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未来的工业会是什么样
德国人倡导工业4.0
美国人提出第三次工业革命
可以说，中国企业现在和世界强手
站在同一起跑线上
那么，转型应该怎么做
未来的工业会是什么样？
德国人倡导工业4.0，美国人提出第三次工业革命，如果是这样，就会引起生产方式的变革。现在是知识和信息时代的文明，我们和世界强手站在同一起跑线上，首次迎来一个新的发展机遇。
作为一个企业不可能都去改变，但你自身要做转型，必须进行系统性创新，才能迎战“互联网+”时代。
从产品到用户
一直以来，我们的企业就是一个制造产品的工厂。所有的资源配置，都是以产品为核心的，比如有管生产的，有管技术的，还有管质量的，唯独就没有管客户的。
每一个企业都应该思考：为什么资源配置全是以自己为核心的？显然在这个时代下已经不合时宜。
沈阳机床为什么要创立优尼斯（United Industrial Services ，定位于工业服务商）公司呢？我意识到一个企业的转型整体做不了，必须像打仗一样突破一个口子，把企业的资源导向用户。为此，资源配置要从以产品为核心向用户转变。
2014年，我把权力交给了年轻的团队，让他们对终端客户进行全生命周期服务，以期适应智能化产品服务方式的革命性改变。
从集权到授权
2008年我接任董事长的时候，我们的组织是正三角，现在则变成倒三角了。
原来的组织是集权型组织，作为企业领导必须充分授权。但是，2014年我们集团出台了一个强行要求文件，叫“营销服务和销售是领导”。也就是谁贴近用户谁最大。这颠覆了原来传统的制度。
现在是互联网时代，信息高度对称。组织内部也是，要把集权打掉，充分授权，把原来的制度取消。自2015年一季度以来，我要求所有的管理部门，凡是出台约束别人的制度全部取消。还有后台部门，如果不知道给市场前线提供什么支持，这个部门一个月内就要被撤掉，因为你不能发挥作用。
从集权到授权，本质就是高度的信任，信任会产生巨大的爆发力。想想看，当你把命运系在他身上的时候，对方的责任是油然而生的。我们就这么干。
老板们不妨试一试，这个办法很有效。
从普通到智能
从原来低级的产品，到我们现在开发的i5智能机床，这可是不小的跨越。
在未来的生产方式中，智能装备是核心。所谓的智能，就是每一种机器都有自己的操作系统，就像我们现在使用的智能手机一样。所以，如果你是生产机器设备的企业，自己拥有独立的操作系统，实际相当于有了独立的思维能力，这是核心问题。
2007年我们开发这项技术的时候，倾注了巨大的财力和精力。未来要迈向工业4.0，最重要的突破就是装备要成为智能产品。
从同质到独特
我是学机床也是做机床的，过去我们各厂家的产品其实同质化非常严重，我们背负着一个很难听的标签叫“复制”。这肯定不行。
在我看来，企业的存在只有一个任务：创造独特性。现在看应该是唯一的任务。哪怕是最致命的缺点也都是你独特的东西。
沈阳机床的独特性是什么？一个是技术。通过技术研发或者技术集成使得产品具有独特的特征，不再同质化。i5上市以后，我可以自豪地说，在中国工业领域内，飞机、汽车行业全部算上，拥有世界领先技术的目前只有沈阳机床，而且几乎不可超越。
另一个是我们的员工。我们组织内部蕴藏着大量的技能好手和优秀的管理者，以业务为中心、以用户为导向，把我们的技能输出、管理输出，颠覆掉我们的功能型组织，在市场端能够建立起我们独特的服务品质，这是我们的核心竞争力。
再有一个就是商业模式，也就是基于i5智能机床诞生的分享模式。
要做商业上的创新，必须把你的劣势变成优势。
从买卖到分享
今年i5在北京参展的时候，因为一个新产品亮相，所有的销售经理都在问定价的问题，我作出了一个让所有人匪夷所思的重要决策：由用户定价。内部人犯嘀咕了：为什么我们自己不定价呢？
定价通常有两种方式：一是成本定价法，通常会把成本强加给用户，这是不对的。而且懂会计的人知道，成本核算是人为制造出来的，所以成本是假象。二是权利定价法。物以稀为贵，一稀少就容易推高价格，你就盈利了。
这两种定价方式，其实都是一种主观行为。我认为，互联网给人们提供的是自由选择权，每个人潜在的意识都是自主选择，不需要、也不希望被人控制，所以，在交易模式上，我们从传统的买卖转变为按时间、按工件、按价值来分享的方式，这称之为U2U模式。也就是说，机床一开机，供应链上的伙伴都会分享到用户不停机所产生的价值。U2U模式在深层次上，应该说改变的是生产关系。
