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“活力28，沙市日化！”、“大宝明天见，大宝天天见！”这些曾经妇孺皆知的广告语现在已成绝响。在过去的20多年里，随着民族日化品牌不断被外资企业收购，大量曾经熟悉的本土产品永久地退出了老百姓的日常生活。
“无可奈何花落去！”著名品牌战略专家李光斗对环球人物杂志记者感叹。2012年9月5日晚，忙碌了一天的他接受了本刊记者的采访，谈到本土日化品牌的陨落与颓败，他用冰火两重天来形容目前市场上本土品牌和外资品牌之间的悬殊差距。“现在只要具体分析一下就能发现，中国人在日常生活里要想干干净净、漂漂亮亮，基本上都要靠外国人了。这是一个危局。如果本土品牌不寻求出路，我们的下一代将没有自己的日化产品可用，到那时，想用国货都找不着了。”对此，李光斗忧心忡忡。
洋品牌的寡头垄断
据不完全统计，目前外国日化品牌占中国日化行业的市场份额超过70%，销售份额更是超过了90%。日化行业资深营销专家、广东飘影实业有限公司副总经理黄志东告诉环球人物杂志记者，2011年，外资日化企业在中国的年销售收入十分可观，其中美国宝洁300多亿元、法国欧莱雅100多亿元、英国联合利华100多亿元、日本资生堂60多亿元，这些外资品牌在中国的利润增速很快。
反观本土日化企业，年销售额过百亿元的只有立白和纳爱斯，其次是年销售额能过10亿元的企业，包括上海家化、霸王、拉芳、隆力奇、蒂花之秀等十几家，剩下的4000多家本土日化企业，年销售额大部分都在1亿元以下，其中80%以上的企业仅能达到3000万元。2012年的数据显示，我国日化行业的7家上市公司——上海家化、广州浪奇、两面针、索芙特、霸王、美即、青蛙王子，除上海家化外，都因业绩堪忧面临退市。
“现在中国日化市场进入了寡头垄断时代，宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等几个品牌称霸。高端化妆品市场基本上由国际大牌控制，洗涤、护发产品等也是宝洁和联合利华的天下。经过20多年的围堵，外资企业基本上把中国的日化品牌消灭得差不多了。”李光斗告诉本刊记者。中投顾问发布的《2010—2015年中国日化行业投资分析及前景预测报告》也印证了这一点。报告显示，我国的主要大型零售卖场基本上被宝洁等国外巨头垄断。“本土品牌很难进入，因为这些销售渠道的维护成本很高，本土品牌的利润空间不足以支撑。勉强进去，大多亏得一塌糊涂。”黄志东说。
正因如此，长期以来，本土日化企业只能依靠低价优势在二、三线城市获得部分生存空间。但随着一线市场渐趋饱和，外资品牌的野心正日益膨胀，不断谋求深耕细作、渠道下沉。近几年来，宝洁等巨头集体“下乡”，开拓二、三线城市和乡镇农村市场。有分析认为，跨国公司在华的运作策略正发生“三大转变”：一是从获取利润转向垄断某一产业；二是从弱化竞争对手转向消灭竞争对手；三是从局部控制转向全面控制。这在日化行业表现得十分明显。
或被圈养，或被雪藏
面对国外品牌的进攻，人们不禁会问，那些风光一时的民族品牌到哪里去了？
日化行业是国内少有的、开放度极高的行业之一。1981年，德国威娜与天津第一日用化学厂合资，揭开了外资企业进入我国日化市场的帷幕。上世纪80年代到90年代初的过渡阶段，外资日化企业还多以合资或合作的方式进行投资，但随着中国对外商投资政策的逐渐放宽，外资日化企业开始积极推行并购策略。
