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摘要：人才流失对企业而言虽然意味着损失，但应该看到任何事物都有两面性，企业应该以辩证的眼光看到这一问题的正面作用，树立积极的理念，采取明智的措施，对流失的人才加以开发和利用，从而化不利为有利，促进企业的可持续发展。
关键词：企业 人才流失 辩证思考
人才流失对很多企业而言是一个不醒的噩梦，是企业管理者们“心头永远的痛”。人才流失究竟是好事还是坏事，关键在于企业自身的态度和选择。一个高明的企业管理者应该以辩证的眼光、动态的思维看待人才的流失，积极经营和开发流失的人才，从而化不利为有利，使企业从中有所收获。
一、企业人才流失的正面作用
(一)有利于暴露企业管理中的不足。任何员工的出走总有不满的理由，更有许多理由出乎管理者意料之外，而这些往往是企业管理的“软肋”或隐患，如果一直被掩盖或隐藏，后果可想而知。人才流失，能够最直接的暴露企业在人力资源管理乃至经营管理的其它诸多方面所存在的问题，无疑能给企业敲响警钟，为管理者及时地“提个醒儿”，重新审视自身在人力资源管理方面存在或暗藏的各种问题，考虑如何实现人才利用的最优化，从而防患于未然，有效地提高企业竞争力。
(二)有利于企业保持生机和活力。人才的流失虽然会使企业承担流失成本，但常言道：流水不腐，户枢不蠹，部分人才的流失也正给了企业一个更好地激活内部机制的机会，新人对离职者空缺职位的填补，必然为企业输入新鲜的血液，新的人才也会为企业带来新知识、新观念、新的思维方式和工作技能，从而使企业保持生机和活力，进一步激发创造力，在某些方面“旧貌换新颜”。
(三)开发流失的人才是企业的宝贵财富。一般来说离职者不会轻易转换行业，大多还会继续从事与原来相同或相关的行业。如果企业与之有良好的沟通，保持了经常的联系，他们可以成为企业宝贵的关系网络、潜在的客户资源和将来的合作伙伴，甚至可以成为企业外部信息资源的重要提供者(当然是正面意义上的帮助者，而非“谍报”意义上的密探)。
(四)“归槽”的人才对企业更有价值。优秀的人才离开优秀的企业，其动机在很多情况下可能是走出去看一看，学习一下新知识或者丰富一下自己的阅历，特别是很多有着强烈创新意识的年轻员工，他们中的相当一部分人都有这种心态。如果你的企业是真正优秀的，并且企业的大门始终是敞开的，那些流失的人才很可能会再回来，此即所谓的“跳槽”又“归槽”，而他们一旦归来，必然会更加勤恳踏实地工作，并运用在外学得的技能和经验为企业创造更大的价值。
二、企业面对人才流失应有的积极理念
(一)以人为本。人本管理是企业管理者对人的管理从“自然人”过渡到“经济人”再升华到“社会人”的最高境界。人本主义思想强调尊重员工的正当需求和合理意愿，关心员工的成长和发展，重视企业对员工的社会责任，管理更多的是对员工达成工作目标的支持与服务，反对把人仅仅看作生产的“工具”，强调人是有多重需求的“社会人”。
(二)人才共享。在经济全球化的大背景下，以互联网为基础的新经济区别于旧经济的标志之一，就是信息资源及知识的共享。按照这一理念，企业应该改变那种养兵千日用兵一时的并不经济的人力资源配置方式，如果不同企业的人才都能合理、有序、合法地流动起来，企业无疑可以通过最经济的方式获得最佳的人力资源。
