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从城铁五道口站下车一路走到清华大学，刘京京在成府路上排开了三家嘉和一品店。
从2004年嘉和一品第一家店在清华门口开张，到两个月后五道口店开业，再到此后东源大厦第三家店开张，说嘉和一品是带着五道口烙印诞生和发展起来的，也许并不为过。
五道口的三家店是嘉和一品的历史，也见证着五道口的变迁。和其他五道口小店不同，嘉和一品从一开始选择的就是连锁餐饮的路数。创业仅8年，身在一个传统企业传统模式扎堆的领域里，刘京京掌舵下的嘉和一品完成了两轮融资，全流程信息化管理已经实现，中央厨房也经历三次更新换代。
非典入侵后的北京城，整个餐饮行业都在休眠。而刘京京却决定在这种时候开始创业，一个猛子扎进连锁餐饮行业。
她认为，非典过后打健康牌的中式餐饮大有可为，而五道口又是大学生、留学生以及商务人士扎堆的地方，拥有餐饮创业最理想的土壤。对于嘉和一品而言，最具五道口特色的印记是，为了迎合五道口老外众多，尤其是韩国人密集的特点，嘉和一品的菜单从一开始就是中文、英文、韩文三语标识。
“我们的发展跟五道口的变化是相映衬的。比如刚开始开的是清华店，后来12月16号五道口的店开的业。”刘京京回忆道，“后来有了城铁，五道口那个商圈客流量是非常大的，我们的店面天天有顾客排队，所以后来我们又在城铁开通后，在对面东源大厦二层租了一个铺面开始营业，生意也不错。”
随着城铁呼啸声而来的，既有高的人流量，也有日益激烈的同行竞争。那几年，东源大厦开始有了越来越多的餐饮连锁的进驻，其中就包括嘉和一品旁边的康师傅牛肉面，底下的肯德基、必胜客……
此后，嘉和一品的五道口店又经历街道改造。“对面的华联大厦起来以后，当时整体这条街都要改造，原来小的铺面房都拆掉了，我们的铺面也在里面。在这过程当中有些店面，包括之前也有些店面开了关了、开了关了。铺面拆掉以后，在原址二层我们又开了一家新店，这里同时又引进十多家餐饮企业，竞争越来越激烈。但我们的生意在那边始终还是不错的，包括新址又重张开业，也从一楼搬到了二楼，到现在生意也都还不错。”刘京京说。
创业至今，刘京京干过的最激进的一件事儿，就是2006年开始建中央厨房。
开过连锁礼品店，经营过海鲜酒楼、茶餐厅，刘京京往人群前一站就是一副利落的神气。她决定开始建中央厨房统一配送的那几年，承受的压力却鲜为人知。没有范本和经验可以借鉴，刘京京最终选择当时北京的学生营养餐供应厂家合作建中央厨房。在她看来，学生营养餐在中央厨房的要求上已经是最高标准，而合建之下在节约投资成本问题的同时也能解决自己梦寐以求的“百店一味”的目标，何乐不为？
然而事情却远非想象的简单。“嘉和一品6家店时候建中央厨房，当时中央厨房就有60个人，但6家店每家店只减少了一个人。不说其他的费用，光人工就多了54个人。”刘京京介绍，“直到我们有二三十家店面，才能把我当时跟人家合建中央厨房附带的成本摊平。”
筹建前，连刘京京自己也没料到会有如此巨大的人工支出的增加：“我想一家店至少要减掉三个人吧？但是涉及到环节很多，因为你在加工厂生产，各个环节的分工是不一样的，必须专人去做专业的事，一下投入了60个人。是不是要坚持下去？因为当时我们仅仅有6家店的支撑，这种亏损是很难承受的。”
自有资金不足，银行不给贷款，各种顾虑之下，刘京京靠私人贷款死撑了下来，而这一撑，就是两年多。“这也是必须走的路，你今天不走明天还是要走，而且之后走付出的代价会更大，大家养成了习惯改会更麻烦。”
之后的事情开始顺理成章。2009年底，由于店面迅速扩张，原本与人合建的中央厨房产能不足，嘉和一品斥资千万开始建立自己独立的中央厨房。2010年，嘉和一品拿到红杉资本和涌铧投资近亿元投资，2011年又完成了云峰基金的第二轮投资。
有了资本支持，2012年底，嘉和一品2.8万平米的第三代中央厨房在顺义落成并开放使用，新的中央厨房将能满足未来扩张到300～500家门店的需求量。