1994年，宝洁并购了熊猫洗衣粉，联合利华并购了中华牙膏；1996年，德国美洁时公司并购了活力28。进入2000年后，并购风潮更甚。2003年和2004年，全球最大的化妆品集团欧莱雅分别收购了小护士和羽西；2007年，德国拜尔斯道夫购入丝宝国际集团旗下的丝宝日化，涉及舒蕾、美涛、风影、顺爽四大品牌；2008年，美国强生收购了大宝；2010年6月，全球第一香水制造商、第五大化妆品公司科蒂集团与中国本土品牌丁家宜达成了股份购买协议。在李光斗看来，之所以会有那么多企业和品牌被收购，是因为“做日化太累了”，“日化是微利行业，过桥费太高，一瓶洗发水从广东拉过来，挣的钱相当于一瓶矿泉水。由于物流成本太高，只有国际品牌才能生存下去。这就是挤出效应。”
然而，这些民族品牌被收购后，并没有蒸蒸日上，反而逐渐沉寂。有分析人士指出，外资并购的真正目的，是在获得对公司的管理权后，通过圈养、雪藏等方式，将收购的本土品牌消灭于无形。比如，在收购小护士后不久，欧莱雅曾表示要把小护士发展成中国第一大护肤品牌，但几年后，市面上却几乎看不到小护士的广告，商场专柜也陆续被撤，被强生收购的大宝也没能逃离没落的命运。
“跨国公司对中国品牌的策略历来都是打得赢就打，打不赢就买，买了之后就雪藏。”李光斗说，这种策略好处很多，一方面可以借助本土品牌的优势及营销体系推销自己，另一方面可以除掉强劲的竞争对手，占领市场。
还有一些外资企业会将并购的中国企业纳入其全球产业链，对此，不少业内专家深感担忧：当本土企业变成跨国公司全球生产链上的加工厂时，既没有知识产权，也没有核心技术，整个产业生态都会被破坏，长远发展会愈发艰难。
那我们为什么非要卖呢？黄志东说：“国内日化企业大部分是家族民企，如果有合适的或者非常溢价的收购价格，品牌所有人一般很难抵挡住诱惑。在业界有一个‘卖猪理论’，即把猪养肥了就得卖，没有那么多民族情结。”
本土日化品牌的问题所在
与洋品牌相比，本土日化品牌究竟输在什么地方？
李光斗坦言：“改革开放之后，中国日化企业最缺的是品牌意识。像沙市日化的活力28，曾经一枝独秀，随着春晚广告走入千家万户。但是，日化是转换成本比较低的产业，如果不坚持打造某一产品和品牌，消费者很容易被别人抢走。中国的本土品牌大多有策略上的失误，比如活力28，它的失误是转做矿泉水，品牌延伸失败，导致品牌本身跟着衰落。”
一位市场营销领域的业内人士也告诉本刊记者，回顾中国本土品牌的历史，其没落都是“自己把自己做死了”。由于日化产品是快消领域，其品牌策略很重要，如果不是非常成熟，不能轻易贪大求多，随意搞品牌延伸。然而，“不务正业”的本土品牌有很多，如两面针，作为国内知名的牙膏品牌，其市场份额曾仅次于佳洁士、高露洁，但它后来将更多的精力放在对外投资上，偏离了主业，导致产品市场份额不断下滑。 在黄志东眼里，中国本土日化企业基本是民营、家族企业，在采购、研发、生产、营销、传播、管理等多方面不规范、不灵活，企业的主要目的是降低成本、赚快钱，而不是考虑如何长久经营。加上家族企业的特殊人际关系及管理、审批制度，导致企业无法真正转化为现代企业，很多企业甚至没有消费者调查研究部，老板舍不得投资购买市场数据，决策基本上凭感觉、凭经验。加上研发技术人才、营销管理人才不足，企业很难持久发展，无法与跨国巨头竞争。
在无法抵御“外敌入侵”的情况下，大部分本土日化企业又开始在恶化的市场环境下相互混战，这常常导致一些企业根本不知道产品被卖到哪里，消费者有什么反馈，更不用提去针对消费者进行促销、推广，唯一能做的，就是靠广告“轰炸”拉升销量。当实力雄厚的国际品牌大举进攻时，本土企业的广告马上显得不足，成本、价格、渠道都失去了优势，兵败如山倒。
本土品牌突围方略
在李光斗看来，目前我国日化行业的年销售额大约为2000亿元，年增速高达20%到30%。“日化行业是我们的传统产业，与人们的日常生活休戚相关，也是刺激内需的重要市场，增量空间非常大。面对洋品牌的冲击，民族企业应更加注重技术投入、品牌建设，不能把这一块大蛋糕拱手让人。痛定思痛之后，中国的日化企业要想突围，只有和中国的消费者沟通，重新树立信心，我觉得这是能做到的。”
