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在西印度洋群岛的最东端，一个风景秀丽的珊瑚岛闪烁在碧波荡漾的加勒比海上，这就是岛国巴巴多斯。如今，可口可乐前董事长内维尔·伊斯德尔就在这里过着悠然自得的晚年生活。70岁的内维尔身高1.96米，说话语速很快，思维缜密。他对环球人物杂志记者笑称，自己只是半退休，“我还在担任通用汽车董事，同时也是美国野生动物基金会主席，还参与非洲一些政府组织的改革工作……我一辈子都在各国之间奔波，一天甚至工作15个小时，现在终于可以享受天伦之乐了，却发现很难停下来。”
几十年来，无数人研究可口可乐公司的成功秘诀，却没有一位可口可乐的内部高管亲口揭秘公司的成败得失。退休后的内维尔于2012年底出版了《可口可乐的征服》一书，不仅希望人们了解可口可乐的营销秘诀，更希望能让企业高管和职业经理人学到经营大公司的智慧和全球扩张的经验。
从配送站司机做起
1943年，内维尔出生在北爱尔兰一个叫唐帕特里克的小镇，是家里的独子。父亲爱德华是阿尔斯特皇家警署的指纹和弹道专家。后来，为了能让儿子有一个好的前程，爱德华一家离开了小镇，移居到非洲赞比亚的首都卢萨卡。在那里，内维尔第一次有了当企业家的念头。“我在庭院里种玉米，烤熟后，让家中的园丁拿去卖给工人们，我还给园丁发工资，他称得上是我人生中的第一个雇员。”
内维尔后来到南非开普敦大学学社会福利专业。上学期间，他对商业产生了浓厚兴趣。“大学里的很多同学都来自有钱人家，住着豪宅，开着崭新的车。我没车，总觉得低人一等。不过，我相信将来有一天，我会拥有和他们一样的经济地位。”
1966年大学毕业后，内维尔加入了可口可乐瓶装公司。他回到赞比亚，从公司底层干起，在一个小配送站当卡车司机，为各个销售网点运送饮料。从那时起，内维尔的足迹几乎遍布了可口可乐的全球扩张版图：南非、澳大利亚、菲律宾、波兰……他先后辗转五大洲145个国家，开辟并占领了数十个国家的市场。在为可口可乐打拼的40多年里，他经历了柏林墙倒塌、苏联解体、美国金融危机等，既见证了历史，也见证了可口可乐公司如何借助政治局势谋得全球发展。
“老虎军”和“海盗式扩张”
上世纪70年代，菲律宾是最令可口可乐头疼的海外市场之一，产品销量始终落后于老对手百事可乐。内维尔初到菲律宾时，百事可乐的销量是可口可乐的两倍。为提振员工士气，他专门设计了一个主题为“老虎眼睛”的计划。
内维尔先带公司管理层在菲律宾各个岛屿间穿梭，查看销售情况，调查顾客对可口可乐的看法。然后，他召集营销人员开会。当参会人员走进会议室时，发现这里简直成了百事可乐的总部：墙上贴着百事可乐的平面广告，桌上摆放着百事可乐饮料，高管也都穿着百事可乐的工作服……这种气氛激起了大家“同仇敌忾”的情绪。内维尔组织营销人员成立了“老虎军”，在促销大会上开着坦克“向敌人宣战”。他日复一日地去商店看望销售人员，有时甚至穿着慢跑服出现在店里，给员工打气，他甚至会出其不意抓起一瓶百事可乐朝墙上砸去……很快，他靠气势与努力扭转了菲律宾市场的局面，最终让可口可乐占据了七成的市场份额。
除了调动营销人员的积极性，内维尔还强调“企业不惜代价也要保持政治正确”，他通过“政治营销”为可口可乐铺路。在菲律宾，他通过和总统夫人的关系让可口可乐占尽了便宜；在南非，他通过赞助曼德拉为可口可乐争取机会；在莫斯科，他得知市长出差，就买下了同一航班相邻座位，在飞机上与市长敲定优惠合同……
在内维尔看来，可口可乐的扩张思路和模式，除了没有使用武力外，具备了海盗的所有特点。在扩张过程中，他带领可口可乐突破了政治壁垒、意识形态壁垒、贸易壁垒，甚至战争的威胁。在一些局势不稳定的国家，“如果遇到突发情况被迫撤离，可口可乐总是最后一个离开，事后又总是第一个返回。”比如东欧剧变之时，可口可乐在局势未定之前就在一些国家谋划好了工厂；柏林墙倒塌之时，西德的可口可乐公司已经准备好将可乐运过柏林墙；苏联解体之时，可口可乐在莫斯科建立了第一家装瓶厂……
