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控制权行使的主要表现就是为旗下公司选择和撤换CEO，同时作为积极所有者与这些公司的CEO保持联系。银瑞达作为投资控股公司，“管理”其那些控股和参股公司的一个非常特色方法是，让那些下属控股公司的优秀CEO们在55岁左右就卸下行政职责，出任银瑞达的董事和银瑞达下属控股和参股公司的董事长
即使是非常关注企业情况的人士，知道瓦伦堡集团的可能也很少，但大都会知道ABB、爱立信、伊莱克斯、斯道拉恩索和沃尔沃。这些著名公司背后，都有一个重要的积极所有者：瓦伦堡集团。
从安德到昆特：子承父业，家族控制
瓦伦堡集团已经延续到第五代，家族企业王朝创始人安德·瓦伦堡(1816—1886)是瑞典一位主教的儿子，曾任国会议员，与时任财政部长关系密切，致力于把英格兰式银行理念引入瑞典。
1856年，安德联合72人作为股东创立斯德哥尔摩第一家私人商业银行Enskilda(意为私人)。尽管安德只认购了5％的股份，却被任命为管理董事(CEO)，他的权力基础不是个人财富和资本，而是他的能力和关系网络。
当时正是瑞典的工业化时期，工商企业需要引进技术、资本和国际关系，这些正是安德和Enskilda能提供的。由于激烈的竞争、1878—1879年的经济萧条和金融危机，Enskilda一度濒临破产。
Enskilda是瑞典第一家打破原有银行业(瑞典银行)垄断的新兴银行，这刺激了其他一些银行的建立。其中一个重要竞争者由在Enskilda中与安德发生冲突的一批人退出后建立，这些人很不满安德的家长式管理。
Enskilda通过吸纳新股东和增资渡过了危机。这次危机使安德吸取了两个教训，由此形成了以后瓦伦堡集团发展中的重要特征：一是对银行要有强有力的家族控制。二是要严格执行保守的财务政策。
实现强有力的家族控制要有股权和人员两个方面。因5％的股权比例太低，致使自己的很多主张不能得到有力支持，安德将持股增到20％。人员方面，安德在其儿子昆特(1853—1938)仅21岁时就吸收进银行董事会和管理层。安德去世后，昆特接任CEO。昆特一方面继续努力，将家族股份提高到40％，另一方面劝说他本想从事法官职业的弟弟老马库斯(1864—1943)放弃自己的职业理想，进入家族银行。
两代马库斯：瑞典的摩根
1911年昆特改任董事长(直到去世)，老马库斯出任CEO。昆特没有孩子，将其全部财产捐赠给了以他和妻子名字命名的昆特和艾利丝基金会。Enskilda和基于Enskilda构造瓦伦堡家族控制企业系列的重任落到了老马库斯和他的子孙的肩上了。
在安德和昆特掌控Enskilda的时代，已经有通过参与重组和直接持股介入产业公司的事例了。但是类似摩根那样介入产业公司，并由此形成了瓦伦堡系列企业帝国的是老马库斯和他的同名小儿子马库斯(1899-1982，下称马库斯二世)。老马库斯加入后，参与产业公司重组、行使积极所有权成为了Enskilda的一项主要业务活动。
瓦伦堡家族控制系列企业中，最早的成功事例包括今日世界压缩机产业主导企业Atlas Copco公司的前身Atlas，创立于1873年，1878年成为瓦伦堡家族控制企业中的一员。瑞典Stora Enso(斯道拉)公司十九世纪七十年代归于瓦伦堡。
为支持瑞典工商企业的发展，老马库斯1903年建立了欧洲最早商学院之一瑞典斯德哥尔摩商学院，并派遣人员到欧洲和美国最好的商学院学习。老马库斯还作为发起人，出任了瑞典工业联合会的第一任主席。
没有瓦伦堡家族成员在关键时刻的参与和贡献，ABB和爱立信的成功也难以想象。ABB创立于1890年，1898年成为瓦伦堡家族控制企业；爱立信创立于1876年，1932年为瓦伦堡家族控制。