在这一方面，上海家化是个例子。据记者了解，它的相对成功在于更专注于品牌建设与产品创新。2011年，上海家化的六神品牌加大了沐浴露推广，扩展了六神品牌的市场增长空间；同时，美加净品牌陆续开发了一系列新产品；在化妆品的中高端市场上，其旗下的佰草集、高夫两大品牌发展势头良好，2008年，佰草集进入丝芙兰的巴黎香榭丽舍旗舰店，成为第一个“墙外开花”的中国化妆品品牌。
另外，相关研究表明，国内中药日化产业的发展潜力巨大，中药草本类日化产品是我国增长最快的细分市场。目前，不少日化企业打出了“中药牌”和“古方牌”，而进军日化领域也成为医药行业的一大趋势，例如云南白药针对牙龈出血推出的牙膏、片仔癀推出的皇后牌药妆、同仁堂集团的同仁本草系列化妆品等。“要差异化生存，必须从中华文化里去寻找挖掘，把本土元素和时尚元素结合起来，这是企业需要下功夫的。”李光斗说。
对于中国本土品牌如何实现突围，黄志东有着这样的看法：家族企业的“现代化”嬗变是中国本土日化企业做强、做大的根本和关键，不能追求短平快。本土企业要真正投资技术研发、搞品牌建设并做好品牌的整合性营销及危机管理，同时要解决职业经理人与老板互不信任的问题，另外，政府也要进行指引、指导和帮助。
“日化行业是将产品装在瓶子里卖梦想、卖美丽、卖希望的行业，品牌非常重要。而品牌建设是一个系统工程，需要持续投资、维护，这对中国本土企业来说很难。特别需要政府部门的协助，真正建立一批全国乃至世界的强势品牌，行业才能够持久发展，但政府支持在这些方面一直缺失。”黄志东说。
对于中国日化市场大盘既定的格局，黄志东建议本土日化企业采取市场补缺型战略和缝隙营销战略。“在竞争激烈的行业中，规模较小的企业应力图避开大企业的主攻市场，而重点关注那些被大企业忽略或不感兴趣的细小市场，在这些市场上通过专业化经营获得最大限度的收益，即在大企业的夹缝中求得生存和发展。这些企业可称为市场补缺者，它们可以灵活地见缝插针，培养自己的产品优势，不要简单地和大企业进行正面竞争和直接对抗，而应该避实就虚，‘夹着尾巴做人’，最终实现自己的壮大。”
“无可奈何花落去！”著名品牌战略专家李光斗对环球人物杂志记者感叹。2012年9月5日晚，忙碌了一天的他接受了本刊记者的采访，谈到本土日化品牌的陨落与颓败，他用冰火两重天来形容目前市场上本土品牌和外资品牌之间的悬殊差距。“现在只要具体分析一下就能发现，中国人在日常生活里要想干干净净、漂漂亮亮，基本上都要靠外国人了。这是一个危局。如果本土品牌不寻求出路，我们的下一代将没有自己的日化产品可用，到那时，想用国货都找不着了。”对此，李光斗忧心忡忡。
洋品牌的寡头垄断
据不完全统计，目前外国日化品牌占中国日化行业的市场份额超过70%，销售份额更是超过了90%。日化行业资深营销专家、广东飘影实业有限公司副总经理黄志东告诉环球人物杂志记者，2011年，外资日化企业在中国的年销售收入十分可观，其中美国宝洁300多亿元、法国欧莱雅100多亿元、英国联合利华100多亿元、日本资生堂60多亿元，这些外资品牌在中国的利润增速很快。
反观本土日化企业，年销售额过百亿元的只有立白和纳爱斯，其次是年销售额能过10亿元的企业，包括上海家化、霸王、拉芳、隆力奇、蒂花之秀等十几家，剩下的4000多家本土日化企业，年销售额大部分都在1亿元以下，其中80%以上的企业仅能达到3000万元。2012年的数据显示，我国日化行业的7家上市公司——上海家化、广州浪奇、两面针、索芙特、霸王、美即、青蛙王子，除上海家化外，都因业绩堪忧面临退市。