一半是外交官，一半是企业家，内维尔逐渐成为可口可乐公司操控全球市场运作的五名行政长官之一，负责开发印度、中东、俄罗斯等国市场。1995年，他被任命为公司大欧洲区总裁。
“重出江湖”再攀高峰
2004年，内维尔本来已经选择了退休。2月的一天，可口可乐董事会成员唐纳德突然打电话告诉他，已经任职4年之久的可口可乐董事长兼CEO想退休，董事会希望他竞争新董事长。
那段时间，可口可乐公司阴云密布：几年中，公司遭遇了证监会的调查、欧盟的起诉，员工纠纷不断、市场份额严重下滑、股价下跌……在内维尔之前，数任董事长都没有干满任期就被炒了鱿鱼。为此，可口可乐公司组建了包括沃伦·巴菲特等6名董事在内的特别小组，专门负责寻找“新国王”。
内维尔的妻子不希望丈夫接手：“当时这工作并不是一份好差事，因为我们正满心期待惬意的退休生活。”不过，内维尔经过10天的考虑，最终说服了妻子。“我大半辈子都在世界各地为可口可乐拼杀，去的往往都是迷失方向、正在丢掉整个市场的地方。这次机会又来了，我要重振整个公司。”2004年5月，内维尔成为可口可乐历史上第十二任董事长兼CEO。
上任后，内维尔推出“新政”。他了结了公司的诉讼案，撤换了数十名高管和区域总裁，把员工的抱怨一条条贴出来给管理层看，并加大营销投入，积极开发新品牌饮料。更为重要的是，他为可口可乐发布了《发展宣言》，从人员、投资、伙伴、环保、利润五个角度为公司确定了长期战略。在同事们眼中，“他不是那种走进会议室就想控制整个会议的人，他倾听，然后能把整个会议纪要清楚地表述出来。”很多员工都记得，内维尔和大家一起卷起袖子跪在地上码可乐瓶。尽管职位越来越高，但他仍然喜欢四处走动，还改装了一辆大货车，里面装有桌子和10张左右的凳子，这样，他开着车到郊外开会，带领一行人游历东欧的各个城市，不时停下来拜访一些销售人员，他们有时也上车直接在桌旁汇报工作。5年后，凭借出色的业绩，内维尔入选了2009年《商业周刊》评选的“十佳复出CEO”。同年，内维尔悄然隐退，回到海岛上过起了悠闲自在的生活。 “一定要激发优秀员工的潜力”
环球人物杂志：大家都对可口可乐的配方感兴趣，能否介绍一下？
内维尔：秘密配方？（笑）我不谈论秘方的，我不知道秘方。可口可乐最初的设计是一种治疗宿醉和头痛的药剂，1886年由亚特兰大一名药剂师首创。它是由世界上几种植物合成，再与其他一些原料混合后制成原浆，然后进一步加工，最终制成饮料，发往各地的餐馆和装瓶厂。很多人在猜秘方到底是什么，你在网上也能看到很多。这就是我所能说的。
环球人物杂志：你认为可口可乐成功的秘密是什么？
内维尔：一个是品牌。126年间，它吸引了很多优秀的人在这里工作。对我来说，最重要的是公司要有最好的员工，你创造了好的工作环境，雇佣了优秀的人，最终一定要激发出这些人的潜力。作为管理者，要注重战略，但更要注重人，找到对的人，激励他们工作，必然会带来成功。
另一个原因是，每天都有成千上万的小事，每一件可能都不是高科技的，都不复杂，但是，如果你能把每一件小事做好，最终积聚在一起，就会变成很大的事。可口可乐能持续取得成功的原因，就是能持续把这些做得很好，这不是件容易的事。
环球人物杂志：可口可乐未来最大的挑战在哪里？有没有强有力的竞争对手？
内维尔：很明显的一个对手是百事可乐。但是我们要从更广阔的视角来看待竞争，并不局限于同行。举一个例子，过去我在非洲南部，我们最大的竞争者是手机业。软饮料（酒精含量低于0.5%的天然或人工配制的饮料）为何要与手机竞争？因为这要看人们的钱是用来买手机还是买软饮料。
很多事物看起来不那么具有竞争性，却是最大的竞争对手。像我现在所在的通用汽车，它的对手可能是丰田，但实际上，真正的竞争不是你买什么牌子的车，而是如果你有一笔钱，会花在哪儿？是买房、装修、旅行，还是购车？现在企业的竞争范围要比传统意义上广泛得多。
