政策不断明晰，商业银行也有望在股权激励方面进行更多的探索。
《安娜？卡列尼娜》中有一句名言——“幸福的人都是相似的，不幸的人各有各的不幸”，而在公司治理這个问题上则恰好相反。在失败的案例中，我们总能发现公司治理机制缺陷和失灵的影子，而要构建良好的、有效的公司治理机制却复杂很多，仍需要更多的实践来丰富和注解。
由于银行的公众性质以及金融基于其信用中介作用对经济社会的强大传导力，银行的公司治理问题往往带来极为恶劣的影响和严重的后果。正如包商银行接管组组长周学东所言，包商银行的风险根源于公司治理的全面失灵，从表面上看，包商银行建立了完善的公司治理架构，而实质上，这些一应俱全的架构与制度设计只是框架，在徒有其表的形式之下，“大股东控制”“内部人控制”以及“监管捕获”三大顽疾共存，董事会、监事会、股东会“三会”全线溃败，“形似而神不至”的公司治理滋生和纵容了各种违法违规行为，最终导致了震动全国的包商银行事件。
公司治理有“五条防线”，分别是经理人的激励约束机制、董事会的有效运行，股东大会的约束力、来自资本市场的潜在收购压力以及来自舆论与监管的社会压力。这是宁向东教授在其《共生的智慧：宁向东讲公司治理》一书中的观点。其中，前三条防线属于公司治理的内部机制，后两条防线则属于外部机制。包商银行事件深刻展现了公司治理的“五条防线”是如何全面失守的：董事长“一言堂”和内部审计监督作用的失效，首先突破了前两个防线;而“明天系”的一股独大及包商银行与“明天系”之间庞大的关联交易，使得股东大会不仅失去了应有的约束作用，更成为挖空包商银行的工具，使得错综复杂又胆大包天的利益输送戴上了“程序合规”的外壳;更遗憾的是，在包商银行公司治理内部机制溃败以及缺乏资本市场监督的情况下，由于部分监管人员的贪腐，外部治理机制也没能守住最后一道防线。
包商银行事件后，銀保监会采取了一系列有力措施，明显加强了银行业的公司治理监管力度。以公司治理“五条防线”的逻辑框架来分析，中国银保监会采取的一系列措施，实质上是用强大的监管力量高高垒起一道城墙，死守住公司治理的“最后一条防线”，避免公司治理全面失灵这样的事件在银行保险业这样“牵一发动全身”的重要行业中再一次重演。然而，符合监管要求仅仅是第一步，对商业银行来说，更为重要的是应当在“第五条防线”的基础上，着重思考和完善如何构建良好的公司治理内部机制。毕竟，“确保不出事”的公司治理机制与“良好的”公司治理机制之间，还有着很大的差距。
强化股东股权治理
确保股东大会保有应有的约束力，而不至于沦为“作恶”的股东掏空企业的工具，是股东股权治理的首要目标和底线。要实现这一目标，需要保持合理的持股比例，并进行严格的关联交易管理。根据包商银行接管组调查，“明天系”通过35个机构，合计持有包商银行89.27%的股份，这一持股比例意味着，“明天系”可以以绝对多数的表决权“合法”地在包商银行股东大会上“横行”，使股东大会沦为走过场。因此，对商业银行来说，在股权管理上，不仅要把好“准入关”，把“居心不良”的投资人挡在门外，还要做好穿透管理，防止因“抽屉协议”、一致行动人等情况形成大量持股的“隐形股东”。
关联交易的有效管理更是一项“系统工程”，建立完善的规章制度、健全的工作机制只是第一步，要确保相关制度得到一以贯之的执行而不被刻意忽略和肆意违反，还需要强有力的监督制衡机制为保障。通过“绿色通道”和“特事特办”，包商银行大多数关联交易未经董事会审议，有的关联交易由高管层集体决议，有的关联交易仅凭领导“特别审批”即可放款。2005年以来，“明天系”从包商银行套取贷款1 560亿，全部形成不良贷款，每年近百亿的贷款本息无法偿付。作为包商银行破产事件的直接导火索，这一问题为商业银行做出了沉痛警示。
2020年8月，银保监会印发《健全银行业保险业公司治理三年行动方案（2020-2022年）》，将整治股权与关联交易乱象，完善大股东行为约束作为健全银行保险业公司治理的重要内容。2020年下半年以来，银保监会先后三次公布了银行保险机构重大违法违规名单，今年6月末，又出台了《银行保险机构大股东行为监管指引（试行）征求意见稿》，这对商业银行股东形成了一定震慑，也有效弥补了商业银行因管理手段、信息渠道等客观因素的限制在股东股权管理方面的不足。
提升董事会履职质效
在董事会建设方面，提升董事会的履职质效是当前银行业公司治理监管的重点。根据包商银行接管组调查，包商银行“董事会及下设专委会的各项运行机制形同虚设，有相当数量的董事并不参与决策，对重大违规决策也不提出反对意见，甘于被收买，只拿钱不尽责”。且不谈包商银行这一恶性事件，在更为普遍的情况下，董事会及董事因履职“流于形式”，也常常遭受“走过场”“橡皮图章”“举手董事”等诟病。
