裁员是企业为了减轻成本应对收入减少的无奈之举，但在另一方面，有一些企业由于裁员过程处理不当，相关利益群体沟通不到位，造成了舆论失控，最终演变成为一次意想不到的危机事件。如何使裁员既能够顺利进行，又不至于变成一次危机的导火线，这正是考验企業管理者的智慧之处。
　　2007年7月，受到持续亏损的影响，LG电子(中国)在进入中国的第14年，展开了一场公司史上规模最大的人事调整。这一调整在人事上包括“提前解约”和“不再续约”两个方面，被“调整”的员工包括了中、韩双方职员。由于裁员的行动突然且沟通不当，LG裁员计划执行过程，引起了一些被裁员工的强烈不满。
　　网上有署名为《LG电子成都分公司被李相穆无故裁员而不予补偿的员工们》的帖子称，“LG电子对在公司工龄5年以上的员工下达了逐客令：年末合同到期后不再续签，一律离职，没有任何离职补偿金!”类似的帖子在网上越来越多地出现，有前LG员工在网上称，在2005年以前的近5年时间里，LG成都分公司居然没有为他缴纳一分钱的医疗保险，即使在2005年以后开始缴纳保险，LG也是没有按照员工的实际收入百分比缴纳，而是按劳动法规定的最低金额进行缴纳。由于网上舆论对LG裁员事件反应强烈，平面媒体也关注到此事，《南方都市报》、《北京晚报》、《南方周末》等主流媒体都从负面角度对此事进行了报道。
　　裁员作为企业经营管理的手段，本是无可厚非，之所以裁员行为会演变成为一场危机事件，除却企业在裁员过程的恶意欺诈等因素被曝光之外，最重要的原因，是因为在裁员过程沟通失误所致。而沟通失误引发的负面情绪、冲突、对抗，在网络时代被无限放大，这正是导致危机出现的重要原因。
　　所以，裁员过程防范危机最重要在于三方面的沟通与应对：
　　
　　内部员工情绪疏导
　　
　　无论对于被裁员工还是留任员工，裁员这一行为本身对所有人都会产生一定的负面影响。内部员工对于公司这一决定的看法与支持度，将决定裁员行动是平和完成，还是演变成一场情绪对抗。所以，在这过程中，管理者与员工之间的一系列内部沟通显得异常重要——这种沟通的有效性将是一个系统的行为，而不是HR部门的一纸冷冰冰的裁员名单。
　　某美资电子公司在裁员之前，由总裁向全体员工发了一封言辞恳切的信件，跟员工坦诚说明了公司现阶段遇到困境；接着，HR部门再按不同部门进行员工谈话，圈定被裁员工之后，一一通知员工，并开通HR总监及总裁信箱，欢迎被裁员随时向企业高管进行沟通，最大程度地疏导员工的情绪；在一切准备就绪之后，公司拨出部分资金，拟定了一个短期再进修计划，免费安排被裁员工进行一个月职业深造。由于该公司充分顾及了被裁员工的利益，并且沟通到位，整个裁员过程顺利地完成。
　　
　　媒体舆论监测与沟通
　　
　　虽然裁员只是企业内部行为，但从媒体看来，裁员特别是知名企业的裁员，可能涉及到对员工利益、行业变化甚至是社会稳定都产生一定的影响，具有一定的公共效应，所以倍加关注。因此，在裁员之前、裁员进行中、裁员之后，如何有效地监测媒体的反应，必要之时进行沟通，这是企业裁员沟通要考虑的重点。而要做好这一过程的媒体沟通，一是准备好相应的事件说明稿；二是必要时可以对媒体进行事前吹风，简要说明裁员的原因、目的等三是必要之时举行新闻发布会，向媒体正式阐述裁员的决定，将事件的信息传播权牢牢把握在企业手中。
　　
　　与主管部门有效沟通
　　
　　在这次金融海啸中，东莞一些企业忽然裁员，不仅没有与员工有效沟通，也没有在第一时间向行业主管部门汇报，所以其裁员行为受到多方的指责，主管部门不仅没有在企业陷入舆论困境时予以援手，反倒严厉批评企业的不负责任行为：使得企业裁员危机进一步放大。2008年6月，玖龙纸业在陷入“血汗门”危机事件之后，由于得到广东省总工会的支持，才使得玖龙能够在最短时间化解舆论的质疑。