环球人物杂志：怎么看待中国市场？
内维尔：我去过中国近20次，大连、西安、重庆、广州、武汉、北京都去过。每次去上海都几乎认不出来，因为变化太快。中国是一个很大的市场，也是一个成长中的市场。中国软饮料市场很有生机和竞争力，但还没有显著的增长。当你带来一个好产品，并能很好地销售出去，就会很成功。我们认为，中国将成为世界软饮料消费的第一大市场，不是现在，但将来会。任何一家跨国公司，要想取得成功，中国都是必须包括进去的重要部分。
环球人物杂志：因为中国人口多吗？
内维尔：人口很重要，但更重要的是中国的经济充满生气和活力。世界上有许多地方，人口很多，但市场很小，因为它们的经济不具有生气。中国有着最多的人口，但真正能发挥作用的，是开放市场的决策、经济发展的动力，以及基础设施、政府政策、市场经济制度，等等。
环球人物杂志：你最佩服的企业高管是谁？他们的哪些品质让你欣赏？
内维尔：我认为我的继任者、可口可乐公司的主席穆泰康非常棒，还有其他人，比如联合利华CEO保罗·波尔曼，通用汽车公司CEO丹尼尔·埃克森，通用电气董事长兼CEO杰弗·伊梅尔特。他们能整体经营，对于世界经济和自己所在的行业有完备的知识理解，社会促使他们向前，他们能感受并把握社会前进的脉搏，我认为这是非常重要的。
环球人物杂志：你认为自己的成功秘诀是什么？
内维尔：激励员工，还有深入了解世界。我每到一个新的国家工作，都努力了解当地文化。如果你能理解一个国家的行事风格，然后把你的技能和知识与之结合，就会非常成功。比如中国的很多行事方式可能在非洲行不通。
环球人物杂志：在任职董事长和CEO的几年里，你认为一个企业领导者最重要的素质是什么？
内维尔：我发现时代对CEO的要求已经不一样了，现在的CEO需要承担更广泛的职责，包括对社会承担的责任，这种要求不仅是企业的社会责任这么简单，而是要求CEO思考企业在21世纪应该怎么做，思考在我们共同生活的这个世界中，企业应该承担什么角色，仅仅追求利润是远远不够的。在今天的世界里，企业应该与政府、非营利性公益和慈善组织共同努力，把社会公益事业和经商两个领域结合起来，创造更清洁的环境，消除贫困和疾病。我称之为联动式资本主义，它或许可以帮助我们营造一个更美好的世界。
几十年来，无数人研究可口可乐公司的成功秘诀，却没有一位可口可乐的内部高管亲口揭秘公司的成败得失。退休后的内维尔于2012年底出版了《可口可乐的征服》一书，不仅希望人们了解可口可乐的营销秘诀，更希望能让企业高管和职业经理人学到经营大公司的智慧和全球扩张的经验。
从配送站司机做起
1943年，内维尔出生在北爱尔兰一个叫唐帕特里克的小镇，是家里的独子。父亲爱德华是阿尔斯特皇家警署的指纹和弹道专家。后来，为了能让儿子有一个好的前程，爱德华一家离开了小镇，移居到非洲赞比亚的首都卢萨卡。在那里，内维尔第一次有了当企业家的念头。“我在庭院里种玉米，烤熟后，让家中的园丁拿去卖给工人们，我还给园丁发工资，他称得上是我人生中的第一个雇员。”
内维尔后来到南非开普敦大学学社会福利专业。上学期间，他对商业产生了浓厚兴趣。“大学里的很多同学都来自有钱人家，住着豪宅，开着崭新的车。我没车，总觉得低人一等。不过，我相信将来有一天，我会拥有和他们一样的经济地位。”
1966年大学毕业后，内维尔加入了可口可乐瓶装公司。他回到赞比亚，从公司底层干起，在一个小配送站当卡车司机，为各个销售网点运送饮料。从那时起，内维尔的足迹几乎遍布了可口可乐的全球扩张版图：南非、澳大利亚、菲律宾、波兰……他先后辗转五大洲145个国家，开辟并占领了数十个国家的市场。在为可口可乐打拼的40多年里，他经历了柏林墙倒塌、苏联解体、美国金融危机等，既见证了历史，也见证了可口可乐公司如何借助政治局势谋得全球发展。
“老虎军”和“海盗式扩张”
