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【摘要】 随着全球化市场的形成，企业之间的竞争形式也已经发生深刻的变革。企业从以前的单一竞争转变为不同供应链之间的竞争。文章拟从供应链管理模式的需要出发，论述了企业间合作双赢关系的实质和目的，详细探讨了合作双赢关系的构建流程，包括综合评价指标体系和信息集成与共享等关键步骤。
【关键词】 供应链管理 供应链协作 合作双赢
供应链技术是随着全球制造业的兴起以及适应客户的需求而快速产生的一种新型管理技术，它已成为世界各国近几年的研究热点。供应链技术强调供应链上的各实体及其活动的整体集成。其管理范围不仅包括企业内部的生产经营活动，而且将企业的供应商、供应商的供应商、企业的客户以及最终用户都集成起来，纳入其管理范围，这样可以很好地协调供应链上各实体的关系，有效地控制供应链的物流、信息流、资金流，从而实现灵活和稳定供需关系。
一、供应链管理的概念
对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如供需链管理、有效用户反应（Efficient Consumer Response， ECR）、快速反应（Quick Response，QR）、虚拟物流（Virtual Logistics，VL）或连续补充（Continuous Replenishment）等等。这些名称因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上他们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。Even认为“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。Philip则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新管理策略，他把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。本文认为供应链管理是指对供应链中物流、信息流、资金流进行合理有效的计划、协调、调度与控制，实现在正确的时间（right time）与正确的地点（right place），将正确的需求项目（right project），按照正确的数量和质量（right quantity & quality）交给正确的交易对象（right customer），从而实现整个供应链系统的成本最小化的目标。
二、供应链协作
企业的竞争力现已表现为企业所属供应链的竞争力，其关键在于企业用协作来取代过去对立，以整个产业链条的利益为主要利益，密切关注消费者的需要，供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作，从而实现供应链整体的合作，只有这样，供应链的竞争力才得以实现。协作使得整个供应链能够快速对顾客需求做出反应，并且使得整个链条的交易成本降低，实现竞争。供应链协作是一个“多赢”的结果，制造商、分销商和零售商多从中受益。经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力可以使商品零售价格降低3.4%。精耕细作，企业销售重心下沉，最有效的方式就是与渠道的各个主体结盟，着眼于长远发展，以缩短企业产品从生产领域到消费领域过程，实现有效销售的速度，提高分销效率。供应链协作的本质是利益的结盟和风险的分散。
然而，就目前而言，供应链协作也有许多弊端。要货满足率低和库存量高是目前整个供应链体系所面临的一对矛盾。需求预测缺乏完整的信息基础、系统的分析方法以及必要的考核体系，严重影响了预测准确性，导致在销售丢失的同时，库存增加。由于目前的供应链体系在计划制定、执行和监控、调整各环节都有欠缺，导致供应链企业对市场需求反应迟缓。同时部分单位缺乏应急计划体系，时间精确度低，整合性不强，缺乏针对不同产品的采购策略，导致无法及时弥补预测的误差以对应市场需求的异常波动。
因此，供应链企业必须制定和实施高效的供应链协作战略。首先，供应链协作是需求管理的协作，需求管理是一切作业性计划的开始，一个有效的供应链预测流程比建立预测模型和使用预测软件更为重要。其次，供应链协作企业应该建立完整的信息基础，系统的分析方法，合理的流程，以提高需求预测的准确性，面对瞬息万变的市场，及时调整销售预测，并相应调整整个供应链的生产和采购、调整发货，而实施滚动计划能及时地响应市场需求的变化。
