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随着金融海啸不断袭来,面临着成本上涨、利润下降双重压力的企业管理者,不得不为生存而考虑如何降低不断攀升的开支,包括削减人力成本。于是,裁员之风四起,企业管理者压力陡增,而雇员也忧心忡忡。
在中国,“裁员”的确是个很敏感的词语。当裁员发生时,最容易带来的负面结果就是由此而来的组织困境。对于与国际企业管理水平接轨不够的中国企业而言,处理裁员问题时经验尤为不足,这直接导致了一个“简单粗暴的裁员——产生矛盾——回避矛盾——激化矛盾”的恶性循环。
然而,在处理裁员问题方面,也有一些富有远见和经验的企业体现出了“人性”、“温柔”的一面,使被裁员工与公司之间平和、友好地“分手”。无论是断臂图存,还是锐意革新,企业斩下裁员这一刀都难免留下伤痕。但这一刀动得激烈或温柔,也许会产生截然不同的结果。
裁员双刃剑
裁员是把双刃剑。裁员可以降低人力成本,有利于公司的生存与发展,但也有可能搞乱人心,降低企业信誉。裁员,无论企业和员工,感觉都会很痛。处理得当,疼痛能短期自愈;处理不当,就会带来“负和博弈”这一最坏的结果。正因为如此,裁员才需要讲究策略和艺术。
有近十年HR工作经验的小王亲自参与过裁员过程,最后结果是自己也离职了。当初小王所在的公司就是因为经营不善,高层的决策是裁员30%,指标出来后具体由人力资源部执行。为此,人力资源部花了一个多月的时间制订了一套裁员标准。除劳动合同到期不续签的自然减员外,其他人员的去留用了很多时间与业务部门沟通。
人力资源部自认为工作做得很充分了,执行起来依然是一团糟。谈起这段不堪回首的往事,小王感慨万分:“中国人比较讲人情味,那些天,公司内部送礼、请客成风,好几名原本与部门经理商量好肯定被裁的员工搞了些手脚,又被留下了,不打算裁的反而被裁了。还有听闻裁员风的员工早早找好了下家,想办法要求被裁,拿补偿金。最头疼的是跟员工做离职面谈,很残酷。”裁员那段时间,大家都没心思工作,业务一蹶不振。然而,当裁员风过去后,业务依旧没什么起色。
毫无疑问,小王所在企业的经历并不是个案。就目前而言,很多中国企业还不能领悟裁员对企业组织行为的深刻影响,往往容易草率处理,把问题推向社会。由此而来的后果是,员工对企业丧失信任,对裁员产生强烈抵触和过度恐惧,这不但大大提高了企业执行裁员的成本和风险,而且企业的公众形象必然大打折扣,凝聚力也有可能毁于一旦。
而对于被裁员工而言,并不是所有人在失去饭碗后都能以平常心态看待。就在几个月前,深圳市某著名物业服务公司离职员工钟某因不满补偿金额度,手持两瓶汽油冲进他多次交涉离职补偿金的办公室,全身洒上汽油纵火自焚,并带火扑向部门经理。事件的发生给不当裁员敲响了警钟。
眼下,面对金融海啸的狂风巨浪,裁员也许是很多企业不得已而为之的出路。我们在体谅企业经营者苦衷和无奈的同时,也恳请企业经营者要体谅劳动者的难处和艰辛。如何让被裁员工平静面对突如其来的“抛弃”,如何使企业平稳地迈过这道坎,这都是许多企业管理者应该思考的紧迫问题。正如管理学家Robert Reich谈到裁员时说的:“采取什么样的裁员措施,比是否裁员更重要……要知道,在一个企业中,信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以从长期来看,采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”
温柔裁员
虽然裁员行为向来不是一件让人感到愉快的事情,然而,雅虎的温柔裁员却赢得了喝彩。
不久前,一封据传是“雅虎裁员的内部指导文件”在网上广泛流传。该文件因详细地指出了经理们该如何得体地通知员工被裁的坏消息,而被国内不少职业经理人奉为“裁员宝典”,更有网民感慨:到底是大公司,雅虎裁员也裁得不失人心。
据介绍,雅虎裁员脚本由老板走向一个将被解雇的雇员开始。如果在办公室,老板将走向雇员的桌子并说:“谢谢你来上班。我有一些关于我们组织的信息,我想单独告诉你。”如果员工正在休假,该文件要求老板在打电话时继续强调“私下”——“你现在有空么?我有一些关于我们组织的信息,我想私下告诉你”。强调“私下”,让人感觉到友好和亲密。