上世纪70年代，菲律宾是最令可口可乐头疼的海外市场之一，产品销量始终落后于老对手百事可乐。内维尔初到菲律宾时，百事可乐的销量是可口可乐的两倍。为提振员工士气，他专门设计了一个主题为“老虎眼睛”的计划。
内维尔先带公司管理层在菲律宾各个岛屿间穿梭，查看销售情况，调查顾客对可口可乐的看法。然后，他召集营销人员开会。当参会人员走进会议室时，发现这里简直成了百事可乐的总部：墙上贴着百事可乐的平面广告，桌上摆放着百事可乐饮料，高管也都穿着百事可乐的工作服……这种气氛激起了大家“同仇敌忾”的情绪。内维尔组织营销人员成立了“老虎军”，在促销大会上开着坦克“向敌人宣战”。他日复一日地去商店看望销售人员，有时甚至穿着慢跑服出现在店里，给员工打气，他甚至会出其不意抓起一瓶百事可乐朝墙上砸去……很快，他靠气势与努力扭转了菲律宾市场的局面，最终让可口可乐占据了七成的市场份额。
除了调动营销人员的积极性，内维尔还强调“企业不惜代价也要保持政治正确”，他通过“政治营销”为可口可乐铺路。在菲律宾，他通过和总统夫人的关系让可口可乐占尽了便宜；在南非，他通过赞助曼德拉为可口可乐争取机会；在莫斯科，他得知市长出差，就买下了同一航班相邻座位，在飞机上与市长敲定优惠合同……
在内维尔看来，可口可乐的扩张思路和模式，除了没有使用武力外，具备了海盗的所有特点。在扩张过程中，他带领可口可乐突破了政治壁垒、意识形态壁垒、贸易壁垒，甚至战争的威胁。在一些局势不稳定的国家，“如果遇到突发情况被迫撤离，可口可乐总是最后一个离开，事后又总是第一个返回。”比如东欧剧变之时，可口可乐在局势未定之前就在一些国家谋划好了工厂；柏林墙倒塌之时，西德的可口可乐公司已经准备好将可乐运过柏林墙；苏联解体之时，可口可乐在莫斯科建立了第一家装瓶厂……
一半是外交官，一半是企业家，内维尔逐渐成为可口可乐公司操控全球市场运作的五名行政长官之一，负责开发印度、中东、俄罗斯等国市场。1995年，他被任命为公司大欧洲区总裁。
“重出江湖”再攀高峰
2004年，内维尔本来已经选择了退休。2月的一天，可口可乐董事会成员唐纳德突然打电话告诉他，已经任职4年之久的可口可乐董事长兼CEO想退休，董事会希望他竞争新董事长。
那段时间，可口可乐公司阴云密布：几年中，公司遭遇了证监会的调查、欧盟的起诉，员工纠纷不断、市场份额严重下滑、股价下跌……在内维尔之前，数任董事长都没有干满任期就被炒了鱿鱼。为此，可口可乐公司组建了包括沃伦·巴菲特等6名董事在内的特别小组，专门负责寻找“新国王”。
内维尔的妻子不希望丈夫接手：“当时这工作并不是一份好差事，因为我们正满心期待惬意的退休生活。”不过，内维尔经过10天的考虑，最终说服了妻子。“我大半辈子都在世界各地为可口可乐拼杀，去的往往都是迷失方向、正在丢掉整个市场的地方。这次机会又来了，我要重振整个公司。”2004年5月，内维尔成为可口可乐历史上第十二任董事长兼CEO。
上任后，内维尔推出“新政”。他了结了公司的诉讼案，撤换了数十名高管和区域总裁，把员工的抱怨一条条贴出来给管理层看，并加大营销投入，积极开发新品牌饮料。更为重要的是，他为可口可乐发布了《发展宣言》，从人员、投资、伙伴、环保、利润五个角度为公司确定了长期战略。在同事们眼中，“他不是那种走进会议室就想控制整个会议的人，他倾听，然后能把整个会议纪要清楚地表述出来。”很多员工都记得，内维尔和大家一起卷起袖子跪在地上码可乐瓶。尽管职位越来越高，但他仍然喜欢四处走动，还改装了一辆大货车，里面装有桌子和10张左右的凳子，这样，他开着车到郊外开会，带领一行人游历东欧的各个城市，不时停下来拜访一些销售人员，他们有时也上车直接在桌旁汇报工作。5年后，凭借出色的业绩，内维尔入选了2009年《商业周刊》评选的“十佳复出CEO”。同年，内维尔悄然隐退，回到海岛上过起了悠闲自在的生活。 “一定要激发优秀员工的潜力”
环球人物杂志：大家都对可口可乐的配方感兴趣，能否介绍一下？