老马库斯积极参与工商企业发展的做法被马库斯二世进一步发扬和光大。马库斯二世1946年接替他的哥哥雅各布(1892-1980)出任Enskilda的CEO。在扩展瓦伦堡集团范围方面，马库斯二世的贡献最大，他曾出任三十多家公司的董事长，还担任更多家公司的董事。在马库斯二世的推动下，Enskilda和Skandinaviska银行1972年合并为SEB(瑞典最大的银行，北欧最大的金融服务集团之一)。
投资控股，严密监督，职业管理
尽管第三代领导人马库斯二世1972年出任了SEB的董事长(1976年后改为名誉董事长)，但瓦伦堡家族的股权比例大大稀释了。与此同时，本来计划几年后马库斯二世的大儿子马克(1924-1971，1958年接替其父出任Enskilda的CEO)接替由原Skandinaviska银行CEO萨霍姆担任的SEB的CEO，不幸的是马克1971年自杀。随后，SEB被Skandinaviska的人员和文化主导，距离瓦伦堡家族的保守财务和集中控制传统越来越远。
在马库斯二世还在世时，由于SEB已不像Enskilda那样能够完全自主地作为瓦伦堡家族控制企业系列的“管理中心”，瓦伦堡家族的投资公司开始逐渐发挥更大的作用。将投资公司作为集团运作和权力中心的是瓦伦堡家族第四代领军人物、马库斯二世的二儿子彼得(1926—)。彼得在1982年父亲去世后接任投资公司董事长。彼得是SEB董事，但在1984年萨霍姆退休后，彼得没有被选为SEB董事长，致使瓦伦堡家族和SEB之间的分裂加剧，瓦伦堡家族所持SEB降到0.5％。直到1990年代，SEB遭遇危机，瓦伦堡家族重获控制权，彼得的儿子、家族第五代两位领军人物之一的雅各布(1956—)1997年出任SEB董事长。
瓦伦堡家族的投资公司Ivestor AB(银瑞达)创立于1916年，次年在斯德哥尔摩股票交易所上市。银瑞达和瓦伦堡基金会是瓦伦堡集团旗下公司的主要持股机构。1999年。银瑞达作为积极所有者控制的核心公司15家，其中包括6家《金融时报》1998年世界500强企业(括弧内数字依次为瓦伦堡持股比例、投票权比例和该公司世界500强排名)：阿利斯康(5％—5％—43)、ABB(5％—5％—92)、沃尔沃(5％—2％—118)、爱立信(3％—22％—148)、伊莱克斯(4％—21％—274)和斯道拉(10％—24％—397)。目前，瓦伦堡集团旗下公司占斯德哥尔摩股票交易所上市公司总市值近一半份额。
瓦伦堡家族第五代的另一位核心人物是马库斯三世(1956—，马克的儿子)，1999年出任银瑞达CEO。2005年雅各布二世出任银瑞达董事长，马库斯三世转任SEB董事长。
只有156名员工(2010年7月21日更新的该公司网站数据)的银瑞达既是瓦伦堡旗下那些核心控股公司的股东，也是SEB的股东，是整个集团的权力和控制中心。对于集团内各个公司，如ABB、爱立信和伊莱克斯，无疑都是跟其他上市公司一样的职业化管理。但有一点不同的是，瓦伦堡家族和银瑞达，通过分类股份制度设计等等手段。保持着对这些公司的相对于其所持股份比例而言更大的控制权。目前被银瑞达列为“核心投资”有如下八家公司：ABB、阿斯利康、阿特拉斯科普柯、伊莱克斯、爱立信、胡斯华纳、萨博和SEB。对于这八家核心投资企业，银瑞达掌握着重要的监管和控制权，并且通过相关公司的董事会确定和执行增值战略和计划。
控制权行使的主要表现就是为这些公司选择和撤换CEO，同时作为积极所有者与这些公司的CEO保持联系。作为积极所有者，不仅通过CEO，还通过外部资源获得公司信息。在需要时，瓦伦堡家族会毫不犹豫地运用权力实现改变和重组。但是在涉及运营中的角色和责任问题时，还是严格遵守公司的正式结构。银瑞达作为投资控股公司，“管理”其那些控股和参股公司的一个非常特色的方法是，让那些下属控股公司的优秀CEO们在55岁左右就卸下行政职责，出任银瑞达的董事和银瑞达下属控股和参股公司的董事长。