老板会如此解释裁员原因:“正如你知道的,今年是雅虎富有挑战的一年。现在,公司正将重心转移到节省成本上,我们因此不得不围绕消除一些职位做出艰难抉择。你的职位正是被淘汰出局的其中之一。”请注意,雅虎说的不是消除职员,而是消除职位,这样减少对被裁人员的伤害。
随后,管理人员把被裁员工带给职业咨询和安置公司,教授被裁员工如何应付面试技巧、帮助其确定职业生涯中如何选择公司。在这里,管理人员被这样要求说以下的话:“很高兴遇见你。你已经和我们一起工作了___年或___月,并成为我们团队中关键的一位人物。”此外,该文件还有一些额外提示:“作为一个领导,你必须整天都可以被找到。裁员过程中,没有战争故事,也没有闲话,在雇员面前显示出尊重和尊严。”
另外,10条“不要”和10条“要”,在带着紫红色雅虎标志的PPT页面里分外清晰醒目。“要把谈话控制在15分钟以内;谈话要清晰、简洁并且尊重对方;不要谈论私人问题,直接切入主题;不要谈论个人工作能力的问题;不要说雇员的工作不重要……”。又如,不要企图回答员工“为什么是我?”;不要觉得欠了员工人情;不要讨论其它员工或者将其与之对比;不要说你不同意这个决定;不要试图给他意见和建议或者说他将来还可以回来;也不要做出类似傻乎乎的评论:“现在你有充分时间可以度假了”或者“谁知道我会在这里呆多久呢?”
在目前金融海啸这种非常状况下,雅虎裁员还给出了工作满五年可获五个月薪水、四年以下获四个月薪水的补偿。此外,被裁人士还能保持两个月“身份”,这意味他们可以不用被马上遣送回国,还有时间寻找工作。
雅虎的“温柔”裁员可能不是最经典的,不过,它还是给了我们一些启示,即在面对告别的时候,如何更加“职业化+人性化”,以避免员工自尊心被伤害导致的悲惨事件发生。
有着多年外企人力资源从业经历的专家王祝永在接受媒体采访时表示,上述“裁员指导”中所提到的做法是很多西方企业在裁员时的一种较为普遍的做法,指导人力资源部门在公司统一规范下裁员,防止因人的处理方法导致的被裁员工的反复和不满。其显著的特点就是“标准统一、尊重员工”。相比之下,中国的企业在处理裁员问题的时候就很不成熟了。“由于以往中国经济一直都处于向上发展的快车道,人才一直供不应求,很少出现大规模裁员的情况。即便是个别企业有过裁员经历,往往做法也是有待规范的。所以绝大部分的中国企业在处理裁员问题上都是欠缺技巧、甚至是有待规范的。”
在此次金融风暴中同样遭受严峻考验的福特公司的裁员计划也是温情脉脉的:去年9月,被裁的福特职工参加了在福特会议中心举行的就业集会,目的旨在帮助被裁员工更好地过渡到新工作中。而在2006年进行整合时,同样面临裁员的福特公司发布了一个计划:工会中的闲散工人可能得到一个免费接受大学教育的机会,代价是离开福特。当然接受这一学习项目的员工也须达到要求:必须拿到最低平均分C,必须全勤出席,且在福特工作至少一年。
人性化裁员“三部曲”
相比之下,国内许多企业在裁员时往往是方式简单粗暴。现在很多国内企业的人力资源部门鉴于节约成本的压力,往往会想出各种损招让员工“知难而退”。殊不知,其背后隐藏着众多的裁员风险。因此,业界专家和职场人士都认为,建立在尊重员工基础上的人性化裁员方法非常值得国内企业所借鉴。
专家建议,要降低裁员风险,不但要满足上述雅虎“裁员指导”所提及的“标准统一、尊重员工”等基本原则,而且对于裁员处理过程的准备期、实施日、后期三个阶段都要有不同的做法。
在裁员准备期,企业要制订周密配套的计划。裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋作出的决定。在广泛调研的基础上,根据企业的发展战略来决定要缩减那些部门的人员,讨论裁员的补偿方案以及探讨裁员是否能真正为企业节约成本。一旦做出决策,应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者,使各方都能够充分了解企业所面临的处境。