中央厨房集中进货和供货带来的利益，远非节省成本保障饮食安全以及保证门店餐点的供应而已。和其他餐饮连锁企业合作，向其他品牌供应嘉和一品各类粥点；开拓网上订餐；在卖粥点快餐的同时，还通过淘宝商城和店面出售嘉和一品五谷杂粮礼盒，都在成为嘉和一品新的商业模式。
从直营到加盟，中间有几个步骤？刘京京的答案是，先完善中央厨房和中式快餐的标准化，再推行全流程信息化管控，直到能让加盟店达到直营店同样的品质为止。
嘉和一品从创业之初就已经有人上门寻求加盟，然而时至今日，嘉和一品的加盟店也只有零星的三两家，真正开始开放加盟也是2012年才开始做尝试。“如果我们不能给加盟全力的支持，让它达到跟我们自营店同样的品控的话，我发展加盟店是不负责任的。”
2009年起，嘉和一品开始推行全流程信息化控制，这对于文化水平不高，甚至很多进入企业前都没碰过电脑的从业人员而言，门槛颇高。
“信息化制度实际上对于每一个做餐饮业的人来说都是很困难的，因为我们不像高科技企业很习惯用电脑，对餐饮业来说改变了自己的工作习惯，更加精确化。”刘京京介绍，“称重原来大致差不多就得了，现在盘点需要一个小时，原来可能十分钟就完事了，这也是很大的压力。”
员工受到压力后，反馈方式非常直接：“我们曾经有一段时间，那时候还有厨师长呢，集体辞职，就是因为太过烦琐。在我们公司工作精确化要求太高，包括我们的订货量都要精确到克，保鲜期、保质期要精确到小时，他们认为这个太难达到了，所以厨师长他们集体辞职。”
从开始推行全流程信息化到基本实现远程管控，时间是三年。刘京京毫不含糊地对《创业家》记者说：“中央厨房也好，信息化的改造也好，这是要花费巨大的精力人力物力的。把我全套体系，我请另一个公司来拷贝，如果没有三年时间，他可能达到我们现在这种整个的良性循环都是比较困难的。”
中央厨房日趋完善，餐点流程化标准化和半成品加工能力提升，远程管理体系也建立了。刘京京说，因为这些条件的成熟，她才确认现在已经到了可以开放加盟的时机。
从2004年嘉和一品第一家店在清华门口开张，到两个月后五道口店开业，再到此后东源大厦第三家店开张，说嘉和一品是带着五道口烙印诞生和发展起来的，也许并不为过。
五道口的三家店是嘉和一品的历史，也见证着五道口的变迁。和其他五道口小店不同，嘉和一品从一开始选择的就是连锁餐饮的路数。创业仅8年，身在一个传统企业传统模式扎堆的领域里，刘京京掌舵下的嘉和一品完成了两轮融资，全流程信息化管理已经实现，中央厨房也经历三次更新换代。
与五道口有关
非典入侵后的北京城，整个餐饮行业都在休眠。而刘京京却决定在这种时候开始创业，一个猛子扎进连锁餐饮行业。
她认为，非典过后打健康牌的中式餐饮大有可为，而五道口又是大学生、留学生以及商务人士扎堆的地方，拥有餐饮创业最理想的土壤。对于嘉和一品而言，最具五道口特色的印记是，为了迎合五道口老外众多，尤其是韩国人密集的特点，嘉和一品的菜单从一开始就是中文、英文、韩文三语标识。
“我们的发展跟五道口的变化是相映衬的。比如刚开始开的是清华店，后来12月16号五道口的店开的业。”刘京京回忆道，“后来有了城铁，五道口那个商圈客流量是非常大的，我们的店面天天有顾客排队，所以后来我们又在城铁开通后，在对面东源大厦二层租了一个铺面开始营业，生意也不错。”
随着城铁呼啸声而来的，既有高的人流量，也有日益激烈的同行竞争。那几年，东源大厦开始有了越来越多的餐饮连锁的进驻，其中就包括嘉和一品旁边的康师傅牛肉面，底下的肯德基、必胜客……
此后，嘉和一品的五道口店又经历街道改造。“对面的华联大厦起来以后，当时整体这条街都要改造，原来小的铺面房都拆掉了，我们的铺面也在里面。在这过程当中有些店面，包括之前也有些店面开了关了、开了关了。铺面拆掉以后，在原址二层我们又开了一家新店，这里同时又引进十多家餐饮企业，竞争越来越激烈。但我们的生意在那边始终还是不错的，包括新址又重张开业，也从一楼搬到了二楼，到现在生意也都还不错。”刘京京说。