三、供应链模式下的企业间合作双赢关系
1、合作双赢关系的实质和目的。合作双赢关系的实质和目的众所周知，早期企业与企业之间的竞争现已转变成供应链与供应链之间的竞争，企业要想生存和发展，首先应定位和增强自身的核心竞争力，并且加入供应链竞争的行列，与上游供应商和下游的用户企业形成企业的合作伙伴，共同承担风险，进行信息共享，赚取利润，这样的结果是既快又好，既赚又省，最终实现“双赢”甚至“多赢”的局面。也就是说，企业必须分清自己的核心竞争力，并将企业非核心竞争力进行业务外包，而外包的业务刚好由合作企业的核心竞争力来完成，因而这些合作企业能够形成优势集聚，从而实现真正意义上的强强联合。这样，集中供应链上的“优势兵力”，可以降低供应的总成本，增大用户的满足程度，增强信息共享和交换，从而最大限度地取得市场竞争的优势。
2、合作双赢关系的构建过程。首先，制定合作的原则与流程，降低企业间的交易成本。以往企业对供应链的关注主要集中在供应商--制造商（上游供应链）这一层面上，这只是供应链上的一部分，很少考虑整个从供应商、制造商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，更少考虑供应链管理的战略性问题。供应链管理系统的设计与构建就是怎样选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。其次，成立专门的组织机构，以便协调统一。一个产品从构思设计到消费者接受，常常需要经过多个供应链企业的共同努力才可完成。产品是变化的，供应链企业也是变化的，不仅是内部结构调整，而且总体形态都会改变，此时应在供应链企业中成立专门的组织机构，该组织也必须是柔性的、可变化的。再次，建立合作企业的综合评估指标体系。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，需要建立与此相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。最后，合作伙伴的信息集成与共享。许多企业在某单项业务上建立和使用MIS，这在一定程度上提高了工作效率，但是这种“信息孤岛”只能实现局部效益的优化，无法达到整体最优。而信息集成的直接目的是为了信息共享，而实时的信息共享是为了应付瞬息万变的内外环境变化，实时做出必要的决策，提高企业或以核心竞争力为特色的供应链的应变能力和竞争力。当前我国企业急需集成和整合各个分散的“信息孤岛”，实现企业内部乃至整个供应链各项信息的无缝连接，因而供应链合作企业的信息集成与共享模式。（见图1）
四、确保合作双赢关系有效的关键因素分
1、创造价值的潜能。决定是否与供应商建立合作关系的一个重要的前提是伙伴关系是否可为伙伴双方创造出真正、独特的，传统供应商关系所无法创造的价值。这是因为与供应商建立伙伴关系时，企业必须投入很多的时间、精力与资源，以使双方能够共享机密信息、理解对方事务，或者在设计与制造上需要额外的投资，而这些投入在传统供应商关系中是不需要的。因此企业必须确认能够真正从伙伴关系的建立中得到相当特别的成效或超值的收益，而这些成效又是传统供应商关系中所无法提供的。
2、与供应商达成共识。建立供应商合作伙伴关系要求双方都为共同的目标进行正式的承诺和对双方利益的明确界定，以建立稳定的供应合同。与供应商的共识分为两个层次：较低的层次是以短期关系为基础，以满足顾客现有需求为导向的目标以及行为标准，双方需要就所进行的事业的经济效益、满足顾客需求的能力、事业进行的方向以及为其精心设计的行为准则达成共识；较高的层次是以长期关系为基础的，由于企业与供应商保持的是长期合作、共同发展的关系，需要双方将各自的企业文化与对方的企业文化协调甚至融合起来，同时，作为企业文化的最核心层次——价值观也必须互相交流、融合，以形成对未来发展较一致的价值观
3、确立共同的战略和运作目标。供应商与制造商必须有共同的战略和运作目标。比如，核心企业要开发一种新产品，就应该建立一个有关产品定位，尤其是怎样将它推向市场的目标，这个战略思想必须被供应商认可，并作为双方共同努力的方向。又如，核心企业进行产品设计开发时应允许供应商派来的工程师参与产品的整体设计及相应部件的设计和制造。双方高水平的联合设计使企业和供应商能够在技术水平提高和知识更新与积累上有很大的收获。