(三)现代的人力资源观。那种认为人才流失就是企业无法挽回损失的观点完全是传统人力资源管理下的思维方式。现代人力资源管理是战略性的、动态的和主动的，强调以前瞻性的眼光着眼于未来，企业与员工之间是平等的合作关系。它要求企业具备人力资本竞争力的观念，人才资源是第一资源的观念，人才法治观念，人才的市场配置观念，人才动态管理观念，员工与企业终身交往的观念等，其中最重要的是动态管理观念和终生交往观念。在传统观念看来，企业HRM的首要目标就是稳定和留住人才，人才的流动性越低越好，但按现代人力资源管理的观点来看，人是一种活的资源，与其他资源一样有着在经济社会中流动的特性，人才作为一种特殊的商品，也同其他商品一样，可以在市场上自由地流动，企业作为一个动态的有机体，必须保持一个合理的人才流失率。终生交往的人力资源观要求企业不再把自己看成是员工的拥有者，不再把人才的离去视为决裂，而是把离职员工看作企业永久的朋友和资源，以情感为纽带，尊重员工的选择，保持经常的联系，使之感受到原企业的眷顾与关怀，并实现双向的价值交换。
(四)人才流失的正常和必然观。人才流失是市场经济条件下普遍存在的一种正常现象，无论从宏观上还是从微观上讲，都有其客观必然性。从宏观上看，在经济飞速发展和资讯高度快捷的今天，任何企业都不可能阻止人才的正常流动，是市场而非企业决定着人才的去向，企业无法逃避市场对员工的拉力。从微观上看，无论是从企业还是从个人的角度，人才流失或称人才流动都是不可避免的。美国学者卡兹(Kazz)的组织寿命学说告诉我们，相同的一批人共同工作的时间不能过长也不能过短，时间短了当然对企业不利，但时间长了组织就会趋于老化，因而人才要流动，为组织注入新的活力；另一位美国学者库克(Kuck)通过库克曲线研究发现，人才的创造力经由增长期、高峰期、衰退期和稳定期实现一次循环，当其创造力进入稳定期时，如不改变工作内容或更换工作环境，创造力将在稳定期的水平上维持下去，为使人才的创造力不断提高，应在稳定期及时更换工作环境，也即进行人才流动。
(五)新型的员工忠诚观。在今天的社会大环境下，要求员工100％的忠诚于企业完全是天方夜谈。绝大多数员工只是把在企业里供职作为谋生的手段，为了无可厚非的个人生存与发展，而难与企业“同生死”、“共患难”。同时，忠诚问题属于超出经济契约的一种心理期望，具有互动性质，只有在双方彼此满意的情况下才会有效，从法学意义上讲也即“权利与义务对等”。然而企业往往忽略这种“互动”和“对等”，在人才离去时，很少有企业会反问自己：企业对员工忠诚了吗?是员工背叛了企业还是企业背叛了员工?因而，当企业把一根手指指向员工要求忠诚的时候，勿忘把另外四根手指指向自己。
三、企业面对人才流失应有的明智之举
(一)稳住阵脚以抑制人才流失的负面作用。人才流失之初，企业内必然有不同程度的心理波动。企业必须及时采取有效措施消除或抑制人才流失所造成的负面影响，只有这样才能使其正面作用得到合理体现。为此，企业 对外要统一口径，防止竞争对手利用人才流失事件进行恶意炒作，损害企业形象；对内则要澄清事实，避免误传和流言滋生。同时，要稳妥地选择替补人才。在人才流失之后，企业管理者往往在不快甚至恼怒的情绪下，仓促决定替补人选，以显示企业对跳槽者的不在乎，这种意气用事的态度极不可取。此时企业管理者切不可迅速决策，迅速决策往往是失误决策，而应进行慎重的思考，冷静观察有意于空缺职位的员工的种种表现，认真加以辩别和判断，从而找到最为合适的人选。
(二)及时进行员工离职前的双向沟通。在许多企业看来，员工离职即意味着与企业的彻底决裂，对企业而言不再有任何价值，视之为泼出去的脏水，认为没有与其废话的必要，于是在员工离开时只由人事部门办理辞退手续，财务部门计算工资草草了事，甚至刻意营造驱逐和冷漠的氛围，从中得到报复的快感。这种做法实在愚蠢。高明的管理者应该主动与离职者进行有效的沟通，做好离职面谈，正面了解具体的情况，客观分析内在的原因，作出公允的界定和准确的判断，更重要的是从中发现问题，汲取教训，找准症结，有针对性地进行人才的优化管理，从而防止类似事情的再次发生，达到标本兼治的目的。
