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在大众创业、万众创新的背景下，众多初创企业进入市场竞争的大潮中，很多原来的市场空白领域，因为众多创业企业的加入，反而成为了竞争激烈的红海。能否在残酷竞争中胜出，一项很重要的竞争优势来自于高价值人才。为吸引、保留与激励高价值人才，股权激励对于初创企业几乎是必选项。但在实践中，创业期的重重压力所产生的焦虑感导致众多初创企业的创始人在股权激励上极易于陷入误区。
【案例】
A企业为体育行业初创O2O企业，致力于为运动者、教练及运动资源提供方搭建信息、资源与资金交换的平台。希望为运动爱好者找到锻炼的场馆和教练，为体育场馆找到充足的客源，为运动教练找到足够的学员。其业务模式如图所示。
A企业创立一年以来，已经建立起了一个四十多人的创业团队，团队成员年轻、富有朝气、活力十足，也对未来充满了憧憬，但在商业经验方面有一定的欠缺，对于企业管理的理解也需要进一步强化。该团队成员中对于企业的价值与是否适合创业团队的需要，尚未得到有效的验证。
在该企业采用的商业模式中，若要获得成功需要具备几个方面的核心能力。
业务拓展能力。该案例企业需要能够持续拓展体育运动设施资源与教练资源，以支持线上用户的需求，所以需要具备持续拓展业务资源的能力。
新产品开发能力。该案例企业要实现通过平台持续提升用户黏性并盈利，需要开发新的产品、服务组合，避免陷入靠烧钱支撑用户扩张的漩涡，在新产品开发上有较高的能力需求。
平台营销能力。作为O2O创业企业，该案例企业从线上向线下引流是业务模式得以成功的关键一环，如果不能在平台上积累大量的用户，将直接影响其持续盈利，所以平台的推广营销能力也是该企业成功的基础能力之一。
平台开发与维护能力。APP与信息系统平台是O2O企业连接线上线下的平台，需要在业务类型、服务便利性上具有很强的功能，所以能够开发出各方主体满意的平台工具是业务模式启动的前提。
内部管理能力。除了前述的硬实力，该企业还需要具备持续满足业务发展需要的软实力，包括支持业务增长的人才队伍和满足业务逻辑的内部管理流程。
上述每一项能力都需要有相应的人员与团队的支撑，该企业构建起了初步的企业组织架构，为各项主要职能配备了人员与职能团队。
股权激励是一个系统性工作，不是单纯的就股权激励而设计方案，应该统筹考虑初创企业的业务模式、关键能力需求及组织架构设置，进而能够梳理整个薪酬体系，以达到最佳的留任、吸引与激励效果。理解业务模式是为了更好地定位企业的业务关键点，更好地理解企业所需要的核心能力，而企业的能力需求则决定了不同职能团队的相对价值。
股权激励的误区
误区一：过度夸大股权激励的作用
很多创始人在创业初期为留住关键人才愿意付出大比例的股权，以此弥补现金激励能力的不足。但现实情况是，长期激励与短期激励是互补的工具而不是可以互相替代的方法，单纯在长期激励上给出大额度的激励并不能解决短期激励不到位的问题，而且极易留下“画饼充饥”的印象。
在初创企业中，尤其是在近几年火热的互联网创业企业中年轻员工居多，这些年轻人正是处于购房、成家的时期，对工资福利有较大的需求，虽然股权激励也会成为很多有志青年的选项，但是毕竟远水解不了近渴。某企业的人力资源负责人曾明确表示，相比于股权或期权激励，现金的激励效果会更明显。如果创始人不能认识到这一现实情况，往往会投入了更大的成本，却达不到预期的激励效果。
误区二：完全寄希望于全员激励
为稳定初期的员工队伍，保证团队的稳定性，往往创始人会将全员股权激励挂在嘴边。这样的说法会给员工较高的期待——谁不想不用投入直接成为一家公司的股东呢？但所谓的全员激励应该是有门槛的，既不是真正的全员，也不应该是免费的。
对于创业企业来说，高价值人才是必备的资源。但并不是所有的员工都是不可缺少的人才，更何况创业初期的員工以新人为主，有些人的价值观、能力与企业的匹配度还没有得到验证。在笔者所服务过的某家初创企业中，就出现了某位总监级员工，创始人许以高度期待，但评估显示应该给其分配的股权额度极少，甚至可以不给予股权激励。后来的事实也证明，该员工因业绩与能力都得不到认可而黯然离职。
误区三：为吸引人才“画大饼”
初创企业的创始人在创业初期对高价值人才的渴求甚至到了来不及深思熟虑的程度。有些创始人喜欢在招人时许以很高比例且具体到百分比的股权或期权。
股权激励的方案设计是一项系统性工作，既要考虑到股权激励的方式与工具，还应考虑到如何筛选激励对象、如何分配股权额度、如何定价等等。股权或期权在被创始人作为吸引人才的工具时看似起到了重要作用，但在后来的落实过程中却往往给双方造成困扰。在实践中，就有因重要岗位的人员实际拿到的期权或股权比创始人当时承诺的额度少而离职的情况，这给企业造成了更大的损失。
误区四：“拍脑袋”分配股权或期权
创始人一般会根据人员的重要程度做简单的股权或期权的分配，直接按照这样简单的分配结果给予股权或期权。这种分配方式高度依赖于创始人这方面的经验及对于人才潜力的评估，但在实践中，创始人根据经验、直觉进行的评估往往是不准确的。所以这种简单的分配方式造成了内部不公平，高价值人员给予了较低的股权，而相对没有那么高价值的人员却分到了很高的比例，这会直接降低高价值人员的稳定性，而公司的股权却大量被非关键人才所掌控。
