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【摘 要】一直以来，宝岛眼镜秉持着“用专业的心，做专业的事”理念，稳步发展成为华人世界中眼镜界的翘楚。其成功因素除了不断引进国际级视光高科技产品，为顾客提供高质量的产品，实施信息化起着关键性的作用。
【关键词】宝岛眼镜；信息化；探析
对于那枚以台湾地图和眼镜两种元素组成的品牌logo，消费者们并不陌生。顾名思义，宝岛眼镜创办于台湾，1997年正式走进大陆，在武汉开出第一家门店，逐步发展到今天的1200余家，成为华人世界中眼镜界的翘楚。宝岛眼镜的成功，信息化起着关键性作用。
一、信息化势在必行
宝岛眼镜从1997年3月在武汉开设了首家大陆分公司后持续发展，最初几年的店面都采用分布式数据库管理模式，各单店自成体系，对采购、销售、库存等数据都按照各自的统计标准，会计科目设置五花八门，各门店的数据汇整后依然凌乱，对总部决策参考价值大打折扣。这样“连而不锁”的情况使得门店出现诸如产品在南方脱销却在北方严重库存等问题。而且，祖国大陆地域辽阔，各地的文化又存在差异，宝岛眼镜执行董事王智民发现，各个分店之间最大距离达几千公里，如果王智民或者技术人员需要到某一个分店去实地解决问题，就必须乘飞机几个小时才能到达。种种意想不到的困难，使得王智民开始认真地考虑引入先进的信息化手段，来支撑其连锁零售经营模式，打造高水平的现代化管理体系。
事实上，王智民早在台湾时就已经对SAP的管理软件有所了解，经过仔细和缜密的考察，宝岛眼镜最终选择了SAP的零售业解决方案和著名的咨询公司高维信诚，2000年底，毅然投资几百万，成为在大陆第一家实施SAPERP项目的零售商。
宝岛眼镜的ERP系统包含两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的mySAPRetail（零售业解决方案）。后端ERP采用的是SAPR/3系统，包含物料管理（MM）、销售与分销（SD）、管理会计（CO）、财务会计（FI）四大功能模块。由SAP在中国的合作伙伴、著名的咨询公司高维信诚进行实施，并开发了基于IE界面的前台单店零售系统及基于Palm的移动盘仓系统。
2013年，集团调整策略，以星创视界为新起点，开启宝岛2.0时代，并加大电子商务方面的投入，切切实实让消费者以更低的价格获得优质的商品和更好的服务。宝岛眼镜正在进行ERP系统的二期实施，项目包括对现有SAPIs-Retail系统功能扩展优化咨询服务、前台单店零售管理系统升级服务、以及B2B系统的开发，使其供应链更为完整，为宝岛眼镜向着3000家连锁店的目标和未来的电子商务提供坚实的保障。
二、宝岛眼镜信息化效应
（一）统一的管理平台。以前宝岛眼镜采用的分布式数据库管理模式，各个单店自成体系，相互之间的数据不一致。各个单店俨然如一方诸候，总部对下属分店的监控力度不够，使得宝岛的品牌和规模优势难以充分地发挥。在ERP上线后，宝岛眼镜克服了诸多弊端，实现了对各地“诸候”的集中、统一和及时的监控管理。宝岛管理层可在总部随时查询各单店的实际销售业绩，可以随时分析不同地区不同品种甚至单品的周转率和获利性，而不再是每周或每月进行按大类的大概分析；业务部门每天根据单店的实际库存自动生成补货清单，而不再需要单店自己统计缺货清单；可随时使用掌上电脑对指定单店或指定品种进行动态盘仓，而不再是到月底一次性统一大盘仓。
（二）信息透明化，实现中央集权与地方分权的平衡。零售业在管理上有一些哲学问题——中央集权式管理，还是地方分权式管理。常常会遇到的矛盾是“一抓就死，一放就乱”。信息化以后的宝岛，信息的透明使总部敢大胆地放权，但是不会有失控的感觉。信息透明度增加后，总部的内部控制大幅度强化，总部的功能也在转型，除了战略规划、资源分配外，多加了管理辅导。实际上，总部的功能现在大约有60%以上的资源运用在管理辅导上。定期对各个业务地区做商品优化、管理培训、费用控管以及营销上的支援与建议。总部的功能在于提升各地区的战斗力，而不是“管”他们，总部比以前更受欢迎了。