同时,要及时培训相关管理人员。必须确保实施裁员工作的管理人员已经具备了做好裁员工作的相关知识和能力,使他们预见到在裁员工作中可能会出现的员工心理或行为上的问题与风险。还要制定统一的裁员指导手册,指导人力资源部门如何口径统一并且方法得当地把裁员的信息传递给员工,而不至于引起众怒。同时,还要特别注意前期的沟通和宣导。在正式裁员的两个月前,就应该利用各种渠道向员工传递企业发展所遇到问题的严重性,号召大家理解企业的困境,团结起来共渡难关。
其次要对裁员对象进行调查。那些即将被裁的员工及家属的经济收入情况、身体和心理特征、与周围同事之间的关系等方面等都要进行全面的了解。这是因为这些个人情况很大程度上决定着被裁员工的反应。只有事先对这些方面进行相当深入的了解和分析,才能为企业裁员的心理支持系统提供建议,而且也有利于管理决策层在进行决策和制定政策时参考。
裁员实施日是决定全部裁员工作成败的关键,也是一个高度敏感的时期。在裁员过程中要做到信息透明,公开、公正、公平,使被裁员工容易接受。管理层上下要做到步调一致,原则鲜明。尤其重要的是,HR管理者在裁员过程中必须勇于承担责任。对于HR管理者来说,最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字,很多人为了逃避这个责任,往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿,而是老板的意思”这样的话,将责任推给上司,这是很不应该的,会给员工带来其他想法。因此,专家建议HR管理者辞退面谈地点应选择轻松、明亮的环境,察言观色,专注倾听其所抱怨的人或事,多听少说。
对于企业来说,及时提供现场咨询与支持是这一阶段最为重要的工作。例如,可以聘请第三方心理机构介入,安抚员工,通过耐心倾听、理解和共鸣等方式处理被裁者的不良情绪。不仅如此,心理咨询人员也可以借这个机会与被裁员工建立起一个彼此信任的咨询关系,为裁员后续期的心理咨询辅导打下基础。企业还必须意识到,需要心理抚慰的不仅是被裁员工,那些一线管理人员,包括人力资源部门员工以及各部门的直线经理,他们同样承受着巨大的心理压力,也必须得到及时的心理支持。
在裁员后期,并非员工离开企业就结束了。裁员实施日后的三个月依然与裁员成功与否有着密切的关系。在这段时间里,企业可以安排专业的心理咨询机构来接受被裁员工的面对面个别心理咨询、职业发展辅导以及再就业指导等辅导服务。通过心理辅导咨询,可以调整被裁员工的情绪,改变他的认知或态度,增强自信心,提高他对环境的适应能力。而职业发展咨询则更为具体和切实。通过对被裁员工的职业经历或经验、职业技能或倾向,以及职业兴趣或期望等情况进行基本的评估,可以帮助他确定职业发展方向。一些有条件的企业通常还会为员工提供再就业辅助服务,包括:再就业资源介绍、教授他们如何利用资源来查询最适合自己的招聘信息、如何提高自己的相关职业技能,以及如何进行再就业前的应聘准备等。最后,还包括再就业后的一次跟踪面谈,以评估其职业生涯改变的经历和当前再就业的适应性等。
同时,企业也不能忘记安抚留任员工。目睹朝夕相处的同事遭遇被裁命运,尤其是当企业的裁员还将有下一轮的话,留任员工的内心深处必然是难过不安的。因此,可以公开企业的下一步安排,以及裁员的理由、甄选标准等,让大家心里明白。公司必须对留用人员给予明晰的说明,不避讳企业实际,传达公司发展战略,给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径,将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们,争取在尽可能短的时间内恢复信心,重新焕发出高昂的组织士气。
在金融风暴肆虐的今天,裁员显然是术,而不是道;然而,更多的时候,起决定性作用的不是术,而是道,也就是一个公司的文化是否真正地以人为本。当员工认同所在公司企业文化时,裁员往往能够取得员工的理解、容忍,而不是对领导者战略能力、领导能力的质疑。因此,在企业管理者狠下心头,准备大力砍下裁员这一刀时,请思量一下自己的手法是否温柔?