这又一次挑战了权威与传统认知。当新模式出现的时候，人们都不相信，用户也不敢信。不过，用户体验过后才知道这个东西是好使的。
从管理到激励
我看到很多企业的管理，其实就是管控。我认为，靠管控不行，控制要变成激励。
在这方面，我有深刻的体会。许多年前我当车间主任的时候，出台了各种制度，却怎么也管不好，天天查岗，但突然有一天发现工人跑没了。跑哪儿去了呢？原来跑到小树林里打扑克，我就追过去说：你们如果能打过我，我天天和你们干。可他们不知道我是桥牌高手，结果一打就差远了。
管理就是这样，尤其在今天这个时代，原来规定罚款根本不好使。靠天天管，基本上已经没有办法去管理和指挥了。
在我看来，未来一定会出现的是人选公司，而不是公司选人。甚至于，会出现一个人有三份工作，给三家公司同时做事的现象。那么，公司在管理方面有没有灵活的制度和组织去适应之？真正有效的管理，更多的应该是把过去对人的约束变成一种激励。
从培养到发现
对于人才，企业的确需要培养，但我更加认同的是发现人才。其实人才就在我们身边，但总是缺乏发现人才的眼光。
我们过去着重于培养人才，但是这些年的实践经验告诉我，面向未来新经济方式、新生产方式以及新商业模式，组织及个人要真正具备利他思想与分享理念，特别是具备经营头脑极其重要。而这种人大部分是天生的，很难通过组织后天培养出来，因为这不同于技能，技能可以培养。
这无疑需要一个更加开放的环境。如果企业是一个透明的平台，像我们上海研发团队所处的环境，你透明之后他自然就来了。在创新的过程中，也许上帝真的存在，当你执著追求一件事的时候，一定会有人来帮助你。
从国内到国际
国际市场对很多中国企业而言还是空白。我为什么对中国经济有信心，因为机会仍然是有的。
我在德国周边看到，很多小镇上诞生了一个个世界级的企业，产品行销全球，非常让人吃惊。我们在家门口发展肯定不行，人家都能国际化，我们为什么不能？
但是，奔向国际市场的过程非常让人头痛。我们在德国耕耘10年，非常艰难，因为德国的机械制造被全球树为榜样，到现在无人超越。很多人询问进入国际市场的经验，我认为首先是建哥们儿关系，在工作中成为好伙伴，结下深厚的友谊。然后才是文化融合，而不是所谓的整合。为什么要整合人家呢？就好像你去串门要遵守人家的规矩一样，反客为主怎么行？必须是相互地适应。
综上所述，机床行业是最传统最古老的行业，既然我们能这样做，我想你们也能！管理
责任编辑：杨光
德国人倡导工业4.0
美国人提出第三次工业革命
可以说，中国企业现在和世界强手
站在同一起跑线上
那么，转型应该怎么做
未来的工业会是什么样？
德国人倡导工业4.0，美国人提出第三次工业革命，如果是这样，就会引起生产方式的变革。现在是知识和信息时代的文明，我们和世界强手站在同一起跑线上，首次迎来一个新的发展机遇。
作为一个企业不可能都去改变，但你自身要做转型，必须进行系统性创新，才能迎战“互联网+”时代。
从产品到用户
一直以来，我们的企业就是一个制造产品的工厂。所有的资源配置，都是以产品为核心的，比如有管生产的，有管技术的，还有管质量的，唯独就没有管客户的。
每一个企业都应该思考：为什么资源配置全是以自己为核心的？显然在这个时代下已经不合时宜。
沈阳机床为什么要创立优尼斯（United Industrial Services ，定位于工业服务商）公司呢？我意识到一个企业的转型整体做不了，必须像打仗一样突破一个口子，把企业的资源导向用户。为此，资源配置要从以产品为核心向用户转变。
2014年，我把权力交给了年轻的团队，让他们对终端客户进行全生命周期服务，以期适应智能化产品服务方式的革命性改变。
从集权到授权
2008年我接任董事长的时候，我们的组织是正三角，现在则变成倒三角了。
原来的组织是集权型组织，作为企业领导必须充分授权。但是，2014年我们集团出台了一个强行要求文件，叫“营销服务和销售是领导”。也就是谁贴近用户谁最大。这颠覆了原来传统的制度。
现在是互联网时代，信息高度对称。组织内部也是，要把集权打掉，充分授权，把原来的制度取消。自2015年一季度以来，我要求所有的管理部门，凡是出台约束别人的制度全部取消。还有后台部门，如果不知道给市场前线提供什么支持，这个部门一个月内就要被撤掉，因为你不能发挥作用。
从集权到授权，本质就是高度的信任，信任会产生巨大的爆发力。想想看，当你把命运系在他身上的时候，对方的责任是油然而生的。我们就这么干。
老板们不妨试一试，这个办法很有效。
从普通到智能
从原来低级的产品，到我们现在开发的i5智能机床，这可是不小的跨越。