“现在中国日化市场进入了寡头垄断时代，宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等几个品牌称霸。高端化妆品市场基本上由国际大牌控制，洗涤、护发产品等也是宝洁和联合利华的天下。经过20多年的围堵，外资企业基本上把中国的日化品牌消灭得差不多了。”李光斗告诉本刊记者。中投顾问发布的《2010—2015年中国日化行业投资分析及前景预测报告》也印证了这一点。报告显示，我国的主要大型零售卖场基本上被宝洁等国外巨头垄断。“本土品牌很难进入，因为这些销售渠道的维护成本很高，本土品牌的利润空间不足以支撑。勉强进去，大多亏得一塌糊涂。”黄志东说。
正因如此，长期以来，本土日化企业只能依靠低价优势在二、三线城市获得部分生存空间。但随着一线市场渐趋饱和，外资品牌的野心正日益膨胀，不断谋求深耕细作、渠道下沉。近几年来，宝洁等巨头集体“下乡”，开拓二、三线城市和乡镇农村市场。有分析认为，跨国公司在华的运作策略正发生“三大转变”：一是从获取利润转向垄断某一产业；二是从弱化竞争对手转向消灭竞争对手；三是从局部控制转向全面控制。这在日化行业表现得十分明显。
或被圈养，或被雪藏
面对国外品牌的进攻，人们不禁会问，那些风光一时的民族品牌到哪里去了？
日化行业是国内少有的、开放度极高的行业之一。1981年，德国威娜与天津第一日用化学厂合资，揭开了外资企业进入我国日化市场的帷幕。上世纪80年代到90年代初的过渡阶段，外资日化企业还多以合资或合作的方式进行投资，但随着中国对外商投资政策的逐渐放宽，外资日化企业开始积极推行并购策略。
1994年，宝洁并购了熊猫洗衣粉，联合利华并购了中华牙膏；1996年，德国美洁时公司并购了活力28。进入2000年后，并购风潮更甚。2003年和2004年，全球最大的化妆品集团欧莱雅分别收购了小护士和羽西；2007年，德国拜尔斯道夫购入丝宝国际集团旗下的丝宝日化，涉及舒蕾、美涛、风影、顺爽四大品牌；2008年，美国强生收购了大宝；2010年6月，全球第一香水制造商、第五大化妆品公司科蒂集团与中国本土品牌丁家宜达成了股份购买协议。在李光斗看来，之所以会有那么多企业和品牌被收购，是因为“做日化太累了”，“日化是微利行业，过桥费太高，一瓶洗发水从广东拉过来，挣的钱相当于一瓶矿泉水。由于物流成本太高，只有国际品牌才能生存下去。这就是挤出效应。”
然而，这些民族品牌被收购后，并没有蒸蒸日上，反而逐渐沉寂。有分析人士指出，外资并购的真正目的，是在获得对公司的管理权后，通过圈养、雪藏等方式，将收购的本土品牌消灭于无形。比如，在收购小护士后不久，欧莱雅曾表示要把小护士发展成中国第一大护肤品牌，但几年后，市面上却几乎看不到小护士的广告，商场专柜也陆续被撤，被强生收购的大宝也没能逃离没落的命运。
“跨国公司对中国品牌的策略历来都是打得赢就打，打不赢就买，买了之后就雪藏。”李光斗说，这种策略好处很多，一方面可以借助本土品牌的优势及营销体系推销自己，另一方面可以除掉强劲的竞争对手，占领市场。
还有一些外资企业会将并购的中国企业纳入其全球产业链，对此，不少业内专家深感担忧：当本土企业变成跨国公司全球生产链上的加工厂时，既没有知识产权，也没有核心技术，整个产业生态都会被破坏，长远发展会愈发艰难。
那我们为什么非要卖呢？黄志东说：“国内日化企业大部分是家族民企，如果有合适的或者非常溢价的收购价格，品牌所有人一般很难抵挡住诱惑。在业界有一个‘卖猪理论’，即把猪养肥了就得卖，没有那么多民族情结。”
本土日化品牌的问题所在
与洋品牌相比，本土日化品牌究竟输在什么地方？
李光斗坦言：“改革开放之后，中国日化企业最缺的是品牌意识。像沙市日化的活力28，曾经一枝独秀，随着春晚广告走入千家万户。但是，日化是转换成本比较低的产业，如果不坚持打造某一产品和品牌，消费者很容易被别人抢走。中国的本土品牌大多有策略上的失误，比如活力28，它的失误是转做矿泉水，品牌延伸失败，导致品牌本身跟着衰落。”