在全球经济一体化，尤其是资本市场规则越来越一致化的今天，瓦伦堡家族的一些控制手段，如投票权比例差异过大的分类股份设置等等，遭遇到了英美投资者的一些挑战。但是瓦伦堡家族和银瑞达作为积极股东以“构造伟大公司”为己任的努力，对目前的中国来说，是有很大借鉴意义的。
(作者系中国社会科学院研究员)
即使是非常关注企业情况的人士，知道瓦伦堡集团的可能也很少，但大都会知道ABB、爱立信、伊莱克斯、斯道拉恩索和沃尔沃。这些著名公司背后，都有一个重要的积极所有者：瓦伦堡集团。
从安德到昆特：子承父业，家族控制
瓦伦堡集团已经延续到第五代，家族企业王朝创始人安德·瓦伦堡(1816—1886)是瑞典一位主教的儿子，曾任国会议员，与时任财政部长关系密切，致力于把英格兰式银行理念引入瑞典。
1856年，安德联合72人作为股东创立斯德哥尔摩第一家私人商业银行Enskilda(意为私人)。尽管安德只认购了5％的股份，却被任命为管理董事(CEO)，他的权力基础不是个人财富和资本，而是他的能力和关系网络。
当时正是瑞典的工业化时期，工商企业需要引进技术、资本和国际关系，这些正是安德和Enskilda能提供的。由于激烈的竞争、1878—1879年的经济萧条和金融危机，Enskilda一度濒临破产。
Enskilda是瑞典第一家打破原有银行业(瑞典银行)垄断的新兴银行，这刺激了其他一些银行的建立。其中一个重要竞争者由在Enskilda中与安德发生冲突的一批人退出后建立，这些人很不满安德的家长式管理。
Enskilda通过吸纳新股东和增资渡过了危机。这次危机使安德吸取了两个教训，由此形成了以后瓦伦堡集团发展中的重要特征：一是对银行要有强有力的家族控制。二是要严格执行保守的财务政策。
实现强有力的家族控制要有股权和人员两个方面。因5％的股权比例太低，致使自己的很多主张不能得到有力支持，安德将持股增到20％。人员方面，安德在其儿子昆特(1853—1938)仅21岁时就吸收进银行董事会和管理层。安德去世后，昆特接任CEO。昆特一方面继续努力，将家族股份提高到40％，另一方面劝说他本想从事法官职业的弟弟老马库斯(1864—1943)放弃自己的职业理想，进入家族银行。
两代马库斯：瑞典的摩根
1911年昆特改任董事长(直到去世)，老马库斯出任CEO。昆特没有孩子，将其全部财产捐赠给了以他和妻子名字命名的昆特和艾利丝基金会。Enskilda和基于Enskilda构造瓦伦堡家族控制企业系列的重任落到了老马库斯和他的子孙的肩上了。
在安德和昆特掌控Enskilda的时代，已经有通过参与重组和直接持股介入产业公司的事例了。但是类似摩根那样介入产业公司，并由此形成了瓦伦堡系列企业帝国的是老马库斯和他的同名小儿子马库斯(1899-1982，下称马库斯二世)。老马库斯加入后，参与产业公司重组、行使积极所有权成为了Enskilda的一项主要业务活动。
瓦伦堡家族控制系列企业中，最早的成功事例包括今日世界压缩机产业主导企业Atlas Copco公司的前身Atlas，创立于1873年，1878年成为瓦伦堡家族控制企业中的一员。瑞典Stora Enso(斯道拉)公司十九世纪七十年代归于瓦伦堡。
为支持瑞典工商企业的发展，老马库斯1903年建立了欧洲最早商学院之一瑞典斯德哥尔摩商学院，并派遣人员到欧洲和美国最好的商学院学习。老马库斯还作为发起人，出任了瑞典工业联合会的第一任主席。
没有瓦伦堡家族成员在关键时刻的参与和贡献，ABB和爱立信的成功也难以想象。ABB创立于1890年，1898年成为瓦伦堡家族控制企业；爱立信创立于1876年，1932年为瓦伦堡家族控制。
老马库斯积极参与工商企业发展的做法被马库斯二世进一步发扬和光大。马库斯二世1946年接替他的哥哥雅各布(1892-1980)出任Enskilda的CEO。在扩展瓦伦堡集团范围方面，马库斯二世的贡献最大，他曾出任三十多家公司的董事长，还担任更多家公司的董事。在马库斯二世的推动下，Enskilda和Skandinaviska银行1972年合并为SEB(瑞典最大的银行，北欧最大的金融服务集团之一)。