（三）员工工作习惯的改变与素质的提升。宝岛眼镜有良好教育训练的传统，利用信息系统把以前的经验和培训系统连接起来有加乘效果。“如果我们培养一位总经理花费两年，而竞争对手需要五年，我们就比竞争对手快两倍半，理论上发展速度也可以快过竞争对手两倍半。”王智民指出。宝岛眼镜在历经一段摸索的路程后，现在愈是高阶主管，系统的利用率愈高，透过系统而做决策的效果也愈来愈明显。其它的员工现在已经习惯而无法离开依赖系统作业了。
（四）发展商务智慧。眼镜行业比较特别，顾客的周转速度慢，宝岛眼镜利用与电信公司的合作，透过手机短信来维系顾客关系，加强品牌的忠诚度。同时，上线后，宝岛开始整合顾客资料，过去分散在全国各地的客户数据，现在各门店都可以方便地调用客户信息，进行再次服务。目前已有超过150万笔最终用户资料，消费者的消费习性也可以透过系统做简易的分析。和消费者之间的互动，也因为有了顾客资料大幅度增强。当消费者数据整合后，分析不同属性的顾客，进行细分的服务。
经过对SAP系统近一年的使用和持续优化，宝岛眼镜已经克服了过去分布式的单店零售模式下的管理障碍，企业的扩张速度和盈利水平得到了大幅的提升。在2002年底，宝岛眼镜的连锁店从上线前的36家增加到了100家，毛利率至少提高5%，销售额增长15%，成本降低10%，SAP零售业解决方案已经为宝岛眼镜带来明显的经济效益和价值。目前宝岛眼镜门店已增至1200余家，正朝着3000家的目标迈进。
三、宝岛眼镜信息化的成功经验
（一）信息化需要高层领导的重视。信息化是一项艰苦的奋斗，也是长期性的投资，主要的难题不在于技术层面，而在于内部阻力。因此任何公司在推动信息化的项目前，必须先得到高层领导的大力支持，以化解内部的阻碍，才有可能把信息化的工作做好。为了确保项目开展工作，宝岛眼镜建立起一套完善的项目实施架构，由董事长王智民亲自挂帅，由管理团队直接参与到信息化工作中，指导业务方向，抽调各业务部门精英骨干，专门成立信息化项目组。
（二）信息化需要全体员工的投入。信息化的实施过程及实施后的运用，会改变整个公司的工作流程，员工的工作习惯会有很大的变动，因此，必须要全体员工的投入。工作习惯的改变是一项艰辛、长期性的工作，全体员工也必须要了解信息化的工程是为了公司的永续经营，成功了，才是所有员工的保障。
（三）不能依靠顾问团队，公司需要有强有力的内部团队。公司实施上线的过程中是由咨询顾问帮忙系统的设计及编码，上线后，公司内部必须有自己的IT团队接手。如果接手的过程无法顺利完成，会影响信息化的成果。宝岛眼镜特别注重自己团队的培养，在项目建设过程中，找优秀咨询商合作，带动内部团队成长，打造一支顶尖的内部团队，随着业务人员与IT人员的紧密合作，成为真正的业务伙伴，为未来实现信息化驱动业务能力的提升的目标打下坚实基础。
（四）企业系统需长期的规划。企业的信息系统是贯穿整个公司的神经中枢，经过不断的努力，才可能把公司的竞争力提升。因此，企业的需求需要用长期性的眼光去规划。宝岛眼镜在这一方面也走了很多冤枉路，硬件与软件的配合是需要很精湛的评估，系统的投入与产出也是需要很好的计算，才不会使企业的IT投资变成无底洞。
（五）信息化不是仙丹，无法改变公司的错误决策，行动还是要由全体员工来执行。上了系统不表示公司就可以一帆风顺。 好的信息系统有锦上添花的效果，没有办法雪中送炭，公司内部还是需要不断地强化自身的竞争力，才能使系统的潜力发挥作用。另外一个重点是，不管系统有多完美，员工还是最重要与最基本的资源。完美的系统无法取代优秀的员工，不断地培训员工，建立符合公司需求的信息化系统，才有办法不断地增强公司的竞争能力，达到永续经营的目的。
