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中国化工集团公司自2004年组建以来取得了很大成绩，2009年底，资产总额达1709.7亿元，主营业务收入1100亿元，在中国企业中名列第28位，在化工企业中居第一位，在全球化工企业中排名第19位。取得这样成绩的原因之一，是我们认真贯彻国资委下发的《关于中央企业企业文化建设的指导意见》，始终把企业文化作为企业的核心竞争力。
起初，我们有些同志只承认“企业文化能够增强企业的核心竞争力”，而不认同“企业文化是企业的核心竞争力”。我们认为，要改变这种现象，仅要求大家提高认识是不够的，只有找出科学依据才能统一思想和行动。因此，我们开展了“”的课题研究。
一、科学认识企业文化与核心竞争力的关系
（一）企业文化是什么。外国学者威廉•大卫认为，一个公司的文化由其传统和风气构成，还包括公司确定活动、意见和行为模式的价值观。国资委《意见》给出的定义是：“企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和精神支柱。”研究表明，应从两个层面界定企业文化：广义的企业文化包括企业的价值观、行为规范、管理制度和外在形象；狭义的企业文化是指企业精神和核心价值观。
（二）核心竞争力是什么。1990年，普拉哈拉德和哈默尔首次提出“核心竞争力”概念，并提出核心竞争力的三个标准：必须为市场所认可、必须为客户带来特别利益、必须是竞争对手难以模仿的。在国内，北大张维迎教授的说法传播较广：“核心竞争力建立在企业资源有效整合的基础之上，这些有形、无形的资源要变成企业的核心竞争力，必须具有以下五个特点：一是‘偷不去’，即不可模仿性。二是‘买不来’，即不可交易性。三是‘拆不开’，即资源的互补性。四是‘带不走’，即资源的企业归属性。五是‘溜不掉’，即资源的延续性。”我们认为两种说法都可取。
（三）企业文化与核心竞争力的关系。国外文献中仅有一些相关研究。沙因对领导与企业文化关系的系统研究认为：“文化是企业创始人、领导人，企业制度的建立者和社会建筑师的创业活动的结果。”国内学者管益忻认为 ：“核心能力的本质是核心价值观，而后者是最高境界。”国资委《意见》指出：“先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。”国资委在“企业文化”之前加了一个限定词：“先进的”，这表明并非所有的企业文化都属于企业核心竞争力，只有“先进的”企业文化才是。这一点，对于认清企业文化与核心竞争力的关系至关重要。我们认为：（1）企业文化是企业的核心竞争力，或者是企业竞争力的重要组成部分；（2）企业精神和价值观是企业文化的主要内容；（3）只有先进的、优秀的企业文化，才能发挥企业核心竞争力的作用；（4）要从战略层面，即提升企业核心竞争力和持续发展能力的高度来从事企业文化建设。
二、正确把握企业文化核心竞争力的“支点”
仅仅认清企业文化与核心竞争力的关系是不够的，还必须探讨“什么样的企业文化具有核心竞争力的作用”，也就是如何把握企业文化核心竞争力的“支点”。
（一）国内外相关理论研究。科特等人认为，有三种类型的企业文化可以对经营绩效产生作用，分别是：强力型的、策略合理型的、灵活适应型的。彭灵顿的研究也表明，“引人注目文化”是能够带来竞争优势的文化。马奎特等人关于变革管理的研究表明，关键是要建立一种“业绩文化”。由此我们认为：企业文化是一个由多要素构成的体系，各要素在企业文化体系中的地位和作用是不同的，只有核心要素才能发挥核心竞争力作用。这些特定类型的企业文化和企业文化体系中的核心要素，就是企业文化核心竞争力的“支点”。
