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人工智能时代，组织不再是一个金字塔结构（科层式），而是趋于扁平化、网络化，组织内的各个节点，都要能够自由协同，快速响应客户需求，组织要变得更加敏捷灵活。作为一种简化的目标管理工具，OKR强调结果和考核解耦，快速响应市场变化，激发员工内在能动性，充分协同和战略聚焦……然而，这一来自硅谷的舶来品在中国企业实施落地的过程中似乎发生了变异，变种为大家非常熟悉的三个字母——KPI。
- 01 -OKR的神话破灭？
“领导的OKR，底层的KPI。”
“一个月一次的KR，想到头秃。”
“OKR找你要想法，也算签字画押，然后KPI来实际考核。”
“别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！”
“OKR也有不OK的时候。”
最近，在某互联网职场论坛上，对于OKR的吐槽引起了众多打工人的围观与议论。
这两年，备受谷歌、字节跳动等互联网大厂追捧的OKR火了。似乎不采用OKR，你的管理就跟不上时代大潮了。
老板一声令下，在内部推行OKR时，公司上下并未对OKR进行太多的培训和了解。看到这么多巨头都在用，先跟上这股风潮再说。这是大多数公司引入OKR的写照，大家对于OKR的本质和土壤环境并未做好充分的了解和准备，越是要求做好各种标准动作，员工越是深受其累，整个公司非但业绩没有提升，效率反而下降了。
于是，OKR就成了员工口中“变种的KPI，企业只是把绩效考核改了个名字而已，本身工作压力就很大，结果考核更加频繁”，OKR沦为了大家纷纷吐槽的比KPI还要内卷的绩效考核工具。
俗话说，站得有多高，摔得就有多狠。让我们先来看看，OKR是如何被一步步推上神坛的？
OKR的全称是“目标和主要成果”（Objectives and Key Results），是一种目标管理工具。要真正了解OKR，不得不提到谷歌OKR之父——约翰·杜尔（John Doerr）。
20世纪70年代，约翰·杜尔供职于英特尔，是最早一批接触到OKR的工程师。而OKR的发明者，就是英特尔时任CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）。这位被乔布斯都奉为偶像的传奇CEO，不但提出了“只有偏执狂才能生存”，更重要的是在英特尔掀起了一场绩效变革，让OKR成功登上了历史的舞台。
之后，约翰·杜尔离开英特尔，投身于风险投资，于1999年投资了谷歌，把OKR的管理方式帶入谷歌，帮助谷歌创造了互联网领域的一个又一个神话。
虽然说安迪·格鲁夫最早在20世纪70年代就发明了OKR，但这个管理方法之所以现在广为人知，却是因为约翰？杜尔的大力传播。
约翰·杜尔曾经在一次TED演讲中将自己比作“OKR播种机”，并称自己完全是一个无心之举，把OKR介绍给当时还在自家车库里创业的谷歌的两位创始人——拉里·佩奇和谢尔盖·布林，当时他们的反应是“反正我们没有其他的方法来管理这家公司，所以不如试一下”。
从那以后，谷歌内部一直用这个方法管理工作目标，随后诞生的Gmail、Chrome浏览器等产品都与OKR密不可分。随着领英、推特、微软等公司相继采用，OKR在硅谷渐渐盛行起来。
风靡谷歌的OKR之风也渐渐吹到了国内。2013年，国内互联网大厂开始注意到这一个管理方法，并开始传播、实践OKR，这其中就包括OKR的拥趸字节跳动。
成立于2012年的字节跳动，自创立就开始采用OKR，随着字节跳动的成功崛起，国内对于OKR的关注度持续升温，而这一工具也被许多巨头、创业公司视为管理“灵药”。
从华为到字节跳动，从百度到小米、阿里、京东、腾讯、网易、美团……众多国内互联网巨头，在过去几年，纷纷开始抛弃KPI，引入OKR。
一时间，OKR风头无两，在KPI越来越被诟病的情况下，OKR被大多数公司当成了替代KPI的好工具。
