施耐德收购APC，这意味着两家UPS厂商的联盟。收购完成之后，APC与梅兰日兰在业务、市场、产品等方面将进行整合。
　　施耐德以61亿美元收购APC，并计划将APC并入自己的UPS系统子公司梅兰日兰。从此APC同梅兰日兰不再是竞争对手，而是以同一公司战略合作伙伴的身份并驾于UPS市场。
　　收购完成之后，APC与梅兰日兰在四个方面将进行整合。
　　首先，人力资源。APC中国区与梅兰日兰合并后，在未来一段时间内将实行“一个领导、两套财务体系”方案。这意味着，未来一段时间内，APC仍然会继续独立运作原有中小型功率UPS的业务，而梅兰日兰也会坚持大型功率UPS业务模式不变。
　　其次，企业文化。APC的企业文化以扩张和创新为主。APC积极推出自身的理念，1996年推出网络UPS的概念，2002年借用美国应用协会的概念，推出NCPI理念。梅兰日兰公司相对来说，更注重技术研发，但是在概念创新上比较保守。预计在合并后，APC和梅兰日兰将在一年内逐步整合企业文化，形成积极主动、自主创新的企业文化。
　　再次，价格。APC公司在小功率产品方面迎合价格战，提高性价比，应对其他厂商的强烈竞争。在中高端市场上，APC公司提出了自己的全新概念，引导、教育现有和潜在客户，以避免价格战，同时保持较高的利润空间。在组成APC-梅兰日兰新公司后，梅兰日兰将在东莞生产UPS产品，APC将在苏州主要生产小功率UPS产品，在厦门生产英飞产品(包括机柜、空调等)。由于梅兰日兰实现了国内生产，所以可以预见的是，其中大功率UPS产品将下调价格。而由于APC整合了两个工厂，需要时间进行调整，因此价格在短期内不会下降。
　　最后，产品。梅兰日兰和APC的产品各具特点，其中梅兰日兰是典型的在线式UPS制造商，APC是典型的在线互动式UPS制造商。两个公司合并后，舍弃了原属于APC的秀康产品，同时赛迪顾问预计，梅兰日兰的小功率UPS产品也很难整合到APC当中，结果会和秀康一样遭到淘汰。所以施耐德的最佳策略为出售梅兰日兰小机部分，以获得最大的经济效益。
　　受益于全球业务覆盖以及在亚洲的强大生产能力，同时借助梅兰日兰在服务领域的实力，赛迪顾问预计，两家公司的合并将为新企业节约2亿美元左右的资金，并且进一步加速在大型UPS系统领域盈利能力的增长。