（二）企业文化与公司能力结构“树型图”。王吉鹏把企业文化划分为形象、制度、行为规范和价值观四个层次，并用“树型”来描述相互间的关系 ：（1）价值观是根；（2）行为规范是枝丫；（3）制度是树干和树皮；（4）形象是叶子、花和果。而核心竞争力理论提出者也是用“树型”解释其概念 ，认为：多元化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花、果是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。
（三）关键论点：在谈及“企业文化是企业的核心竞争力”、“企业文化是核心竞争力的重要组成部分”、“企业文化具有核心竞争力作用”等概念时，必须从狭义上理解其中的“企业文化”一词，特指企业共有的价值观，尤其是企业精神或核心价值观。
三、有效发挥企业文化核心竞争力的“杠杆”作用
认清二者关系，把握“支点”，接下来就是采取什么方法才能切实发挥企业文化核心竞争力作用这一个关键问题。我们体会到，从企业文化的形成，到核心竞争力作用的发挥，并不是直接的、单线的，而是要通过一个由多环节构成的思维/行为链。只有在思维/行为链的每一个环节上都做出努力，企业文化的核心竞争力作用才能切实发挥出来。我们把这一现象称为“有效发挥企业文化核心竞争力的‘杠杆’作用”。
（一）国内外学者的相关研究。丹尼尔提出了将企业人力资本与财务资本合二为一的方法，以强化企业的文化竞争优势，并将这种方法称之为“3C”：文化、沟通、能力。从思维/行为链角度可归结为：企业文化形成——管理者与员工的全面沟通——管理者和员工能力的提升——企业文化竞争力的发挥。吴文盛系统地探讨了企业文化核心竞争力的形成机制 ，他认为：核心价值观通过整合作用形成企业文化力，企业文化力通过影响企业的商业能力、管理能力和创新能力，最后体现为具体的竞争力。从思维/行为链角度可归结为：核心价值观的形成与传播——企业文化力的形成——商业能力、管理能力和创新能力的提升——企业竞争力的最终实现。
（二）我们的思维/行为链理论模型。在实践中，我们也创出了一个思维/行为链理论模型：
（1）从企业文化形成，到其核心竞争力作用的发挥，是一个由多环节、多因素构成的过程，而不是直接的单线关系。
（2）这个过程中的起点是总体战略与企业文化的形成，主要环节包括：总体战略与企业文化的传播，管理者与员工的学习培训活动，公司组织的模范人物表彰活动，管理制度建设与组织机构调整，管理者和员工行为方式的改变，新的思维/行为方式形成并体现在日常经营管理活动中，终点是企业核心竞争力作用的发挥。
（3）这个过程中的主要因素是人，即管理者的思维方式和行为方式。还有其它因素，如组织结构、管理制度、信息传播手段、各类组织活动等，也在这个过程中占有不同地位，发挥不同作用。
（4）在理论上，我们把思维/行为链描述成一个经历多环节而结束的过程。但在实践中，多环节往往是同时进行的，多因素也往往是结合在一起的。
通过上述研究，我们澄清了“”的理论问题，形成了明确的总体工作思路：一是要科学认识企业文化与核心竞争力之间的关系，为企业文化核心竞争力作用的发挥提供思想准备、理论指导和观念支持；二是要牢牢把握企业文化核心竞争力的重点——企业精神和核心价值观，这样有效发挥其核心竞争力的作用才有“支点”；三是要牢牢把握有效发挥企业文化核心竞争力的“杠杆”，即从企业文化到核心竞争力是一个由多环节构成的思维/行为链，必须努力做好其中每个环节的工作，才能切实发挥好企业文化的核心竞争力作用。
中国化工高度重视企业核心价值观的培育，比如，我们在国际并购中提出要实现文化“融合”而非“整合”战略。本着“思维全球化和行动当地化”原则，对被并购企业高管实行本土化策略，对保持企业平稳过渡和正常经营起到关键作用。我们本着尊重对方文化原则，实行文化相容策略，努力实现文化互补，变文化差异为文化优势。我们充分理解对方希望通过重组提升绩效的想法，及时提出快速提升业绩的方案并抓出成效。我们还大力推进以技术、管理、安全、人才等为主要内容的全方位文化融合，将海外企业的先进技术、管理经验、安全理念（SHE）、优秀高管不断引入到国内企业，有效发挥了海外并购的协同效应。由于文化融合战略在思维/行为链的每一个环节上都发挥了作用，我公司并购的法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚公司都获得了优质、高效的发展，有力促进了公司核心竞争力的提高。