内维尔：秘密配方？（笑）我不谈论秘方的，我不知道秘方。可口可乐最初的设计是一种治疗宿醉和头痛的药剂，1886年由亚特兰大一名药剂师首创。它是由世界上几种植物合成，再与其他一些原料混合后制成原浆，然后进一步加工，最终制成饮料，发往各地的餐馆和装瓶厂。很多人在猜秘方到底是什么，你在网上也能看到很多。这就是我所能说的。
环球人物杂志：你认为可口可乐成功的秘密是什么？
内维尔：一个是品牌。126年间，它吸引了很多优秀的人在这里工作。对我来说，最重要的是公司要有最好的员工，你创造了好的工作环境，雇佣了优秀的人，最终一定要激发出这些人的潜力。作为管理者，要注重战略，但更要注重人，找到对的人，激励他们工作，必然会带来成功。
另一个原因是，每天都有成千上万的小事，每一件可能都不是高科技的，都不复杂，但是，如果你能把每一件小事做好，最终积聚在一起，就会变成很大的事。可口可乐能持续取得成功的原因，就是能持续把这些做得很好，这不是件容易的事。
环球人物杂志：可口可乐未来最大的挑战在哪里？有没有强有力的竞争对手？
内维尔：很明显的一个对手是百事可乐。但是我们要从更广阔的视角来看待竞争，并不局限于同行。举一个例子，过去我在非洲南部，我们最大的竞争者是手机业。软饮料（酒精含量低于0.5%的天然或人工配制的饮料）为何要与手机竞争？因为这要看人们的钱是用来买手机还是买软饮料。
很多事物看起来不那么具有竞争性，却是最大的竞争对手。像我现在所在的通用汽车，它的对手可能是丰田，但实际上，真正的竞争不是你买什么牌子的车，而是如果你有一笔钱，会花在哪儿？是买房、装修、旅行，还是购车？现在企业的竞争范围要比传统意义上广泛得多。
环球人物杂志：怎么看待中国市场？
内维尔：我去过中国近20次，大连、西安、重庆、广州、武汉、北京都去过。每次去上海都几乎认不出来，因为变化太快。中国是一个很大的市场，也是一个成长中的市场。中国软饮料市场很有生机和竞争力，但还没有显著的增长。当你带来一个好产品，并能很好地销售出去，就会很成功。我们认为，中国将成为世界软饮料消费的第一大市场，不是现在，但将来会。任何一家跨国公司，要想取得成功，中国都是必须包括进去的重要部分。
环球人物杂志：因为中国人口多吗？
内维尔：人口很重要，但更重要的是中国的经济充满生气和活力。世界上有许多地方，人口很多，但市场很小，因为它们的经济不具有生气。中国有着最多的人口，但真正能发挥作用的，是开放市场的决策、经济发展的动力，以及基础设施、政府政策、市场经济制度，等等。
环球人物杂志：你最佩服的企业高管是谁？他们的哪些品质让你欣赏？
内维尔：我认为我的继任者、可口可乐公司的主席穆泰康非常棒，还有其他人，比如联合利华CEO保罗·波尔曼，通用汽车公司CEO丹尼尔·埃克森，通用电气董事长兼CEO杰弗·伊梅尔特。他们能整体经营，对于世界经济和自己所在的行业有完备的知识理解，社会促使他们向前，他们能感受并把握社会前进的脉搏，我认为这是非常重要的。
环球人物杂志：你认为自己的成功秘诀是什么？
内维尔：激励员工，还有深入了解世界。我每到一个新的国家工作，都努力了解当地文化。如果你能理解一个国家的行事风格，然后把你的技能和知识与之结合，就会非常成功。比如中国的很多行事方式可能在非洲行不通。
环球人物杂志：在任职董事长和CEO的几年里，你认为一个企业领导者最重要的素质是什么？
内维尔：我发现时代对CEO的要求已经不一样了，现在的CEO需要承担更广泛的职责，包括对社会承担的责任，这种要求不仅是企业的社会责任这么简单，而是要求CEO思考企业在21世纪应该怎么做，思考在我们共同生活的这个世界中，企业应该承担什么角色，仅仅追求利润是远远不够的。在今天的世界里，企业应该与政府、非营利性公益和慈善组织共同努力，把社会公益事业和经商两个领域结合起来，创造更清洁的环境，消除贫困和疾病。我称之为联动式资本主义，它或许可以帮助我们营造一个更美好的世界。