好像只要用了OKR，就能够激发大家的主动性，就能在不确定的商业环境里成功，OKR就这样一步步被推上了神坛。
- 02 -明明是个目标管理工具，为什么大家都把OKR当成绩效考核工具来用？
谷歌前首席人才官拉斯洛？博克说过：人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。强大的KPI文化并不会自动终结，人们仍习惯性地基于旧有的KPI思维来理解和打量一切。他们脑海里很自然地会问：
·不考核了，员工凭什么愿意挑战？会不会更加惰怠？
·员工会不会天马行空地想做啥就做啥，从而导致组织目标失控？
·没有了KPI作为考核利器，主管会不会在处理绩效投诉时就没有了保障？
·我把KPI周期压缩得更短，把KPI公开，也允许员工自行制定其中一部分KPI，是不是KPI就成了OKR？
……
这也许就解释了为什么出现“10个OKR，9个都做成了KPI”的管理“怪象”。
管理者们在接触OKR时，大多会发出这样的疑问：“OKR和KPI有什么区别？它的价值和作用到底是什么？”
任何一种新的理论和方法的提出，都具有它的背景。
众所周知，KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是一种衡量员工绩效表现的量化指标，与员工的绩效考核相关联。
KPI的局限性不言而喻。由于KPI考核与激励结果相关联，因此具有很强的导向性。一旦组织选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，可能会对组织造成灾难性后果。
表1 OKR与KPI的区别
KPI强调完成指标，目的在于提升生产率，但是却容易扼杀员工的创新力，对组织的士气和员工关系造成影响。
在工业时代，组织主要靠提高机器的效率来提高劳动生产率，完成任务指标是组织主要追求的目标。
在信息时代和智能时代，人成为企业最重要的资源，组织效能提升的关键是提升组织的活力和创造力，KPI这个“胡萝卜+大棒”的角色就无法担此重任了。
“一个具有自驱力的员工和一个被动的员工相比，效率可以有一个数量级的差别。但是这种组织能力不是天生的，而是需要刻意培养和打造的。”
由此，很多企业开始推行绩效管理变革，将对绩效指标的过度执着，转向关注达到关键目标结果。
事实上，OKR仅仅是一个目标管理工具，而非绩效考核工具，OKR和KPI虽然相近，但是二者却在本质上存在诸多差异。
图1 OKR框架
归纳起来，OKR是一个目标管理工具，还是一种能够促进员工协同创新的思维模式，而KPI主要是一个考核工具。OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是完成目标，前者要求的是如何更有效率地完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量地完成预定目标。与KPI最大化集中注意力完成指标不同，OKR弱化了绩效与奖惩的关系，它的核心优势就是激发创新。
- 03 -OKR大家都说好，为什么在中国就容易失敗呢？
企业引入OKR的动机是好的，但是为什么最后又越走越偏，还是回到了KPI的老路呢？为什么我们的OKR会令人讨厌呢？
这还得从绩效管理的源头说起。
无论是工业时代还是信息时代，管理者们总是希望能够出现一种“管理灵药”，可以一劳永逸地解决员工对于业绩目标执行力不够的问题，似乎解决了这个问题，企业就能够永续经营。
曾经，管理者们为KPI的出现而欢呼雀跃。很多管理者眼中，只要组织为每个员工设定好KPI，大家只要奔着既定目标努力工作，完成目标，企业就能够在竞争中屹立不倒。然而，事情的发展并不如他们所愿，再完美的KPI也无法鞭策员工如机器般永不休止地运转，所以大家开始把矛头指向KPI。