起初，我们有些同志只承认“企业文化能够增强企业的核心竞争力”，而不认同“企业文化是企业的核心竞争力”。我们认为，要改变这种现象，仅要求大家提高认识是不够的，只有找出科学依据才能统一思想和行动。因此，我们开展了“”的课题研究。
一、科学认识企业文化与核心竞争力的关系
（一）企业文化是什么。外国学者威廉•大卫认为，一个公司的文化由其传统和风气构成，还包括公司确定活动、意见和行为模式的价值观。国资委《意见》给出的定义是：“企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和精神支柱。”研究表明，应从两个层面界定企业文化：广义的企业文化包括企业的价值观、行为规范、管理制度和外在形象；狭义的企业文化是指企业精神和核心价值观。
（二）核心竞争力是什么。1990年，普拉哈拉德和哈默尔首次提出“核心竞争力”概念，并提出核心竞争力的三个标准：必须为市场所认可、必须为客户带来特别利益、必须是竞争对手难以模仿的。在国内，北大张维迎教授的说法传播较广：“核心竞争力建立在企业资源有效整合的基础之上，这些有形、无形的资源要变成企业的核心竞争力，必须具有以下五个特点：一是‘偷不去’，即不可模仿性。二是‘买不来’，即不可交易性。三是‘拆不开’，即资源的互补性。四是‘带不走’，即资源的企业归属性。五是‘溜不掉’，即资源的延续性。”我们认为两种说法都可取。
（三）企业文化与核心竞争力的关系。国外文献中仅有一些相关研究。沙因对领导与企业文化关系的系统研究认为：“文化是企业创始人、领导人，企业制度的建立者和社会建筑师的创业活动的结果。”国内学者管益忻认为 ：“核心能力的本质是核心价值观，而后者是最高境界。”国资委《意见》指出：“先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。”国资委在“企业文化”之前加了一个限定词：“先进的”，这表明并非所有的企业文化都属于企业核心竞争力，只有“先进的”企业文化才是。这一点，对于认清企业文化与核心竞争力的关系至关重要。我们认为：（1）企业文化是企业的核心竞争力，或者是企业竞争力的重要组成部分；（2）企业精神和价值观是企业文化的主要内容；（3）只有先进的、优秀的企业文化，才能发挥企业核心竞争力的作用；（4）要从战略层面，即提升企业核心竞争力和持续发展能力的高度来从事企业文化建设。
二、正确把握企业文化核心竞争力的“支点”
仅仅认清企业文化与核心竞争力的关系是不够的，还必须探讨“什么样的企业文化具有核心竞争力的作用”，也就是如何把握企业文化核心竞争力的“支点”。
（一）国内外相关理论研究。科特等人认为，有三种类型的企业文化可以对经营绩效产生作用，分别是：强力型的、策略合理型的、灵活适应型的。彭灵顿的研究也表明，“引人注目文化”是能够带来竞争优势的文化。马奎特等人关于变革管理的研究表明，关键是要建立一种“业绩文化”。由此我们认为：企业文化是一个由多要素构成的体系，各要素在企业文化体系中的地位和作用是不同的，只有核心要素才能发挥核心竞争力作用。这些特定类型的企业文化和企业文化体系中的核心要素，就是企业文化核心竞争力的“支点”。
（二）企业文化与公司能力结构“树型图”。王吉鹏把企业文化划分为形象、制度、行为规范和价值观四个层次，并用“树型”来描述相互间的关系 ：（1）价值观是根；（2）行为规范是枝丫；（3）制度是树干和树皮；（4）形象是叶子、花和果。而核心竞争力理论提出者也是用“树型”解释其概念 ，认为：多元化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花、果是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。