【关键词】宝岛眼镜；信息化；探析
对于那枚以台湾地图和眼镜两种元素组成的品牌logo，消费者们并不陌生。顾名思义，宝岛眼镜创办于台湾，1997年正式走进大陆，在武汉开出第一家门店，逐步发展到今天的1200余家，成为华人世界中眼镜界的翘楚。宝岛眼镜的成功，信息化起着关键性作用。
一、信息化势在必行
宝岛眼镜从1997年3月在武汉开设了首家大陆分公司后持续发展，最初几年的店面都采用分布式数据库管理模式，各单店自成体系，对采购、销售、库存等数据都按照各自的统计标准，会计科目设置五花八门，各门店的数据汇整后依然凌乱，对总部决策参考价值大打折扣。这样“连而不锁”的情况使得门店出现诸如产品在南方脱销却在北方严重库存等问题。而且，祖国大陆地域辽阔，各地的文化又存在差异，宝岛眼镜执行董事王智民发现，各个分店之间最大距离达几千公里，如果王智民或者技术人员需要到某一个分店去实地解决问题，就必须乘飞机几个小时才能到达。种种意想不到的困难，使得王智民开始认真地考虑引入先进的信息化手段，来支撑其连锁零售经营模式，打造高水平的现代化管理体系。
事实上，王智民早在台湾时就已经对SAP的管理软件有所了解，经过仔细和缜密的考察，宝岛眼镜最终选择了SAP的零售业解决方案和著名的咨询公司高维信诚，2000年底，毅然投资几百万，成为在大陆第一家实施SAPERP项目的零售商。
宝岛眼镜的ERP系统包含两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的mySAPRetail（零售业解决方案）。后端ERP采用的是SAPR/3系统，包含物料管理（MM）、销售与分销（SD）、管理会计（CO）、财务会计（FI）四大功能模块。由SAP在中国的合作伙伴、著名的咨询公司高维信诚进行实施，并开发了基于IE界面的前台单店零售系统及基于Palm的移动盘仓系统。
2013年，集团调整策略，以星创视界为新起点，开启宝岛2.0时代，并加大电子商务方面的投入，切切实实让消费者以更低的价格获得优质的商品和更好的服务。宝岛眼镜正在进行ERP系统的二期实施，项目包括对现有SAPIs-Retail系统功能扩展优化咨询服务、前台单店零售管理系统升级服务、以及B2B系统的开发，使其供应链更为完整，为宝岛眼镜向着3000家连锁店的目标和未来的电子商务提供坚实的保障。
二、宝岛眼镜信息化效应
（一）统一的管理平台。以前宝岛眼镜采用的分布式数据库管理模式，各个单店自成体系，相互之间的数据不一致。各个单店俨然如一方诸候，总部对下属分店的监控力度不够，使得宝岛的品牌和规模优势难以充分地发挥。在ERP上线后，宝岛眼镜克服了诸多弊端，实现了对各地“诸候”的集中、统一和及时的监控管理。宝岛管理层可在总部随时查询各单店的实际销售业绩，可以随时分析不同地区不同品种甚至单品的周转率和获利性，而不再是每周或每月进行按大类的大概分析；业务部门每天根据单店的实际库存自动生成补货清单，而不再需要单店自己统计缺货清单；可随时使用掌上电脑对指定单店或指定品种进行动态盘仓，而不再是到月底一次性统一大盘仓。
（二）信息透明化，实现中央集权与地方分权的平衡。零售业在管理上有一些哲学问题——中央集权式管理，还是地方分权式管理。常常会遇到的矛盾是“一抓就死，一放就乱”。信息化以后的宝岛，信息的透明使总部敢大胆地放权，但是不会有失控的感觉。信息透明度增加后，总部的内部控制大幅度强化，总部的功能也在转型，除了战略规划、资源分配外，多加了管理辅导。实际上，总部的功能现在大约有60%以上的资源运用在管理辅导上。定期对各个业务地区做商品优化、管理培训、费用控管以及营销上的支援与建议。总部的功能在于提升各地区的战斗力，而不是“管”他们，总部比以前更受欢迎了。