一位市场营销领域的业内人士也告诉本刊记者，回顾中国本土品牌的历史，其没落都是“自己把自己做死了”。由于日化产品是快消领域，其品牌策略很重要，如果不是非常成熟，不能轻易贪大求多，随意搞品牌延伸。然而，“不务正业”的本土品牌有很多，如两面针，作为国内知名的牙膏品牌，其市场份额曾仅次于佳洁士、高露洁，但它后来将更多的精力放在对外投资上，偏离了主业，导致产品市场份额不断下滑。 在黄志东眼里，中国本土日化企业基本是民营、家族企业，在采购、研发、生产、营销、传播、管理等多方面不规范、不灵活，企业的主要目的是降低成本、赚快钱，而不是考虑如何长久经营。加上家族企业的特殊人际关系及管理、审批制度，导致企业无法真正转化为现代企业，很多企业甚至没有消费者调查研究部，老板舍不得投资购买市场数据，决策基本上凭感觉、凭经验。加上研发技术人才、营销管理人才不足，企业很难持久发展，无法与跨国巨头竞争。
在无法抵御“外敌入侵”的情况下，大部分本土日化企业又开始在恶化的市场环境下相互混战，这常常导致一些企业根本不知道产品被卖到哪里，消费者有什么反馈，更不用提去针对消费者进行促销、推广，唯一能做的，就是靠广告“轰炸”拉升销量。当实力雄厚的国际品牌大举进攻时，本土企业的广告马上显得不足，成本、价格、渠道都失去了优势，兵败如山倒。
本土品牌突围方略
在李光斗看来，目前我国日化行业的年销售额大约为2000亿元，年增速高达20%到30%。“日化行业是我们的传统产业，与人们的日常生活休戚相关，也是刺激内需的重要市场，增量空间非常大。面对洋品牌的冲击，民族企业应更加注重技术投入、品牌建设，不能把这一块大蛋糕拱手让人。痛定思痛之后，中国的日化企业要想突围，只有和中国的消费者沟通，重新树立信心，我觉得这是能做到的。”
在这一方面，上海家化是个例子。据记者了解，它的相对成功在于更专注于品牌建设与产品创新。2011年，上海家化的六神品牌加大了沐浴露推广，扩展了六神品牌的市场增长空间；同时，美加净品牌陆续开发了一系列新产品；在化妆品的中高端市场上，其旗下的佰草集、高夫两大品牌发展势头良好，2008年，佰草集进入丝芙兰的巴黎香榭丽舍旗舰店，成为第一个“墙外开花”的中国化妆品品牌。
另外，相关研究表明，国内中药日化产业的发展潜力巨大，中药草本类日化产品是我国增长最快的细分市场。目前，不少日化企业打出了“中药牌”和“古方牌”，而进军日化领域也成为医药行业的一大趋势，例如云南白药针对牙龈出血推出的牙膏、片仔癀推出的皇后牌药妆、同仁堂集团的同仁本草系列化妆品等。“要差异化生存，必须从中华文化里去寻找挖掘，把本土元素和时尚元素结合起来，这是企业需要下功夫的。”李光斗说。
对于中国本土品牌如何实现突围，黄志东有着这样的看法：家族企业的“现代化”嬗变是中国本土日化企业做强、做大的根本和关键，不能追求短平快。本土企业要真正投资技术研发、搞品牌建设并做好品牌的整合性营销及危机管理，同时要解决职业经理人与老板互不信任的问题，另外，政府也要进行指引、指导和帮助。
“日化行业是将产品装在瓶子里卖梦想、卖美丽、卖希望的行业，品牌非常重要。而品牌建设是一个系统工程，需要持续投资、维护，这对中国本土企业来说很难。特别需要政府部门的协助，真正建立一批全国乃至世界的强势品牌，行业才能够持久发展，但政府支持在这些方面一直缺失。”黄志东说。
对于中国日化市场大盘既定的格局，黄志东建议本土日化企业采取市场补缺型战略和缝隙营销战略。“在竞争激烈的行业中，规模较小的企业应力图避开大企业的主攻市场，而重点关注那些被大企业忽略或不感兴趣的细小市场，在这些市场上通过专业化经营获得最大限度的收益，即在大企业的夹缝中求得生存和发展。这些企业可称为市场补缺者，它们可以灵活地见缝插针，培养自己的产品优势，不要简单地和大企业进行正面竞争和直接对抗，而应该避实就虚，‘夹着尾巴做人’，最终实现自己的壮大。”