(三)保持与离职员工的良好联系。很多企业在人才离开后，往往是“一刀两断”，“老死不相往来”，这显然也是不明智和短视的。著名的Rain公司和麦肯锡公司都有一本“校友录”，把员工离职称为“毕业离校”，并投巨资用于培育其遍布各行各业的“毕业生网络”，两公司都从中获得了丰厚回报。企业管理者应该以长远的眼光认识到，与离职员工保持良好的关系，能够为企业带来远期的利益，而且可传达出正面的信息给在职员工，即使将来到别处发展，企业还是重视他们的贡献，这势必能增强其忠诚度和归属感。必须强调的是，企业在与离职员工联系的过程中，一定要注意双向的价值交换，因为毕竟他们已经是新公司的成员，要忙于新的事业，特别是竞争如此激烈，难得有暇与原企业作更多的联络，这就需要企业也为离职员工提供一些有足够价值的对等信息和职业生涯的帮助，或者给予一些看得见、摸得着的机会和利益，只有这样，双方的关系才能长久地保持下去，企业才能收到预期的效果。
(四)适当的时候迎回流失的人才。企业对流失的人才“永不录用”，是一种目光短浅的表现。如果当初没有闹翻，企业在一段时间之后，完全可以重新招募离开的员工“回家”。由于原企业了解他们，会省去对新人的招聘和培训成本，而他们曾为企业工作，能比新员工更容易进入角色，从而提高劳动生产率；由于他们离而复归，对原企业有了更加正面的认识，会更加珍惜机会，加倍努力工作；更重要的是，由于企业与员工彼此知根知底，信息对称，基本上可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。事实证明，企业重招离职员工的成本仅为招聘新员工的一半左右，而其工作效率要比新手高出40％左右；有资料显示，财富500强企业通过返聘离职员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。
总之，面对人才流失，看法决定做法，因为人和事的发展变化都总是辩证的、动态的。在市场经济日趋成熟的条件下和知识经济成为主导的时代中，人才竞争必然愈加激烈，任何企业都不再可能如水库般“储存”人才，而只能像“流动的河”一样管理人才。既然人才流失已经成为“变”的常态，企业就应积极参与“变”的过程，真正以正常的心态、辩证的眼光、明智的举措对待人才的流失和流失的人才，若能如此，人才流失对企业而言将不再是困扰和损失，而更多的是机遇和财富。
关键词：企业 人才流失 辩证思考
人才流失对很多企业而言是一个不醒的噩梦，是企业管理者们“心头永远的痛”。人才流失究竟是好事还是坏事，关键在于企业自身的态度和选择。一个高明的企业管理者应该以辩证的眼光、动态的思维看待人才的流失，积极经营和开发流失的人才，从而化不利为有利，使企业从中有所收获。
一、企业人才流失的正面作用
(一)有利于暴露企业管理中的不足。任何员工的出走总有不满的理由，更有许多理由出乎管理者意料之外，而这些往往是企业管理的“软肋”或隐患，如果一直被掩盖或隐藏，后果可想而知。人才流失，能够最直接的暴露企业在人力资源管理乃至经营管理的其它诸多方面所存在的问题，无疑能给企业敲响警钟，为管理者及时地“提个醒儿”，重新审视自身在人力资源管理方面存在或暗藏的各种问题，考虑如何实现人才利用的最优化，从而防患于未然，有效地提高企业竞争力。
(二)有利于企业保持生机和活力。人才的流失虽然会使企业承担流失成本，但常言道：流水不腐，户枢不蠹，部分人才的流失也正给了企业一个更好地激活内部机制的机会，新人对离职者空缺职位的填补，必然为企业输入新鲜的血液，新的人才也会为企业带来新知识、新观念、新的思维方式和工作技能，从而使企业保持生机和活力，进一步激发创造力，在某些方面“旧貌换新颜”。
(三)开发流失的人才是企业的宝贵财富。一般来说离职者不会轻易转换行业，大多还会继续从事与原来相同或相关的行业。如果企业与之有良好的沟通，保持了经常的联系，他们可以成为企业宝贵的关系网络、潜在的客户资源和将来的合作伙伴，甚至可以成为企业外部信息资源的重要提供者(当然是正面意义上的帮助者，而非“谍报”意义上的密探)。