其实，错的不是KPI这个工具，错的是使用工具的人，当管理者把企业视为一架按照既定程序指令输出运行的机器，把人视为这架机器上的零件时，企业永续经营的目标就注定是难以落地的。
绩效管理的本质是激发员工的潜能，帮助员工提升绩效，最需要注意的是，激励和约束的手段一定要立足于激发员工。
“OKR不是灵丹妙药。OKR的本质是激发人的动机，但是在OKR的使用过程中，最大的阻力不是能力，也不是资源，而是认知，尤其是一把手的认知。” 这是《绩效使能》一书作者况阳对企业使用OKR时的重要提醒。
2015～2018年，况阳主导设计和开发了华为的OKR方法论及OKR IT愿景系统，目前已在华为广泛应用。对于OKR在中国企业实施过程中的种种问题，况阳认为OKR能够成功落地，关键在于领导者和文化。
无论是OKR还是KPI，思想的转变比工具的使用更重要，很多人把OKR当作类似KPI的绩效考核工具，本质上是忽视了OKR背后的信任、透明、自主的文化土壤。
OKR强调人的自驱力，挑战性目标所激发的动力与东西方的教育差异也有很大的关系。西方教育鼓励创新，更加注重人的自驱力，激发人挑战自我极限，完成那些看似不可能完成的事情。而大多数中国员工成长于应试教育的背景下，习惯于被动接受外力前进，以完成目标为己任，甚至大部分人的目标就是把任务完成就很不错了。
事实上，能否激发员工的内在动机与创造力，进而提升组织能力，是组织架构、人才管理机制、绩效、领导力、文化等多重因素共同作用的结果，如果仅仅凭一个OKR工具就想达到这样的目标，这就注定了OKR在实施的过程中容易误入歧途。
以下是与况阳的对话。
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：国内企业在施行OKR的过程中，出现诸多乱象，比如把OKR做成了KPI，在KR的设置上也出现了种种问题，您觉得出现这种现象的根源是什么？
况阳：根源在于大家没有理解OKR和KPI的激励本质。OKR是一种绩效使能方式，绩效使能是以激发员工的内在动机为目的，内在动机就是要让员工热爱自己的工作，是因为热爱而积极主动地去努力，而不是仅仅为了获得一份奖励或者避免一份惩罚而被动地做事，从而释放其创造性的新型绩效管理方式，它是绩效管理的3.0阶段。 而KPI作为一种传统绩效管理方式，是绩效管理的2.0阶段，它能带来强执行力，但却很容易扼杀员工的创造性。
企业在引入OKR的过程中，没有认识到OKR和KPI的这层本质，以为OKR是包治百病的灵丹妙药，其结果必然是在该用OKR的地方，错误地应用成了KPI。
CBR：目前在中国推行OKR的大多是互联网企业和高科技企业，比如华为、字节跳动等，OKR是否适用于所有企业？对于传统类型的企业，如何实施OKR？
况阳：我一直认为OKR是适用于所有企业的。
OKR的本质是激发人的内在动机，是为了满足人的自主、胜任、关系三个基本心理需求，这三个基本心理需求是普适的，无论是互联网企业的员工，还是高科技企业的员工，或者传统企业的员工，都渴望自主掌控自己的工作，都渴望能从工作中找到胜任感，也都希望能在工作中同上级及身边同事维系一个健康的工作关系。
只是相对而言，互联网及高科技企业更强调创新制胜，更需要创造性，而这正是OKR能极大促进的点，所以在互联网及高科技企业更受拥护。
如今，几乎所有传统企业都在被互联网和科技重新定义，传统企业如果不转型，必将走向衰亡，必将被颠覆。所有能重复执行，有规律可循的工作，未来都将逐步被机器所取代。
就像如今你开车进入停车场，几乎全是智能缴费一般，传统的物业公司也在转型成为智能物业公司，所以传统企业也同样需要思考如何创新。从这个层面去看，传统企业也很需要OKR。
当然，传统企业在还没有转型成功前，仍会存在大量的偏执行型的工作，这个时候仍然需要KPI，可以OKR和KPI共存。