（三）员工工作习惯的改变与素质的提升。宝岛眼镜有良好教育训练的传统，利用信息系统把以前的经验和培训系统连接起来有加乘效果。“如果我们培养一位总经理花费两年，而竞争对手需要五年，我们就比竞争对手快两倍半，理论上发展速度也可以快过竞争对手两倍半。”王智民指出。宝岛眼镜在历经一段摸索的路程后，现在愈是高阶主管，系统的利用率愈高，透过系统而做决策的效果也愈来愈明显。其它的员工现在已经习惯而无法离开依赖系统作业了。
（四）发展商务智慧。眼镜行业比较特别，顾客的周转速度慢，宝岛眼镜利用与电信公司的合作，透过手机短信来维系顾客关系，加强品牌的忠诚度。同时，上线后，宝岛开始整合顾客资料，过去分散在全国各地的客户数据，现在各门店都可以方便地调用客户信息，进行再次服务。目前已有超过150万笔最终用户资料，消费者的消费习性也可以透过系统做简易的分析。和消费者之间的互动，也因为有了顾客资料大幅度增强。当消费者数据整合后，分析不同属性的顾客，进行细分的服务。
经过对SAP系统近一年的使用和持续优化，宝岛眼镜已经克服了过去分布式的单店零售模式下的管理障碍，企业的扩张速度和盈利水平得到了大幅的提升。在2002年底，宝岛眼镜的连锁店从上线前的36家增加到了100家，毛利率至少提高5%，销售额增长15%，成本降低10%，SAP零售业解决方案已经为宝岛眼镜带来明显的经济效益和价值。目前宝岛眼镜门店已增至1200余家，正朝着3000家的目标迈进。
三、宝岛眼镜信息化的成功经验
（一）信息化需要高层领导的重视。信息化是一项艰苦的奋斗，也是长期性的投资，主要的难题不在于技术层面，而在于内部阻力。因此任何公司在推动信息化的项目前，必须先得到高层领导的大力支持，以化解内部的阻碍，才有可能把信息化的工作做好。为了确保项目开展工作，宝岛眼镜建立起一套完善的项目实施架构，由董事长王智民亲自挂帅，由管理团队直接参与到信息化工作中，指导业务方向，抽调各业务部门精英骨干，专门成立信息化项目组。
（二）信息化需要全体员工的投入。信息化的实施过程及实施后的运用，会改变整个公司的工作流程，员工的工作习惯会有很大的变动，因此，必须要全体员工的投入。工作习惯的改变是一项艰辛、长期性的工作，全体员工也必须要了解信息化的工程是为了公司的永续经营，成功了，才是所有员工的保障。
（三）不能依靠顾问团队，公司需要有强有力的内部团队。公司实施上线的过程中是由咨询顾问帮忙系统的设计及编码，上线后，公司内部必须有自己的IT团队接手。如果接手的过程无法顺利完成，会影响信息化的成果。宝岛眼镜特别注重自己团队的培养，在项目建设过程中，找优秀咨询商合作，带动内部团队成长，打造一支顶尖的内部团队，随着业务人员与IT人员的紧密合作，成为真正的业务伙伴，为未来实现信息化驱动业务能力的提升的目标打下坚实基础。
（四）企业系统需长期的规划。企业的信息系统是贯穿整个公司的神经中枢，经过不断的努力，才可能把公司的竞争力提升。因此，企业的需求需要用长期性的眼光去规划。宝岛眼镜在这一方面也走了很多冤枉路，硬件与软件的配合是需要很精湛的评估，系统的投入与产出也是需要很好的计算，才不会使企业的IT投资变成无底洞。
（五）信息化不是仙丹，无法改变公司的错误决策，行动还是要由全体员工来执行。上了系统不表示公司就可以一帆风顺。 好的信息系统有锦上添花的效果，没有办法雪中送炭，公司内部还是需要不断地强化自身的竞争力，才能使系统的潜力发挥作用。另外一个重点是，不管系统有多完美，员工还是最重要与最基本的资源。完美的系统无法取代优秀的员工，不断地培训员工，建立符合公司需求的信息化系统，才有办法不断地增强公司的竞争能力，达到永续经营的目的。