初创企业股权激励方案设计建议
激励方案的设计已经有众多成熟的研究成果，但初创企业的股权激励模式尚在摸索之中。很多成熟互联网企业及其他创业企业的经验可以作为借鉴。
【案例】
A企业为体育行业初创O2O企业，致力于为运动者、教练及运动资源提供方搭建信息、资源与资金交换的平台。希望为运动爱好者找到锻炼的场馆和教练，为体育场馆找到充足的客源，为运动教练找到足够的学员。其业务模式如图所示。
A企业创立一年以来，已经建立起了一个四十多人的创业团队，团队成员年轻、富有朝气、活力十足，也对未来充满了憧憬，但在商业经验方面有一定的欠缺，对于企业管理的理解也需要进一步强化。该团队成员中对于企业的价值与是否适合创业团队的需要，尚未得到有效的验证。
在该企业采用的商业模式中，若要获得成功需要具备几个方面的核心能力。
业务拓展能力。该案例企业需要能够持续拓展体育运动设施资源与教练资源，以支持线上用户的需求，所以需要具备持续拓展业务资源的能力。
新产品开发能力。该案例企业要实现通过平台持续提升用户黏性并盈利，需要开发新的产品、服务组合，避免陷入靠烧钱支撑用户扩张的漩涡，在新产品开发上有较高的能力需求。
平台营销能力。作为O2O创业企业，该案例企业从线上向线下引流是业务模式得以成功的关键一环，如果不能在平台上积累大量的用户，将直接影响其持续盈利，所以平台的推广营销能力也是该企业成功的基础能力之一。
平台开发与维护能力。APP与信息系统平台是O2O企业连接线上线下的平台，需要在业务类型、服务便利性上具有很强的功能，所以能够开发出各方主体满意的平台工具是业务模式启动的前提。
内部管理能力。除了前述的硬实力，该企业还需要具备持续满足业务发展需要的软实力，包括支持业务增长的人才队伍和满足业务逻辑的内部管理流程。
上述每一项能力都需要有相应的人员与团队的支撑，该企业构建起了初步的企业组织架构，为各项主要职能配备了人员与职能团队。
股权激励是一个系统性工作，不是单纯的就股权激励而设计方案，应该统筹考虑初创企业的业务模式、关键能力需求及组织架构设置，进而能够梳理整个薪酬体系，以达到最佳的留任、吸引与激励效果。理解业务模式是为了更好地定位企业的业务关键点，更好地理解企业所需要的核心能力，而企业的能力需求则决定了不同职能团队的相对价值。
股权激励的误区
误区一：过度夸大股权激励的作用
很多创始人在创业初期为留住关键人才愿意付出大比例的股权，以此弥补现金激励能力的不足。但现实情况是，长期激励与短期激励是互补的工具而不是可以互相替代的方法，单纯在长期激励上给出大额度的激励并不能解决短期激励不到位的问题，而且极易留下“画饼充饥”的印象。
在初创企业中，尤其是在近几年火热的互联网创业企业中年轻员工居多，这些年轻人正是处于购房、成家的时期，对工资福利有较大的需求，虽然股权激励也会成为很多有志青年的选项，但是毕竟远水解不了近渴。某企业的人力资源负责人曾明确表示，相比于股权或期权激励，现金的激励效果会更明显。如果创始人不能认识到这一现实情况，往往会投入了更大的成本，却达不到预期的激励效果。
误区二：完全寄希望于全员激励
为稳定初期的员工队伍，保证团队的稳定性，往往创始人会将全员股权激励挂在嘴边。这样的说法会给员工较高的期待——谁不想不用投入直接成为一家公司的股东呢？但所谓的全员激励应该是有门槛的，既不是真正的全员，也不应该是免费的。
对于创业企业来说，高价值人才是必备的资源。但并不是所有的员工都是不可缺少的人才，更何况创业初期的員工以新人为主，有些人的价值观、能力与企业的匹配度还没有得到验证。在笔者所服务过的某家初创企业中，就出现了某位总监级员工，创始人许以高度期待，但评估显示应该给其分配的股权额度极少，甚至可以不给予股权激励。后来的事实也证明，该员工因业绩与能力都得不到认可而黯然离职。
误区三：为吸引人才“画大饼”
初创企业的创始人在创业初期对高价值人才的渴求甚至到了来不及深思熟虑的程度。有些创始人喜欢在招人时许以很高比例且具体到百分比的股权或期权。
股权激励的方案设计是一项系统性工作，既要考虑到股权激励的方式与工具，还应考虑到如何筛选激励对象、如何分配股权额度、如何定价等等。股权或期权在被创始人作为吸引人才的工具时看似起到了重要作用，但在后来的落实过程中却往往给双方造成困扰。在实践中，就有因重要岗位的人员实际拿到的期权或股权比创始人当时承诺的额度少而离职的情况，这给企业造成了更大的损失。
误区四：“拍脑袋”分配股权或期权
创始人一般会根据人员的重要程度做简单的股权或期权的分配，直接按照这样简单的分配结果给予股权或期权。这种分配方式高度依赖于创始人这方面的经验及对于人才潜力的评估，但在实践中，创始人根据经验、直觉进行的评估往往是不准确的。所以这种简单的分配方式造成了内部不公平，高价值人员给予了较低的股权，而相对没有那么高价值的人员却分到了很高的比例，这会直接降低高价值人员的稳定性，而公司的股权却大量被非关键人才所掌控。
初创企业股权激励方案设计建议
激励方案的设计已经有众多成熟的研究成果，但初创企业的股权激励模式尚在摸索之中。很多成熟互联网企业及其他创业企业的经验可以作为借鉴。