（三）关键论点：在谈及“企业文化是企业的核心竞争力”、“企业文化是核心竞争力的重要组成部分”、“企业文化具有核心竞争力作用”等概念时，必须从狭义上理解其中的“企业文化”一词，特指企业共有的价值观，尤其是企业精神或核心价值观。
三、有效发挥企业文化核心竞争力的“杠杆”作用
认清二者关系，把握“支点”，接下来就是采取什么方法才能切实发挥企业文化核心竞争力作用这一个关键问题。我们体会到，从企业文化的形成，到核心竞争力作用的发挥，并不是直接的、单线的，而是要通过一个由多环节构成的思维/行为链。只有在思维/行为链的每一个环节上都做出努力，企业文化的核心竞争力作用才能切实发挥出来。我们把这一现象称为“有效发挥企业文化核心竞争力的‘杠杆’作用”。
（一）国内外学者的相关研究。丹尼尔提出了将企业人力资本与财务资本合二为一的方法，以强化企业的文化竞争优势，并将这种方法称之为“3C”：文化、沟通、能力。从思维/行为链角度可归结为：企业文化形成——管理者与员工的全面沟通——管理者和员工能力的提升——企业文化竞争力的发挥。吴文盛系统地探讨了企业文化核心竞争力的形成机制 ，他认为：核心价值观通过整合作用形成企业文化力，企业文化力通过影响企业的商业能力、管理能力和创新能力，最后体现为具体的竞争力。从思维/行为链角度可归结为：核心价值观的形成与传播——企业文化力的形成——商业能力、管理能力和创新能力的提升——企业竞争力的最终实现。
（二）我们的思维/行为链理论模型。在实践中，我们也创出了一个思维/行为链理论模型：
（1）从企业文化形成，到其核心竞争力作用的发挥，是一个由多环节、多因素构成的过程，而不是直接的单线关系。
（2）这个过程中的起点是总体战略与企业文化的形成，主要环节包括：总体战略与企业文化的传播，管理者与员工的学习培训活动，公司组织的模范人物表彰活动，管理制度建设与组织机构调整，管理者和员工行为方式的改变，新的思维/行为方式形成并体现在日常经营管理活动中，终点是企业核心竞争力作用的发挥。
（3）这个过程中的主要因素是人，即管理者的思维方式和行为方式。还有其它因素，如组织结构、管理制度、信息传播手段、各类组织活动等，也在这个过程中占有不同地位，发挥不同作用。
（4）在理论上，我们把思维/行为链描述成一个经历多环节而结束的过程。但在实践中，多环节往往是同时进行的，多因素也往往是结合在一起的。
通过上述研究，我们澄清了“”的理论问题，形成了明确的总体工作思路：一是要科学认识企业文化与核心竞争力之间的关系，为企业文化核心竞争力作用的发挥提供思想准备、理论指导和观念支持；二是要牢牢把握企业文化核心竞争力的重点——企业精神和核心价值观，这样有效发挥其核心竞争力的作用才有“支点”；三是要牢牢把握有效发挥企业文化核心竞争力的“杠杆”，即从企业文化到核心竞争力是一个由多环节构成的思维/行为链，必须努力做好其中每个环节的工作，才能切实发挥好企业文化的核心竞争力作用。
中国化工高度重视企业核心价值观的培育，比如，我们在国际并购中提出要实现文化“融合”而非“整合”战略。本着“思维全球化和行动当地化”原则，对被并购企业高管实行本土化策略，对保持企业平稳过渡和正常经营起到关键作用。我们本着尊重对方文化原则，实行文化相容策略，努力实现文化互补，变文化差异为文化优势。我们充分理解对方希望通过重组提升绩效的想法，及时提出快速提升业绩的方案并抓出成效。我们还大力推进以技术、管理、安全、人才等为主要内容的全方位文化融合，将海外企业的先进技术、管理经验、安全理念（SHE）、优秀高管不断引入到国内企业，有效发挥了海外并购的协同效应。由于文化融合战略在思维/行为链的每一个环节上都发挥了作用，我公司并购的法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚公司都获得了优质、高效的发展，有力促进了公司核心竞争力的提高。