中国企业缺乏执行力的一个关键原因就是中层没有勇气做坏人
　　
　　如果公司上层领导宣布要削减成本，或者加快工作进程，甚至是扣除员工奖金，中层领导该如何向下面员工传达意见呢？在这种状况之下，很多中层干部选择在下属员工面前当“好人”，大多数情况会分别如下回答。
　　“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，即使削减也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，那只有干活吧。”
　　或是，“兄弟们，我们的K项目必须6个月内完成，我知道大家有意见。其实，我对公司上面一直坚持说6个月完成不了，上面非说市场压力大、要抓紧，真是站着说话不腰疼。”
　　又或是，“说实话，我给你申请了好几次，上面不肯加。”
　　中层干部是夹心饼干，既要扛着上面领导施加的压力，又要直接面对下面员工的抱怨，所以，有人戏称中层的这些中坚干部为“中艰”干部。然而，在这种“上下为难”的情况下，当“好人”的中层干部并不能胜任其职位，因为他没有承担起自己的管理责任。
　　
　　替上层当“坏人”
　　
　　自己当好人，让上司或公司当坏人，这样做有两大弊病：第一，基层听到了组织中有两种不同的声音，所以执行力与向心力一定会打折扣；第二，中层干部并没有有效地处理员工的牢骚与抱怨，而是将他们的牢骚与抱怨转移到自己的上司或导向公司，上层领导不高兴不说，还会直接导致员工热情减退、人心分散。
　　所以说，中层领导当“好人”，实际上显示了一个组织的中层管理缺位，因为中层将自己变成了基层。实际上，中层领导这个角色首先要承担的就是政策与目标解释责任。
　　比如，高层领导认为要6个月完成目标，中层领导觉得要7个月才可以，这时候中层能不能表达自己的意见？当然可以，但是只能在上层领导那里提意见，而不能在基层那里抱怨。在上层领导面前中层领导可以解释为什么要7个月而不是6个月，以说服上司更改决策；当中层领导完全表达了不同意见，但上层领导的决策仍是6个月的时候，中层领导必须要执行，那第一条就是向下面员工解释为什么要6个月完成，然后与之一起商讨如何在6个月内才能完成任务。
　　甚至，当下面员工抵制执行、犯错误的时候，中层领导还要替上层领导当“坏人”对其做出批评。因为世界上没有不得罪人的管理者，完全不得罪人只能做一个专家、一个技术人才，正如易中天在《品人录》中所说：“专家不为‘贵族’（如项羽）就为‘流氓’（如刘邦）打工，因为只有‘贵族’与‘流氓’敢于直面冲突。”
　　如果中层领导的某个下属被上司骂了，说明上层领导替中层领导当了坏人，中层领导就要小心，为什么你要逼着你的上司当坏人呢？他是迫不得已才当坏人的。当他当了坏人之后，心中一定有些忿忿，“怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢？”
　　
　　替下属当“坏人”
　　
　　也许有人疑问，当“坏”人会不会导致中层领导与基层员工关系紧张？
　　实际上，中层不仅要替上层在下层面前当“坏人”，而且必要的时候，也要愿意为基层在上层面前当“坏人”。
　　例如，上层批评一个基层员工工作做得不好，中层领导明知是某个手下的责任，却并不能向上层推脱责任，“我给他讲得很清楚，他还犯这种错，他这个人就是粗心。”相反，中层领导要承担起责任，“这是我的错，我没有带好他们，马上改。”
　　这种“责任到此为止”的主动当“坏人”的态度想必是令上司高兴、令公司满意的。
　　另一方面，向下沟通的精髓是：“向下沟通要有情，并且助他成功”，所以，“严格要求”之处一定要“有情待人”。怎么才是对手下“有情”？是培养和磨练他，而不是让他闲着没事干。
　　所以，中层做“坏”人的含义是完成上层交来的责任，不能在执行中将责任反推给上层，让上层唱白脸；中层只能严格要求手下，但必须妥善解释沟通，而不是拿着“大棒”完全不顾员工感受，要将负面牢骚减低到最小程度。