提升董事会履职质效，构建一个多样化的专业董事会是基础。银行的经营管理专业性较强，如果董事缺乏对银行业的了解，在履职上“心有余而力不足”，就会造成“外行”管“内行”的尴尬局面。在这一问题上，股权董事的履职困难表现得尤为突出。从实践情况看，大多商业银行的股权董事是其股东的高管人员，由于股东与商业银行往往处在不同的行业，股东董事在履职时面临巨大的行业鸿沟，要做到有效履职，可谓困难重重。在这一点上，新加坡国有资产管理公司淡马锡的做法或许可提供一些借鉴。淡马锡成立以前，政府作为出资人，往往直接派人作为淡联企业（指淡马锡投资机构）的董事，比如通过财政部等部门派出官员作为董事;但在淡马锡成立后，淡联企业开始有针对性地选择私营企业家作为外部董事，使其董事会逐步呈现出更高的市场化程度和专业化程度。对商业银行来说，在与股东良好协商的前提下适当减少股权董事占比，选择具备银行经营管理所需各项专业素质的企业家、学者等作为董事，提升独立董事的比重和董事会的专业化程度，或许是一个可以考虑的改革方向。 厘清董事会的职责是商业银行提升董事会履职质效需要解决的第二个问题。与其他行业不同，由于银行业的“强监管”性质，除了《公司法》《上市公司治理准则》等基本法规，包括《银行保险机构公司治理准则》在内的银行业的众多法律法规均对商业银行董事会提出了明确的履职要求，要实现有效履职，商业银行就必须对这些法律法规进行全面梳理，回答好商业银行董事会“管什么”的问题。以贵州银行为例，2020年下半年该行历时两个多月，对400余个银行业相关的法律法规中有关董事会履职的要求进行了梳理，形成了《商业银行董事履职规范指引》，为董事会的有效运行奠定了工作基础。
充分发挥董事会下设专业委员会的作用，是推动董事会履职质效提升的另一项举措。专委会的设置情况，从侧面反映了一家企业关注的重点。梳理当前上市银行董事会下设专委会设置情况发现，目前，大多商业银行按照监管要求设置了审计、薪酬、提名、风险及关联交易管理委员会，设置战略委员会的商业银行也较为普遍，但除此之外个性化的设置并不多，重庆银行、青岛银行、江西银行、苏州银行设置了信息科技管理委员会，江西银行设置了合规管理委员会，苏州银行则是国内首家设置金融廉洁与伦理委员会的银行。作为顶层设计的重要部分，董事会下设专委会的设置除了满足监管要求外，更应该综合考虑行业发展趋势、银行发展战略和经营方向等因素，充分发挥“谋长远”“谋全局”的作用。
搭建起上述架构之后，建立完善的董事履职保障，确保董事会有效运转起来显得尤为重要。在例行董事会议之外，商业银行应采取有效措施，使得董事深入地了解公司的经营管理情况：一方面，应结合董事会职责，建立起清晰的信息报告制度，督促经营层定期向董事会及其专委会报告工作;另一方面，可依托董事会下设专委会建立起常态化的议事机制，定期对经营管理中的重大事项进行检视和督促。
健全激励约束机制
宁向东教授在其著作中指出：“在所有的治理机制中，激励性制度的建设应该排在首位。解决经理人的激励问题，关键在于“give the top more”，落实在实践中，就是如何把高管人员的薪酬与企业当期的经营业绩联系起来，与企业的长期发展联系起来。2015年1月1日起，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，各省市根据地区实际也出台了相应的管理办法。在各地不同的管理思路和政策下，一些地区商业银行的高管人员未脱离行政级别，被采取“限薪”措施，出现了“the top get paid less”的情况。查看各上市银行披露的2020年报，副行长、总监等高管的薪酬远高于董事长、行长薪酬的情况并不鲜见，从长远看，这一状况并不利于充分发挥激励作用，但从目前情况看，商业银行、尤其是地方性商业银行高管人员的薪酬体系如何改革，激励制度如何建立和完善，仍有赖于各地政府管理思路和体制的改革。
将高管人员薪酬与企业的长远发展起来，常用的方式是股权激励。2006年，工、中、建、交四大国有银行在H股IPO时均设置了股票增值权的激励计划，但在2008年，财政部紧急叫停了交行、中国人寿、中国财险的股权激励计划，随后又下发了《关于清理国有控股上市金融企业股权激励有关问题的通知》，明确要求国有控股上市金融企业在政策明确前，不得实施股权激励计划。在政策不甚明朗的形势下，招商银行和宁波银行是近十几年为数不多的成功实施股权激励的银行。宁波银行早在2004年即实施了管理层和员工持股计划，根据宁波银行2020年年报，到2020年末，其董事长、行长、监事长持有股数均超过100万股，持有股票市值的均值超过5000万元。而招商银行从2007年起开始实施“高级管理人员H股股票增值权激励计划”，根据这一计划，招商银行向其行长、董事会根据需要正式任命的常务副行长、副行长、分管两个总行部门以上的行长助理、总监和董事会秘书授予不超过公司股本总额10%的股票数量对应的股票增值权，这些增值权从2007年开始，分十期授予被激励对象，同时，招商银行制定了《H股股票增值权激励计划实施考核办法》，对被激励对象进行考核。如今，招商银行和宁波银行已成为行业中的佼佼者，在上市银行普遍“破净”的情况下，两家银行的市净率长期保持在1.5甚至2以上。2014年以来，民生银行、重庆银行先后发布了员工持股计划，随着政策不断明晰，商业银行也有望在股权激励方面进行更多的探索。
《安娜？卡列尼娜》中有一句名言——“幸福的人都是相似的，不幸的人各有各的不幸”，而在公司治理這个问题上则恰好相反。在失败的案例中，我们总能发现公司治理机制缺陷和失灵的影子，而要构建良好的、有效的公司治理机制却复杂很多，仍需要更多的实践来丰富和注解。