投资控股，严密监督，职业管理
尽管第三代领导人马库斯二世1972年出任了SEB的董事长(1976年后改为名誉董事长)，但瓦伦堡家族的股权比例大大稀释了。与此同时，本来计划几年后马库斯二世的大儿子马克(1924-1971，1958年接替其父出任Enskilda的CEO)接替由原Skandinaviska银行CEO萨霍姆担任的SEB的CEO，不幸的是马克1971年自杀。随后，SEB被Skandinaviska的人员和文化主导，距离瓦伦堡家族的保守财务和集中控制传统越来越远。
在马库斯二世还在世时，由于SEB已不像Enskilda那样能够完全自主地作为瓦伦堡家族控制企业系列的“管理中心”，瓦伦堡家族的投资公司开始逐渐发挥更大的作用。将投资公司作为集团运作和权力中心的是瓦伦堡家族第四代领军人物、马库斯二世的二儿子彼得(1926—)。彼得在1982年父亲去世后接任投资公司董事长。彼得是SEB董事，但在1984年萨霍姆退休后，彼得没有被选为SEB董事长，致使瓦伦堡家族和SEB之间的分裂加剧，瓦伦堡家族所持SEB降到0.5％。直到1990年代，SEB遭遇危机，瓦伦堡家族重获控制权，彼得的儿子、家族第五代两位领军人物之一的雅各布(1956—)1997年出任SEB董事长。
瓦伦堡家族的投资公司Ivestor AB(银瑞达)创立于1916年，次年在斯德哥尔摩股票交易所上市。银瑞达和瓦伦堡基金会是瓦伦堡集团旗下公司的主要持股机构。1999年。银瑞达作为积极所有者控制的核心公司15家，其中包括6家《金融时报》1998年世界500强企业(括弧内数字依次为瓦伦堡持股比例、投票权比例和该公司世界500强排名)：阿利斯康(5％—5％—43)、ABB(5％—5％—92)、沃尔沃(5％—2％—118)、爱立信(3％—22％—148)、伊莱克斯(4％—21％—274)和斯道拉(10％—24％—397)。目前，瓦伦堡集团旗下公司占斯德哥尔摩股票交易所上市公司总市值近一半份额。
瓦伦堡家族第五代的另一位核心人物是马库斯三世(1956—，马克的儿子)，1999年出任银瑞达CEO。2005年雅各布二世出任银瑞达董事长，马库斯三世转任SEB董事长。
只有156名员工(2010年7月21日更新的该公司网站数据)的银瑞达既是瓦伦堡旗下那些核心控股公司的股东，也是SEB的股东，是整个集团的权力和控制中心。对于集团内各个公司，如ABB、爱立信和伊莱克斯，无疑都是跟其他上市公司一样的职业化管理。但有一点不同的是，瓦伦堡家族和银瑞达，通过分类股份制度设计等等手段。保持着对这些公司的相对于其所持股份比例而言更大的控制权。目前被银瑞达列为“核心投资”有如下八家公司：ABB、阿斯利康、阿特拉斯科普柯、伊莱克斯、爱立信、胡斯华纳、萨博和SEB。对于这八家核心投资企业，银瑞达掌握着重要的监管和控制权，并且通过相关公司的董事会确定和执行增值战略和计划。
控制权行使的主要表现就是为这些公司选择和撤换CEO，同时作为积极所有者与这些公司的CEO保持联系。作为积极所有者，不仅通过CEO，还通过外部资源获得公司信息。在需要时，瓦伦堡家族会毫不犹豫地运用权力实现改变和重组。但是在涉及运营中的角色和责任问题时，还是严格遵守公司的正式结构。银瑞达作为投资控股公司，“管理”其那些控股和参股公司的一个非常特色的方法是，让那些下属控股公司的优秀CEO们在55岁左右就卸下行政职责，出任银瑞达的董事和银瑞达下属控股和参股公司的董事长。
在全球经济一体化，尤其是资本市场规则越来越一致化的今天，瓦伦堡家族的一些控制手段，如投票权比例差异过大的分类股份设置等等，遭遇到了英美投资者的一些挑战。但是瓦伦堡家族和银瑞达作为积极股东以“构造伟大公司”为己任的努力，对目前的中国来说，是有很大借鉴意义的。
(作者系中国社会科学院研究员)