4、建立企业之间的信任关系。供应商伙伴关系能否建立成功，一个最大的挑战就是如何培养企业间的信任关系。供需双方的传统关系是一种对立关系，缺乏应有的信任，人们以此进行各种交往，会造成许多不利的局面，使企业成本居高不下。而相互之间的信任能够使双方利用他们互补的优势和技能减少交易成本，迅速适应市场的变化。以零配件的供应为例，当企业需要某种零配件时只需通知供应商，后者接到送货通知后就会立即组织供货，零配件到达装配厂后不经检验就可以被送上装配线，之后再进行货款结算。这种做法是建立在双方相互信任的基础之上的。为了增进相互之间的信任，企业需要表达自己的诚意，并开诚布公地交换各自的情况，告诉对方本企业开展什么业务，生产什么产品，实力如何，希望同对方在哪些方面合作，希望达到什么目标。
当今世界，激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期，提高质量、降低成本和改进服务的压力。这迫使了供应商、制造商、分销商和零售商走向合作，从而形成了网状的供应链结构。供应链的建立与企业间双赢的协调，是目前我国物流建设亟需解决的问题。尽管大多数的企业家们已经意识到供应链管理与企业双赢之间的重要性，但不得不承认，目前我国供应链管理仍处于初步阶段，还有很多宏观政策方面以及企业自身的问题需要解决。首先，企业之间的供应链并不是完整的体系。各企业之间基本上处于松散联系的状态，企业之间对抗多于合作，每个企业追求各自利益最大化，把成本降低、利润增加建立在损害供应链上其他成员的利益上，缺乏彼此之间的协作与信任。其次，信息失真问题。由于供应链各结点企业只过心与其利益相关的上游和下游企业，缺乏对整条供应链的全面了解，易患“经营近视症”，盲目夸大需求信息因而使整条供应链企业蒙受损失。
【参考文献】
[1]于卫宁：供应链管理模式下合作合作伙伴关系及其绩效评价研究[D]，哈尔滨工程大学，2004（7）.
[2]吴清一：现代物流概论[M]，中国物资出版社，2003（11）.
[3]熊和平：供应链管理实务[M]，广东经济出版社，2002.
[4]马士华、林勇、陈志洋：供应链管理[M]，机械工业出版社，2000.
[5]卡利斯·Y·保德温、金·B·克拉克：供应链管理[M]，中国人民大学出版社，2000.
【关键词】 供应链管理 供应链协作 合作双赢
供应链技术是随着全球制造业的兴起以及适应客户的需求而快速产生的一种新型管理技术，它已成为世界各国近几年的研究热点。供应链技术强调供应链上的各实体及其活动的整体集成。其管理范围不仅包括企业内部的生产经营活动，而且将企业的供应商、供应商的供应商、企业的客户以及最终用户都集成起来，纳入其管理范围，这样可以很好地协调供应链上各实体的关系，有效地控制供应链的物流、信息流、资金流，从而实现灵活和稳定供需关系。
一、供应链管理的概念
对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如供需链管理、有效用户反应（Efficient Consumer Response， ECR）、快速反应（Quick Response，QR）、虚拟物流（Virtual Logistics，VL）或连续补充（Continuous Replenishment）等等。这些名称因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上他们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。Even认为“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。Philip则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新管理策略，他把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。本文认为供应链管理是指对供应链中物流、信息流、资金流进行合理有效的计划、协调、调度与控制，实现在正确的时间（right time）与正确的地点（right place），将正确的需求项目（right project），按照正确的数量和质量（right quantity & quality）交给正确的交易对象（right customer），从而实现整个供应链系统的成本最小化的目标。