在中国,“裁员”的确是个很敏感的词语。当裁员发生时,最容易带来的负面结果就是由此而来的组织困境。对于与国际企业管理水平接轨不够的中国企业而言,处理裁员问题时经验尤为不足,这直接导致了一个“简单粗暴的裁员——产生矛盾——回避矛盾——激化矛盾”的恶性循环。
然而,在处理裁员问题方面,也有一些富有远见和经验的企业体现出了“人性”、“温柔”的一面,使被裁员工与公司之间平和、友好地“分手”。无论是断臂图存,还是锐意革新,企业斩下裁员这一刀都难免留下伤痕。但这一刀动得激烈或温柔,也许会产生截然不同的结果。
裁员双刃剑
裁员是把双刃剑。裁员可以降低人力成本,有利于公司的生存与发展,但也有可能搞乱人心,降低企业信誉。裁员,无论企业和员工,感觉都会很痛。处理得当,疼痛能短期自愈;处理不当,就会带来“负和博弈”这一最坏的结果。正因为如此,裁员才需要讲究策略和艺术。
有近十年HR工作经验的小王亲自参与过裁员过程,最后结果是自己也离职了。当初小王所在的公司就是因为经营不善,高层的决策是裁员30%,指标出来后具体由人力资源部执行。为此,人力资源部花了一个多月的时间制订了一套裁员标准。除劳动合同到期不续签的自然减员外,其他人员的去留用了很多时间与业务部门沟通。
人力资源部自认为工作做得很充分了,执行起来依然是一团糟。谈起这段不堪回首的往事,小王感慨万分:“中国人比较讲人情味,那些天,公司内部送礼、请客成风,好几名原本与部门经理商量好肯定被裁的员工搞了些手脚,又被留下了,不打算裁的反而被裁了。还有听闻裁员风的员工早早找好了下家,想办法要求被裁,拿补偿金。最头疼的是跟员工做离职面谈,很残酷。”裁员那段时间,大家都没心思工作,业务一蹶不振。然而,当裁员风过去后,业务依旧没什么起色。
毫无疑问,小王所在企业的经历并不是个案。就目前而言,很多中国企业还不能领悟裁员对企业组织行为的深刻影响,往往容易草率处理,把问题推向社会。由此而来的后果是,员工对企业丧失信任,对裁员产生强烈抵触和过度恐惧,这不但大大提高了企业执行裁员的成本和风险,而且企业的公众形象必然大打折扣,凝聚力也有可能毁于一旦。
而对于被裁员工而言,并不是所有人在失去饭碗后都能以平常心态看待。就在几个月前,深圳市某著名物业服务公司离职员工钟某因不满补偿金额度,手持两瓶汽油冲进他多次交涉离职补偿金的办公室,全身洒上汽油纵火自焚,并带火扑向部门经理。事件的发生给不当裁员敲响了警钟。
眼下,面对金融海啸的狂风巨浪,裁员也许是很多企业不得已而为之的出路。我们在体谅企业经营者苦衷和无奈的同时,也恳请企业经营者要体谅劳动者的难处和艰辛。如何让被裁员工平静面对突如其来的“抛弃”,如何使企业平稳地迈过这道坎,这都是许多企业管理者应该思考的紧迫问题。正如管理学家Robert Reich谈到裁员时说的:“采取什么样的裁员措施,比是否裁员更重要……要知道,在一个企业中,信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以从长期来看,采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”
温柔裁员
虽然裁员行为向来不是一件让人感到愉快的事情,然而,雅虎的温柔裁员却赢得了喝彩。
不久前,一封据传是“雅虎裁员的内部指导文件”在网上广泛流传。该文件因详细地指出了经理们该如何得体地通知员工被裁的坏消息,而被国内不少职业经理人奉为“裁员宝典”,更有网民感慨:到底是大公司,雅虎裁员也裁得不失人心。
据介绍,雅虎裁员脚本由老板走向一个将被解雇的雇员开始。如果在办公室,老板将走向雇员的桌子并说:“谢谢你来上班。我有一些关于我们组织的信息,我想单独告诉你。”如果员工正在休假,该文件要求老板在打电话时继续强调“私下”——“你现在有空么?我有一些关于我们组织的信息,我想私下告诉你”。强调“私下”,让人感觉到友好和亲密。