中央厨房的故事
创业至今，刘京京干过的最激进的一件事儿，就是2006年开始建中央厨房。
开过连锁礼品店，经营过海鲜酒楼、茶餐厅，刘京京往人群前一站就是一副利落的神气。她决定开始建中央厨房统一配送的那几年，承受的压力却鲜为人知。没有范本和经验可以借鉴，刘京京最终选择当时北京的学生营养餐供应厂家合作建中央厨房。在她看来，学生营养餐在中央厨房的要求上已经是最高标准，而合建之下在节约投资成本问题的同时也能解决自己梦寐以求的“百店一味”的目标，何乐不为？
然而事情却远非想象的简单。“嘉和一品6家店时候建中央厨房，当时中央厨房就有60个人，但6家店每家店只减少了一个人。不说其他的费用，光人工就多了54个人。”刘京京介绍，“直到我们有二三十家店面，才能把我当时跟人家合建中央厨房附带的成本摊平。”
筹建前，连刘京京自己也没料到会有如此巨大的人工支出的增加：“我想一家店至少要减掉三个人吧？但是涉及到环节很多，因为你在加工厂生产，各个环节的分工是不一样的，必须专人去做专业的事，一下投入了60个人。是不是要坚持下去？因为当时我们仅仅有6家店的支撑，这种亏损是很难承受的。”
自有资金不足，银行不给贷款，各种顾虑之下，刘京京靠私人贷款死撑了下来，而这一撑，就是两年多。“这也是必须走的路，你今天不走明天还是要走，而且之后走付出的代价会更大，大家养成了习惯改会更麻烦。”
之后的事情开始顺理成章。2009年底，由于店面迅速扩张，原本与人合建的中央厨房产能不足，嘉和一品斥资千万开始建立自己独立的中央厨房。2010年，嘉和一品拿到红杉资本和涌铧投资近亿元投资，2011年又完成了云峰基金的第二轮投资。
有了资本支持，2012年底，嘉和一品2.8万平米的第三代中央厨房在顺义落成并开放使用，新的中央厨房将能满足未来扩张到300～500家门店的需求量。
中央厨房集中进货和供货带来的利益，远非节省成本保障饮食安全以及保证门店餐点的供应而已。和其他餐饮连锁企业合作，向其他品牌供应嘉和一品各类粥点；开拓网上订餐；在卖粥点快餐的同时，还通过淘宝商城和店面出售嘉和一品五谷杂粮礼盒，都在成为嘉和一品新的商业模式。
从直营到加盟
从直营到加盟，中间有几个步骤？刘京京的答案是，先完善中央厨房和中式快餐的标准化，再推行全流程信息化管控，直到能让加盟店达到直营店同样的品质为止。
嘉和一品从创业之初就已经有人上门寻求加盟，然而时至今日，嘉和一品的加盟店也只有零星的三两家，真正开始开放加盟也是2012年才开始做尝试。“如果我们不能给加盟全力的支持，让它达到跟我们自营店同样的品控的话，我发展加盟店是不负责任的。”
2009年起，嘉和一品开始推行全流程信息化控制，这对于文化水平不高，甚至很多进入企业前都没碰过电脑的从业人员而言，门槛颇高。
“信息化制度实际上对于每一个做餐饮业的人来说都是很困难的，因为我们不像高科技企业很习惯用电脑，对餐饮业来说改变了自己的工作习惯，更加精确化。”刘京京介绍，“称重原来大致差不多就得了，现在盘点需要一个小时，原来可能十分钟就完事了，这也是很大的压力。”
员工受到压力后，反馈方式非常直接：“我们曾经有一段时间，那时候还有厨师长呢，集体辞职，就是因为太过烦琐。在我们公司工作精确化要求太高，包括我们的订货量都要精确到克，保鲜期、保质期要精确到小时，他们认为这个太难达到了，所以厨师长他们集体辞职。”
从开始推行全流程信息化到基本实现远程管控，时间是三年。刘京京毫不含糊地对《创业家》记者说：“中央厨房也好，信息化的改造也好，这是要花费巨大的精力人力物力的。把我全套体系，我请另一个公司来拷贝，如果没有三年时间，他可能达到我们现在这种整个的良性循环都是比较困难的。”
中央厨房日趋完善，餐点流程化标准化和半成品加工能力提升，远程管理体系也建立了。刘京京说，因为这些条件的成熟，她才确认现在已经到了可以开放加盟的时机。