二、供应链协作
企业的竞争力现已表现为企业所属供应链的竞争力，其关键在于企业用协作来取代过去对立，以整个产业链条的利益为主要利益，密切关注消费者的需要，供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作，从而实现供应链整体的合作，只有这样，供应链的竞争力才得以实现。协作使得整个供应链能够快速对顾客需求做出反应，并且使得整个链条的交易成本降低，实现竞争。供应链协作是一个“多赢”的结果，制造商、分销商和零售商多从中受益。经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力可以使商品零售价格降低3.4%。精耕细作，企业销售重心下沉，最有效的方式就是与渠道的各个主体结盟，着眼于长远发展，以缩短企业产品从生产领域到消费领域过程，实现有效销售的速度，提高分销效率。供应链协作的本质是利益的结盟和风险的分散。
然而，就目前而言，供应链协作也有许多弊端。要货满足率低和库存量高是目前整个供应链体系所面临的一对矛盾。需求预测缺乏完整的信息基础、系统的分析方法以及必要的考核体系，严重影响了预测准确性，导致在销售丢失的同时，库存增加。由于目前的供应链体系在计划制定、执行和监控、调整各环节都有欠缺，导致供应链企业对市场需求反应迟缓。同时部分单位缺乏应急计划体系，时间精确度低，整合性不强，缺乏针对不同产品的采购策略，导致无法及时弥补预测的误差以对应市场需求的异常波动。
因此，供应链企业必须制定和实施高效的供应链协作战略。首先，供应链协作是需求管理的协作，需求管理是一切作业性计划的开始，一个有效的供应链预测流程比建立预测模型和使用预测软件更为重要。其次，供应链协作企业应该建立完整的信息基础，系统的分析方法，合理的流程，以提高需求预测的准确性，面对瞬息万变的市场，及时调整销售预测，并相应调整整个供应链的生产和采购、调整发货，而实施滚动计划能及时地响应市场需求的变化。
三、供应链模式下的企业间合作双赢关系
1、合作双赢关系的实质和目的。合作双赢关系的实质和目的众所周知，早期企业与企业之间的竞争现已转变成供应链与供应链之间的竞争，企业要想生存和发展，首先应定位和增强自身的核心竞争力，并且加入供应链竞争的行列，与上游供应商和下游的用户企业形成企业的合作伙伴，共同承担风险，进行信息共享，赚取利润，这样的结果是既快又好，既赚又省，最终实现“双赢”甚至“多赢”的局面。也就是说，企业必须分清自己的核心竞争力，并将企业非核心竞争力进行业务外包，而外包的业务刚好由合作企业的核心竞争力来完成，因而这些合作企业能够形成优势集聚，从而实现真正意义上的强强联合。这样，集中供应链上的“优势兵力”，可以降低供应的总成本，增大用户的满足程度，增强信息共享和交换，从而最大限度地取得市场竞争的优势。
2、合作双赢关系的构建过程。首先，制定合作的原则与流程，降低企业间的交易成本。以往企业对供应链的关注主要集中在供应商--制造商（上游供应链）这一层面上，这只是供应链上的一部分，很少考虑整个从供应商、制造商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，更少考虑供应链管理的战略性问题。供应链管理系统的设计与构建就是怎样选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。其次，成立专门的组织机构，以便协调统一。一个产品从构思设计到消费者接受，常常需要经过多个供应链企业的共同努力才可完成。产品是变化的，供应链企业也是变化的，不仅是内部结构调整，而且总体形态都会改变，此时应在供应链企业中成立专门的组织机构，该组织也必须是柔性的、可变化的。再次，建立合作企业的综合评估指标体系。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，需要建立与此相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。最后，合作伙伴的信息集成与共享。许多企业在某单项业务上建立和使用MIS，这在一定程度上提高了工作效率，但是这种“信息孤岛”只能实现局部效益的优化，无法达到整体最优。而信息集成的直接目的是为了信息共享，而实时的信息共享是为了应付瞬息万变的内外环境变化，实时做出必要的决策，提高企业或以核心竞争力为特色的供应链的应变能力和竞争力。当前我国企业急需集成和整合各个分散的“信息孤岛”，实现企业内部乃至整个供应链各项信息的无缝连接，因而供应链合作企业的信息集成与共享模式。（见图1）