老板会如此解释裁员原因:“正如你知道的,今年是雅虎富有挑战的一年。现在,公司正将重心转移到节省成本上,我们因此不得不围绕消除一些职位做出艰难抉择。你的职位正是被淘汰出局的其中之一。”请注意,雅虎说的不是消除职员,而是消除职位,这样减少对被裁人员的伤害。
随后,管理人员把被裁员工带给职业咨询和安置公司,教授被裁员工如何应付面试技巧、帮助其确定职业生涯中如何选择公司。在这里,管理人员被这样要求说以下的话:“很高兴遇见你。你已经和我们一起工作了___年或___月,并成为我们团队中关键的一位人物。”此外,该文件还有一些额外提示:“作为一个领导,你必须整天都可以被找到。裁员过程中,没有战争故事,也没有闲话,在雇员面前显示出尊重和尊严。”
另外,10条“不要”和10条“要”,在带着紫红色雅虎标志的PPT页面里分外清晰醒目。“要把谈话控制在15分钟以内;谈话要清晰、简洁并且尊重对方;不要谈论私人问题,直接切入主题;不要谈论个人工作能力的问题;不要说雇员的工作不重要……”。又如,不要企图回答员工“为什么是我?”;不要觉得欠了员工人情;不要讨论其它员工或者将其与之对比;不要说你不同意这个决定;不要试图给他意见和建议或者说他将来还可以回来;也不要做出类似傻乎乎的评论:“现在你有充分时间可以度假了”或者“谁知道我会在这里呆多久呢?”
在目前金融海啸这种非常状况下,雅虎裁员还给出了工作满五年可获五个月薪水、四年以下获四个月薪水的补偿。此外,被裁人士还能保持两个月“身份”,这意味他们可以不用被马上遣送回国,还有时间寻找工作。
雅虎的“温柔”裁员可能不是最经典的,不过,它还是给了我们一些启示,即在面对告别的时候,如何更加“职业化+人性化”,以避免员工自尊心被伤害导致的悲惨事件发生。
有着多年外企人力资源从业经历的专家王祝永在接受媒体采访时表示,上述“裁员指导”中所提到的做法是很多西方企业在裁员时的一种较为普遍的做法,指导人力资源部门在公司统一规范下裁员,防止因人的处理方法导致的被裁员工的反复和不满。其显著的特点就是“标准统一、尊重员工”。相比之下,中国的企业在处理裁员问题的时候就很不成熟了。“由于以往中国经济一直都处于向上发展的快车道,人才一直供不应求,很少出现大规模裁员的情况。即便是个别企业有过裁员经历,往往做法也是有待规范的。所以绝大部分的中国企业在处理裁员问题上都是欠缺技巧、甚至是有待规范的。”
在此次金融风暴中同样遭受严峻考验的福特公司的裁员计划也是温情脉脉的:去年9月,被裁的福特职工参加了在福特会议中心举行的就业集会,目的旨在帮助被裁员工更好地过渡到新工作中。而在2006年进行整合时,同样面临裁员的福特公司发布了一个计划:工会中的闲散工人可能得到一个免费接受大学教育的机会,代价是离开福特。当然接受这一学习项目的员工也须达到要求:必须拿到最低平均分C,必须全勤出席,且在福特工作至少一年。
人性化裁员“三部曲”
相比之下,国内许多企业在裁员时往往是方式简单粗暴。现在很多国内企业的人力资源部门鉴于节约成本的压力,往往会想出各种损招让员工“知难而退”。殊不知,其背后隐藏着众多的裁员风险。因此,业界专家和职场人士都认为,建立在尊重员工基础上的人性化裁员方法非常值得国内企业所借鉴。
专家建议,要降低裁员风险,不但要满足上述雅虎“裁员指导”所提及的“标准统一、尊重员工”等基本原则,而且对于裁员处理过程的准备期、实施日、后期三个阶段都要有不同的做法。
在裁员准备期,企业要制订周密配套的计划。裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋作出的决定。在广泛调研的基础上,根据企业的发展战略来决定要缩减那些部门的人员,讨论裁员的补偿方案以及探讨裁员是否能真正为企业节约成本。一旦做出决策,应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者,使各方都能够充分了解企业所面临的处境。
