老板离终端有多远，就离成功有多远。有的企业市场就在眼前，老板离终端却好像远隔千山万水。
　　
　　老板下终端有多难
　　
　　在一家企业交流时，我发现与老板沟通极其困难，主要差异在于对市场的基本认识。于是，“逼”着老板与我一起巡视终端。从经销商那里知道，这是老板第一次“御驾亲征”巡视市场，而这家企业已有十多年的历史，主要市场就在省内。对这家企业的老板而言，市场虽然近在眼前，却对终端视而不见。巡视市场后，与老板的沟通障碍须臾之间消除了。
　　由于老板远离终端，以至老板与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通，有人称这种现象为“老板在天上说鸟语，部下在地下做猪事”。
　　对企业而言，“从商品到货币惊险的一跳”发生在终端，渠道只不过是仓库的转移而已。可是，老板听到的声音极少来自终端，最强势的是经销商的声音，经销商是老板与终端之间的“绝缘体”。
　　笔者在某企业任职时，初期巡视市场总是先找经销商，再检查终端，结果总是被经销商的“热情招待”占去了大部分时间，然后被引导到样板市场巡视一遍。后来，我明白经销商最感兴趣的是销售政策而不是终端，而厂家最感兴趣的是终端而不是销售政策。厂商出发点的差异，使经销商成为老板与终端之间天然的绝缘体。于是，我改变巡视市场的方式，先检查终端，再与经销商接触，才真正了解市场状况，才知道在经销商引导之下的“眼见”并不“为实”。
　　
　　当心“扁平化陷阱”
　　
　　市场重心下沉，渠道扁平化，老板似乎离终端更近了，现实可能恰恰相反。在渠道扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加了。以前营销系统只有1～2个管理层次，现在却普遍有3～4个管理层次。营销管理层次越多，老板离终端的距离越远，企业营销系统再次扮演着老板与终端绝缘体的角色。终端的现实经过营销管理层次的层层“修正”，到老板那里早已面目全非，这就是营销的“扁平化陷阱”。
　　2002年格兰仕空调销售情况不佳，老板梁庆德开创了被内部人称为“德叔万里行”的活动，花了几个月的时间走访一线，发现了大量没有通过内部管理体系汇报上来的问题。
　　仅仅在江浙存在的问题，梁老板就归纳为六大病情症状：一是“反应迟钝症”，二是“蓬头垢面症”，三是“力不从心症”，四是“优柔寡断症”，五是“倚老卖老症”，六是“叶公好龙症”。试想，没有“德叔万里行”，这些问题就不会被管理者发现，就一定会被掩盖到“纸包不住火”的那一天。
　　可口可乐的管理体系够健全了吧，但可口可乐老板到中国后做的第一件事是考察终端。据说可口可乐原来只有十几类终端，可口可乐的老板用他的锐眼又“发现”了几类终端。当老板离开中国时，可口可乐的终端类型已经增加到二十多种。
　　
　　老板为什么要下终端
　　
　　有人可能质疑，老板有老板该做的大事，那么关心终端做什么？我认为，企业营销的方向和重大政策通常掌握在老板手中，而终端是决定营销方向和政策的源泉。
　　在大多数情况下，老板固然要通过程式化的信息传递方式了解终端信息，但营销系统任何人对终端的感受都不可能像老板那样对营销方向和政策产生重大影响。更何况中国的终端每过一段时间就发生重大变化，需要老板身同感受地去体验终端。
　　老板与终端的距离与空间距离无关，主要决定于心理距离。老板的心离终端有多近，距离就有多近。我们并不要求所有老板都像娃哈哈的宗庆后一样一年有200多天时间泡在市场上，并且每天撰写市场报告，但老板起码要在心里关心终端。
　　管理系统的特点是：老板关心什么，管理系统就会有选择地汇报什么。老板长期对终端不闻不问，管理系统就不会拿终端去招老板烦，只有二种情况例外——终端出现重大“利好”向老板邀功或出现重大“利空”向老板求救。
　　管理学家们早已了解企业官僚体制必然产生“系统性误差”，而在正常的指挥与汇报体制之下设计了一个例外：上级可以越级检查下级工作。
　　对于快速变化的中国市场而言，要是老板想与中国市场同步发展，就要求老板“可以而且必须越级检查终端工作”。因为中国市场的特征就是：老板的心离终端有多近，就离成功有多近。