在未来的生产方式中，智能装备是核心。所谓的智能，就是每一种机器都有自己的操作系统，就像我们现在使用的智能手机一样。所以，如果你是生产机器设备的企业，自己拥有独立的操作系统，实际相当于有了独立的思维能力，这是核心问题。
2007年我们开发这项技术的时候，倾注了巨大的财力和精力。未来要迈向工业4.0，最重要的突破就是装备要成为智能产品。
从同质到独特
我是学机床也是做机床的，过去我们各厂家的产品其实同质化非常严重，我们背负着一个很难听的标签叫“复制”。这肯定不行。
在我看来，企业的存在只有一个任务：创造独特性。现在看应该是唯一的任务。哪怕是最致命的缺点也都是你独特的东西。
沈阳机床的独特性是什么？一个是技术。通过技术研发或者技术集成使得产品具有独特的特征，不再同质化。i5上市以后，我可以自豪地说，在中国工业领域内，飞机、汽车行业全部算上，拥有世界领先技术的目前只有沈阳机床，而且几乎不可超越。
另一个是我们的员工。我们组织内部蕴藏着大量的技能好手和优秀的管理者，以业务为中心、以用户为导向，把我们的技能输出、管理输出，颠覆掉我们的功能型组织，在市场端能够建立起我们独特的服务品质，这是我们的核心竞争力。
再有一个就是商业模式，也就是基于i5智能机床诞生的分享模式。
要做商业上的创新，必须把你的劣势变成优势。
从买卖到分享
今年i5在北京参展的时候，因为一个新产品亮相，所有的销售经理都在问定价的问题，我作出了一个让所有人匪夷所思的重要决策：由用户定价。内部人犯嘀咕了：为什么我们自己不定价呢？
定价通常有两种方式：一是成本定价法，通常会把成本强加给用户，这是不对的。而且懂会计的人知道，成本核算是人为制造出来的，所以成本是假象。二是权利定价法。物以稀为贵，一稀少就容易推高价格，你就盈利了。
这两种定价方式，其实都是一种主观行为。我认为，互联网给人们提供的是自由选择权，每个人潜在的意识都是自主选择，不需要、也不希望被人控制，所以，在交易模式上，我们从传统的买卖转变为按时间、按工件、按价值来分享的方式，这称之为U2U模式。也就是说，机床一开机，供应链上的伙伴都会分享到用户不停机所产生的价值。U2U模式在深层次上，应该说改变的是生产关系。
这又一次挑战了权威与传统认知。当新模式出现的时候，人们都不相信，用户也不敢信。不过，用户体验过后才知道这个东西是好使的。
从管理到激励
我看到很多企业的管理，其实就是管控。我认为，靠管控不行，控制要变成激励。
在这方面，我有深刻的体会。许多年前我当车间主任的时候，出台了各种制度，却怎么也管不好，天天查岗，但突然有一天发现工人跑没了。跑哪儿去了呢？原来跑到小树林里打扑克，我就追过去说：你们如果能打过我，我天天和你们干。可他们不知道我是桥牌高手，结果一打就差远了。
管理就是这样，尤其在今天这个时代，原来规定罚款根本不好使。靠天天管，基本上已经没有办法去管理和指挥了。
在我看来，未来一定会出现的是人选公司，而不是公司选人。甚至于，会出现一个人有三份工作，给三家公司同时做事的现象。那么，公司在管理方面有没有灵活的制度和组织去适应之？真正有效的管理，更多的应该是把过去对人的约束变成一种激励。
从培养到发现
对于人才，企业的确需要培养，但我更加认同的是发现人才。其实人才就在我们身边，但总是缺乏发现人才的眼光。
我们过去着重于培养人才，但是这些年的实践经验告诉我，面向未来新经济方式、新生产方式以及新商业模式，组织及个人要真正具备利他思想与分享理念，特别是具备经营头脑极其重要。而这种人大部分是天生的，很难通过组织后天培养出来，因为这不同于技能，技能可以培养。
这无疑需要一个更加开放的环境。如果企业是一个透明的平台，像我们上海研发团队所处的环境，你透明之后他自然就来了。在创新的过程中，也许上帝真的存在，当你执著追求一件事的时候，一定会有人来帮助你。
从国内到国际
国际市场对很多中国企业而言还是空白。我为什么对中国经济有信心，因为机会仍然是有的。
我在德国周边看到，很多小镇上诞生了一个个世界级的企业，产品行销全球，非常让人吃惊。我们在家门口发展肯定不行，人家都能国际化，我们为什么不能？
但是，奔向国际市场的过程非常让人头痛。我们在德国耕耘10年，非常艰难，因为德国的机械制造被全球树为榜样，到现在无人超越。很多人询问进入国际市场的经验，我认为首先是建哥们儿关系，在工作中成为好伙伴，结下深厚的友谊。然后才是文化融合，而不是所谓的整合。为什么要整合人家呢？就好像你去串门要遵守人家的规矩一样，反客为主怎么行？必须是相互地适应。
综上所述，机床行业是最传统最古老的行业，既然我们能这样做，我想你们也能！管理
责任编辑：杨光