论文部分内容阅读
罗敬仁不断扩大规模，却迎来了业绩下滑。
在快速迭代升级的化妆品消费市场，渠道老大屈臣氏也扛不住了。市场压力迫使它开始了艰难的转型求存时期。
3月17日，屈臣氏集团董事总经理黎启明通过邮件向中国区全体员工正式宣布，屈臣氏及百佳中国行政总裁罗敬仁（Mr. Christian Nothhaft）因个人原因请辞，并将于2017年7月1日离任。现任中国首席营运官高宏达（Kulvinder Birring）或將接任罗敬仁的职务，自2017年4月1日起接任屈臣氏中国行政总裁，全面接管屈臣氏中国业务。
对屈臣氏而言，罗敬仁为其发展带来了速度和规模，这是毋庸置疑的。继任者高宏达或将在他打下的江山上，升级屈臣氏的商业作战法。
罗敬仁是一个作风严谨的德国人，娶了一位祖籍广东佛山的华裔太太。他的学习能力很强，也很努力，能讲流利的普通话。“罗敬仁”是他长驻香港时取的中文名，具有中国传统文化特点。他喜欢吃意大利菜和德国菜，同时也钟情中国菜，而且还把孩子送到教中文的国际学校。看来受中国文化影响不小。
2003年，罗敬仁加入屈臣氏集团，全家迁至香港。他先后负责屈臣氏集团旗下的酒窖业务和丰泽电器的拓展。2007年，屈臣氏集团战略性扩大在中国市场的发展规模。罗敬仁主动要求开拓中国内地市场。
自从1989年在北京开出第一家门店后，屈臣氏在中国内地市场发展步调缓慢。到2006年，屈臣氏集团在中国内地仅有一百多家门店。罗敬仁正好迎来了屈臣氏在内地大发展的黄金时期。
在罗敬仁的执掌下，屈臣氏开始狂飙突进。2008年，屈臣氏在内地发展到了400家门店;2009年，门店数量突破500家;2011年，正式突破1000家;2014年，突破2000家;2015年，达到2483家;2016年，达到2622家。罗敬仁甚至提出“屈臣氏中国的总店数到2018年将扩张到3800家，覆盖全国超过520个城市”的构想。
在门店数量扩张的同时，罗敬仁也在固守直营的经营理念，拒绝特许模式，牢牢将店铺的控制权掌握在集团手中。他曾认为，建1000个店也好、2000个店也好，这是屈臣氏在中国发展的长远目标，他们不是追求一个数字，而是要把店管理好，始终掌握控制权。然而，罗敬仁骨子里的严谨受到了快速变化的市场的冲击。
罗敬仁不断扩大规模，却迎来了业绩下滑。屈臣氏中国门店的单店产出逐年下滑，从2013年的877.79万元，下降到2015年的729.35万元，预计2018年将下滑至605.26万元;单店月均收入也从2013年的73.2万元，下降到2016年上半年的57.6万元，预计2018年将下滑至50.4万元。
罗敬仁也尝试进行一些改变，包括减少自有品牌比例、试水新一代GY店铺、发力彩妆等，特别是吸收新鲜血液，如高宏达。一系列改革政策让终端门店也受到过鼓舞。
今年2月，屈臣氏新上线了官方APP“莴笋”，以迎合年轻消费者线上购物的需要;同时，屈臣氏集团也将与加拿大初创企业 Rubikloud 合作，将大数据科技应用于零售业务;屈臣氏第八代店铺也有变化，比如品牌结构调整、形象升级、去品牌BA、去自有品牌。
屈臣氏希望以此留住年轻消费者的心。但罗敬仁最终选择了离开。
在快速迭代升级的化妆品消费市场，渠道老大屈臣氏也扛不住了。市场压力迫使它开始了艰难的转型求存时期。
3月17日，屈臣氏集团董事总经理黎启明通过邮件向中国区全体员工正式宣布，屈臣氏及百佳中国行政总裁罗敬仁（Mr. Christian Nothhaft）因个人原因请辞，并将于2017年7月1日离任。现任中国首席营运官高宏达（Kulvinder Birring）或將接任罗敬仁的职务，自2017年4月1日起接任屈臣氏中国行政总裁，全面接管屈臣氏中国业务。
对屈臣氏而言，罗敬仁为其发展带来了速度和规模，这是毋庸置疑的。继任者高宏达或将在他打下的江山上，升级屈臣氏的商业作战法。
罗敬仁是一个作风严谨的德国人，娶了一位祖籍广东佛山的华裔太太。他的学习能力很强，也很努力，能讲流利的普通话。“罗敬仁”是他长驻香港时取的中文名，具有中国传统文化特点。他喜欢吃意大利菜和德国菜，同时也钟情中国菜，而且还把孩子送到教中文的国际学校。看来受中国文化影响不小。
2003年，罗敬仁加入屈臣氏集团，全家迁至香港。他先后负责屈臣氏集团旗下的酒窖业务和丰泽电器的拓展。2007年，屈臣氏集团战略性扩大在中国市场的发展规模。罗敬仁主动要求开拓中国内地市场。
自从1989年在北京开出第一家门店后，屈臣氏在中国内地市场发展步调缓慢。到2006年，屈臣氏集团在中国内地仅有一百多家门店。罗敬仁正好迎来了屈臣氏在内地大发展的黄金时期。
在罗敬仁的执掌下，屈臣氏开始狂飙突进。2008年，屈臣氏在内地发展到了400家门店;2009年，门店数量突破500家;2011年，正式突破1000家;2014年，突破2000家;2015年，达到2483家;2016年，达到2622家。罗敬仁甚至提出“屈臣氏中国的总店数到2018年将扩张到3800家，覆盖全国超过520个城市”的构想。
在门店数量扩张的同时，罗敬仁也在固守直营的经营理念，拒绝特许模式，牢牢将店铺的控制权掌握在集团手中。他曾认为，建1000个店也好、2000个店也好，这是屈臣氏在中国发展的长远目标，他们不是追求一个数字，而是要把店管理好，始终掌握控制权。然而，罗敬仁骨子里的严谨受到了快速变化的市场的冲击。
罗敬仁不断扩大规模，却迎来了业绩下滑。屈臣氏中国门店的单店产出逐年下滑，从2013年的877.79万元，下降到2015年的729.35万元，预计2018年将下滑至605.26万元;单店月均收入也从2013年的73.2万元，下降到2016年上半年的57.6万元，预计2018年将下滑至50.4万元。
罗敬仁也尝试进行一些改变，包括减少自有品牌比例、试水新一代GY店铺、发力彩妆等，特别是吸收新鲜血液，如高宏达。一系列改革政策让终端门店也受到过鼓舞。
今年2月，屈臣氏新上线了官方APP“莴笋”，以迎合年轻消费者线上购物的需要;同时，屈臣氏集团也将与加拿大初创企业 Rubikloud 合作，将大数据科技应用于零售业务;屈臣氏第八代店铺也有变化，比如品牌结构调整、形象升级、去品牌BA、去自有品牌。
屈臣氏希望以此留住年轻消费者的心。但罗敬仁最终选择了离开。