(四)“归槽”的人才对企业更有价值。优秀的人才离开优秀的企业，其动机在很多情况下可能是走出去看一看，学习一下新知识或者丰富一下自己的阅历，特别是很多有着强烈创新意识的年轻员工，他们中的相当一部分人都有这种心态。如果你的企业是真正优秀的，并且企业的大门始终是敞开的，那些流失的人才很可能会再回来，此即所谓的“跳槽”又“归槽”，而他们一旦归来，必然会更加勤恳踏实地工作，并运用在外学得的技能和经验为企业创造更大的价值。
二、企业面对人才流失应有的积极理念
(一)以人为本。人本管理是企业管理者对人的管理从“自然人”过渡到“经济人”再升华到“社会人”的最高境界。人本主义思想强调尊重员工的正当需求和合理意愿，关心员工的成长和发展，重视企业对员工的社会责任，管理更多的是对员工达成工作目标的支持与服务，反对把人仅仅看作生产的“工具”，强调人是有多重需求的“社会人”。
(二)人才共享。在经济全球化的大背景下，以互联网为基础的新经济区别于旧经济的标志之一，就是信息资源及知识的共享。按照这一理念，企业应该改变那种养兵千日用兵一时的并不经济的人力资源配置方式，如果不同企业的人才都能合理、有序、合法地流动起来，企业无疑可以通过最经济的方式获得最佳的人力资源。
(三)现代的人力资源观。那种认为人才流失就是企业无法挽回损失的观点完全是传统人力资源管理下的思维方式。现代人力资源管理是战略性的、动态的和主动的，强调以前瞻性的眼光着眼于未来，企业与员工之间是平等的合作关系。它要求企业具备人力资本竞争力的观念，人才资源是第一资源的观念，人才法治观念，人才的市场配置观念，人才动态管理观念，员工与企业终身交往的观念等，其中最重要的是动态管理观念和终生交往观念。在传统观念看来，企业HRM的首要目标就是稳定和留住人才，人才的流动性越低越好，但按现代人力资源管理的观点来看，人是一种活的资源，与其他资源一样有着在经济社会中流动的特性，人才作为一种特殊的商品，也同其他商品一样，可以在市场上自由地流动，企业作为一个动态的有机体，必须保持一个合理的人才流失率。终生交往的人力资源观要求企业不再把自己看成是员工的拥有者，不再把人才的离去视为决裂，而是把离职员工看作企业永久的朋友和资源，以情感为纽带，尊重员工的选择，保持经常的联系，使之感受到原企业的眷顾与关怀，并实现双向的价值交换。
(四)人才流失的正常和必然观。人才流失是市场经济条件下普遍存在的一种正常现象，无论从宏观上还是从微观上讲，都有其客观必然性。从宏观上看，在经济飞速发展和资讯高度快捷的今天，任何企业都不可能阻止人才的正常流动，是市场而非企业决定着人才的去向，企业无法逃避市场对员工的拉力。从微观上看，无论是从企业还是从个人的角度，人才流失或称人才流动都是不可避免的。美国学者卡兹(Kazz)的组织寿命学说告诉我们，相同的一批人共同工作的时间不能过长也不能过短，时间短了当然对企业不利，但时间长了组织就会趋于老化，因而人才要流动，为组织注入新的活力；另一位美国学者库克(Kuck)通过库克曲线研究发现，人才的创造力经由增长期、高峰期、衰退期和稳定期实现一次循环，当其创造力进入稳定期时，如不改变工作内容或更换工作环境，创造力将在稳定期的水平上维持下去，为使人才的创造力不断提高，应在稳定期及时更换工作环境，也即进行人才流动。
(五)新型的员工忠诚观。在今天的社会大环境下，要求员工100％的忠诚于企业完全是天方夜谈。绝大多数员工只是把在企业里供职作为谋生的手段，为了无可厚非的个人生存与发展，而难与企业“同生死”、“共患难”。同时，忠诚问题属于超出经济契约的一种心理期望，具有互动性质，只有在双方彼此满意的情况下才会有效，从法学意义上讲也即“权利与义务对等”。然而企业往往忽略这种“互动”和“对等”，在人才离去时，很少有企业会反问自己：企业对员工忠诚了吗?是员工背叛了企业还是企业背叛了员工?因而，当企业把一根手指指向员工要求忠诚的时候，勿忘把另外四根手指指向自己。