同时,要及时培训相关管理人员。必须确保实施裁员工作的管理人员已经具备了做好裁员工作的相关知识和能力,使他们预见到在裁员工作中可能会出现的员工心理或行为上的问题与风险。还要制定统一的裁员指导手册,指导人力资源部门如何口径统一并且方法得当地把裁员的信息传递给员工,而不至于引起众怒。同时,还要特别注意前期的沟通和宣导。在正式裁员的两个月前,就应该利用各种渠道向员工传递企业发展所遇到问题的严重性,号召大家理解企业的困境,团结起来共渡难关。
其次要对裁员对象进行调查。那些即将被裁的员工及家属的经济收入情况、身体和心理特征、与周围同事之间的关系等方面等都要进行全面的了解。这是因为这些个人情况很大程度上决定着被裁员工的反应。只有事先对这些方面进行相当深入的了解和分析,才能为企业裁员的心理支持系统提供建议,而且也有利于管理决策层在进行决策和制定政策时参考。
裁员实施日是决定全部裁员工作成败的关键,也是一个高度敏感的时期。在裁员过程中要做到信息透明,公开、公正、公平,使被裁员工容易接受。管理层上下要做到步调一致,原则鲜明。尤其重要的是,HR管理者在裁员过程中必须勇于承担责任。对于HR管理者来说,最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字,很多人为了逃避这个责任,往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿,而是老板的意思”这样的话,将责任推给上司,这是很不应该的,会给员工带来其他想法。因此,专家建议HR管理者辞退面谈地点应选择轻松、明亮的环境,察言观色,专注倾听其所抱怨的人或事,多听少说。
对于企业来说,及时提供现场咨询与支持是这一阶段最为重要的工作。例如,可以聘请第三方心理机构介入,安抚员工,通过耐心倾听、理解和共鸣等方式处理被裁者的不良情绪。不仅如此,心理咨询人员也可以借这个机会与被裁员工建立起一个彼此信任的咨询关系,为裁员后续期的心理咨询辅导打下基础。企业还必须意识到,需要心理抚慰的不仅是被裁员工,那些一线管理人员,包括人力资源部门员工以及各部门的直线经理,他们同样承受着巨大的心理压力,也必须得到及时的心理支持。
在裁员后期,并非员工离开企业就结束了。裁员实施日后的三个月依然与裁员成功与否有着密切的关系。在这段时间里,企业可以安排专业的心理咨询机构来接受被裁员工的面对面个别心理咨询、职业发展辅导以及再就业指导等辅导服务。通过心理辅导咨询,可以调整被裁员工的情绪,改变他的认知或态度,增强自信心,提高他对环境的适应能力。而职业发展咨询则更为具体和切实。通过对被裁员工的职业经历或经验、职业技能或倾向,以及职业兴趣或期望等情况进行基本的评估,可以帮助他确定职业发展方向。一些有条件的企业通常还会为员工提供再就业辅助服务,包括:再就业资源介绍、教授他们如何利用资源来查询最适合自己的招聘信息、如何提高自己的相关职业技能,以及如何进行再就业前的应聘准备等。最后,还包括再就业后的一次跟踪面谈,以评估其职业生涯改变的经历和当前再就业的适应性等。
同时,企业也不能忘记安抚留任员工。目睹朝夕相处的同事遭遇被裁命运,尤其是当企业的裁员还将有下一轮的话,留任员工的内心深处必然是难过不安的。因此,可以公开企业的下一步安排,以及裁员的理由、甄选标准等,让大家心里明白。公司必须对留用人员给予明晰的说明,不避讳企业实际,传达公司发展战略,给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径,将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们,争取在尽可能短的时间内恢复信心,重新焕发出高昂的组织士气。
在金融风暴肆虐的今天,裁员显然是术,而不是道;然而,更多的时候,起决定性作用的不是术,而是道,也就是一个公司的文化是否真正地以人为本。当员工认同所在公司企业文化时,裁员往往能够取得员工的理解、容忍,而不是对领导者战略能力、领导能力的质疑。因此,在企业管理者狠下心头,准备大力砍下裁员这一刀时,请思量一下自己的手法是否温柔?