四、确保合作双赢关系有效的关键因素分
1、创造价值的潜能。决定是否与供应商建立合作关系的一个重要的前提是伙伴关系是否可为伙伴双方创造出真正、独特的，传统供应商关系所无法创造的价值。这是因为与供应商建立伙伴关系时，企业必须投入很多的时间、精力与资源，以使双方能够共享机密信息、理解对方事务，或者在设计与制造上需要额外的投资，而这些投入在传统供应商关系中是不需要的。因此企业必须确认能够真正从伙伴关系的建立中得到相当特别的成效或超值的收益，而这些成效又是传统供应商关系中所无法提供的。
2、与供应商达成共识。建立供应商合作伙伴关系要求双方都为共同的目标进行正式的承诺和对双方利益的明确界定，以建立稳定的供应合同。与供应商的共识分为两个层次：较低的层次是以短期关系为基础，以满足顾客现有需求为导向的目标以及行为标准，双方需要就所进行的事业的经济效益、满足顾客需求的能力、事业进行的方向以及为其精心设计的行为准则达成共识；较高的层次是以长期关系为基础的，由于企业与供应商保持的是长期合作、共同发展的关系，需要双方将各自的企业文化与对方的企业文化协调甚至融合起来，同时，作为企业文化的最核心层次——价值观也必须互相交流、融合，以形成对未来发展较一致的价值观
3、确立共同的战略和运作目标。供应商与制造商必须有共同的战略和运作目标。比如，核心企业要开发一种新产品，就应该建立一个有关产品定位，尤其是怎样将它推向市场的目标，这个战略思想必须被供应商认可，并作为双方共同努力的方向。又如，核心企业进行产品设计开发时应允许供应商派来的工程师参与产品的整体设计及相应部件的设计和制造。双方高水平的联合设计使企业和供应商能够在技术水平提高和知识更新与积累上有很大的收获。
4、建立企业之间的信任关系。供应商伙伴关系能否建立成功，一个最大的挑战就是如何培养企业间的信任关系。供需双方的传统关系是一种对立关系，缺乏应有的信任，人们以此进行各种交往，会造成许多不利的局面，使企业成本居高不下。而相互之间的信任能够使双方利用他们互补的优势和技能减少交易成本，迅速适应市场的变化。以零配件的供应为例，当企业需要某种零配件时只需通知供应商，后者接到送货通知后就会立即组织供货，零配件到达装配厂后不经检验就可以被送上装配线，之后再进行货款结算。这种做法是建立在双方相互信任的基础之上的。为了增进相互之间的信任，企业需要表达自己的诚意，并开诚布公地交换各自的情况，告诉对方本企业开展什么业务，生产什么产品，实力如何，希望同对方在哪些方面合作，希望达到什么目标。
当今世界，激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期，提高质量、降低成本和改进服务的压力。这迫使了供应商、制造商、分销商和零售商走向合作，从而形成了网状的供应链结构。供应链的建立与企业间双赢的协调，是目前我国物流建设亟需解决的问题。尽管大多数的企业家们已经意识到供应链管理与企业双赢之间的重要性，但不得不承认，目前我国供应链管理仍处于初步阶段，还有很多宏观政策方面以及企业自身的问题需要解决。首先，企业之间的供应链并不是完整的体系。各企业之间基本上处于松散联系的状态，企业之间对抗多于合作，每个企业追求各自利益最大化，把成本降低、利润增加建立在损害供应链上其他成员的利益上，缺乏彼此之间的协作与信任。其次，信息失真问题。由于供应链各结点企业只过心与其利益相关的上游和下游企业，缺乏对整条供应链的全面了解，易患“经营近视症”，盲目夸大需求信息因而使整条供应链企业蒙受损失。
【参考文献】
[1]于卫宁：供应链管理模式下合作合作伙伴关系及其绩效评价研究[D]，哈尔滨工程大学，2004（7）.
[2]吴清一：现代物流概论[M]，中国物资出版社，2003（11）.
[3]熊和平：供应链管理实务[M]，广东经济出版社，2002.
[4]马士华、林勇、陈志洋：供应链管理[M]，机械工业出版社，2000.
[5]卡利斯·Y·保德温、金·B·克拉克：供应链管理[M]，中国人民大学出版社，2000.