三、企业面对人才流失应有的明智之举
(一)稳住阵脚以抑制人才流失的负面作用。人才流失之初，企业内必然有不同程度的心理波动。企业必须及时采取有效措施消除或抑制人才流失所造成的负面影响，只有这样才能使其正面作用得到合理体现。为此，企业 对外要统一口径，防止竞争对手利用人才流失事件进行恶意炒作，损害企业形象；对内则要澄清事实，避免误传和流言滋生。同时，要稳妥地选择替补人才。在人才流失之后，企业管理者往往在不快甚至恼怒的情绪下，仓促决定替补人选，以显示企业对跳槽者的不在乎，这种意气用事的态度极不可取。此时企业管理者切不可迅速决策，迅速决策往往是失误决策，而应进行慎重的思考，冷静观察有意于空缺职位的员工的种种表现，认真加以辩别和判断，从而找到最为合适的人选。
(二)及时进行员工离职前的双向沟通。在许多企业看来，员工离职即意味着与企业的彻底决裂，对企业而言不再有任何价值，视之为泼出去的脏水，认为没有与其废话的必要，于是在员工离开时只由人事部门办理辞退手续，财务部门计算工资草草了事，甚至刻意营造驱逐和冷漠的氛围，从中得到报复的快感。这种做法实在愚蠢。高明的管理者应该主动与离职者进行有效的沟通，做好离职面谈，正面了解具体的情况，客观分析内在的原因，作出公允的界定和准确的判断，更重要的是从中发现问题，汲取教训，找准症结，有针对性地进行人才的优化管理，从而防止类似事情的再次发生，达到标本兼治的目的。
(三)保持与离职员工的良好联系。很多企业在人才离开后，往往是“一刀两断”，“老死不相往来”，这显然也是不明智和短视的。著名的Rain公司和麦肯锡公司都有一本“校友录”，把员工离职称为“毕业离校”，并投巨资用于培育其遍布各行各业的“毕业生网络”，两公司都从中获得了丰厚回报。企业管理者应该以长远的眼光认识到，与离职员工保持良好的关系，能够为企业带来远期的利益，而且可传达出正面的信息给在职员工，即使将来到别处发展，企业还是重视他们的贡献，这势必能增强其忠诚度和归属感。必须强调的是，企业在与离职员工联系的过程中，一定要注意双向的价值交换，因为毕竟他们已经是新公司的成员，要忙于新的事业，特别是竞争如此激烈，难得有暇与原企业作更多的联络，这就需要企业也为离职员工提供一些有足够价值的对等信息和职业生涯的帮助，或者给予一些看得见、摸得着的机会和利益，只有这样，双方的关系才能长久地保持下去，企业才能收到预期的效果。
(四)适当的时候迎回流失的人才。企业对流失的人才“永不录用”，是一种目光短浅的表现。如果当初没有闹翻，企业在一段时间之后，完全可以重新招募离开的员工“回家”。由于原企业了解他们，会省去对新人的招聘和培训成本，而他们曾为企业工作，能比新员工更容易进入角色，从而提高劳动生产率；由于他们离而复归，对原企业有了更加正面的认识，会更加珍惜机会，加倍努力工作；更重要的是，由于企业与员工彼此知根知底，信息对称，基本上可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。事实证明，企业重招离职员工的成本仅为招聘新员工的一半左右，而其工作效率要比新手高出40％左右；有资料显示，财富500强企业通过返聘离职员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。
总之，面对人才流失，看法决定做法，因为人和事的发展变化都总是辩证的、动态的。在市场经济日趋成熟的条件下和知识经济成为主导的时代中，人才竞争必然愈加激烈，任何企业都不再可能如水库般“储存”人才，而只能像“流动的河”一样管理人才。既然人才流失已经成为“变”的常态，企业就应积极参与“变”的过程，真正以正常的心态、辩证的眼光、明智的举措对待人才的流失和流失的人才，若能如此，人才流失对企业而言将不再是困扰和损失，而更多的是机遇和财富。