CBR：与其他互联网企业相比，华为在实施OKR的过程中是否也遭遇了一些障碍和挫折，如何在内部顺利推行OKR？
况阳：OKR不只是一个简单的目标管理工作，它是一种工作理念和文化。OKR贵在坚持，根据经验，至少需要开展1～2年，方能内化成企业的工作理念。
华为的推行也不是一帆风顺的，华为也经历了漫长的适应期，但华为擅于坚持，一直有“先僵化、再固化，再优化”的变革导入哲学。
另外，华为在推行OKR时，内部有一个小的OKR推进联盟，这个联盟里有一批始终坚信OKR价值的管理者和HR，他们是OKR的布道师，在持续不断地影响管理者，从而让内部不断涌现优秀的OKR实践，最终让更多的管理者看见OKR的价值，从而愿意实践OKR，形成了一个很好的良性循环。
CBR：有人说，抛开绩效管理的本质去谈KPI或者OKR，都是伪命题。您怎么看待绩效管理的本质？您认为成功实施OKR的要素有哪些？
况阳：激励的本质，从无动机，到外在动机，再到内在动机。绩效管理的本质是要激发人，考核激发的是人的执行力，OKR激发的是人的创造性，企业要清楚地知道自己究竟想要的是什么。
如果要执行力，KPI就会是一个很好的工具，这也是华为过去30年成功的法宝之一，它促使华为不断追赶领先，最终成为领先。但成为领先之后，前路不再有领头大哥以后，如何持续领先，这个时候KPI帮不上忙了，它需要OKR去发挥作用，去激发人的内在动机，从而带来创造性。
成功实施OKR，需要满足三个条件：一是业务为不确定性业务，属于探索型、创造性工作；二是管理者要倾向于授权而非管控；三是员工要有很强的自驱力，属于不待扬鞭自奋蹄型。如果这三个条件都满足，企业开展OKR就会如鱼得水，企业也能很快看到OKR带来的价值。
CBR：如何设定OKR？能否举个具体的例子进行说明？
况阳：大家设定OKR可以采用共创会的形式。一群人在一起相互讨论，能彼此激发，同时也能通过这种会议去实现OKR的上下左右对齐。在制定OKR时，一定要先确定好O（目标），O要尽可能定性、鼓舞人心，起到建教堂的作用。
只有O明确下来了，KR的讨论才是有价值的，方向错了，做再多都是无益的。KR（关键结果）要尽可能量化，并能支撑O的达成。每个团队最多5个O（目标），每个O最多4个KR（关键结果）。
例如，一个客服部门试图打破自身的成本中心的定位，试图为公司创造更多价值，它的OKR可以是这样：
O：首度实现部门盈利；
KR1：构建服务中台1.0，支撑接入至少两家商户；
KR2：赋能平台商家，TOP商家服务评分提升10%+；
KR3：……
CBR：如何为OKR评分？或者该不该评分？如何确保评分的客观公正性？
况阳：OKR应当有评分机制，OKR的评分通常介于0～1之间，1分代表目标非常挑战，一般OKR得分在0.6～0.7之间较为适宜。但OKR的评分不应直接和绩效关联，否则就会出现目标偏保守现象。
由于OKR的评分是用于改进而非用于绩效考核，因此评分的目的是尽可能准确地了解当前的现状，所以OKR评分大多以员工自評为主。
一般建议在团队周会上一起回顾（review） OKR得分，这样团队其他成员可以对员工的OKR评分给出不同视角的反馈，以更好地帮助员工作出客观准确的判断。
CBR：OKR是否与绩效或者薪资挂钩？OKR不与绩效挂钩，怎么能保证OKR的有效推行呢？
况阳：直接的OKR是应当与绩效考核脱钩的，不然就成KPI了。OKR强调过程跟进，通过团队目标共创、过程中不断的OKR回顾（review）和复盘，去确保OKR的不断达成。
未来组织的成功，依靠组织先人一步对于外部环境以及业务底层逻辑的洞察，这需要组织形成一个网络，让每一个员工都能潜力迸发。
引入OKR，不仅仅是对组织现有绩效管理体系的重构，更是员工思维和行为方式的一次颠覆式变革。正如约翰？杜尔所说，“变革是一个旅程，不是一次事件”，OKR无法替代明智的判断力、强大的领导力或富有创造力的文化。但当这些基本元素都就位，它就可以带你走上巅峰。