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2012年1月，拉斯韦加斯国际消费电子展（CES）会场。
联想集团董事长兼CEO杨元庆一身蓝色西装、白底蓝条纹衬衫、卡其色西裤，没有打领带，标准IT精英的休闲范儿打扮，出现在媒体沟通会上。面对一百多家国外媒体，他神色轻松地用英文发表了长篇演说，介绍联想新产品。
事后，在媒体晚宴上，当被问到现在演讲是否还会紧张，他用“告诉你一个小秘密”的神态告诉记者：“我准备到最后一分钟！”他坦承，为了追求完美，他一遍一遍地要下属改，而每改一次，他就得熟悉一次。
2004年12月，联想并购IBM公司的PC业务，以“蛇吞象”之势走上国际化之路，用杨元庆的话说，“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海”。7年之后的今天，联想已成为一个自如的弄潮儿。而一向被人描述为性格刚烈、内敛甚至有些拘谨的杨元庆，现在跟媒体打起交道来，开放、从容、有幽默感。面对女记者问他要手机号的撒娇，他能很轻松地打太极，笑称只有美国手机，“你们打的话我不是要半夜接？”
在联想集团工作多年的中国区宣传推广总监郭彤彦也认为，联想国际化之后，变化是很显著的。以前讲究“入模子”，强调流程、效率，国际化后，文化更包容、多元了。
“联想的国际化经验是可以复制的。”郭彤彦告诉《中国新闻周刊》。在他看来，联想的国际化之所以成功，一个很重要的原因，就是这些高管们都经历过挑战，是从挑战和挫折中成长起来的。
多元化向左，国际化向右
联想遇到的第一个重大挑战，是多元化的尝试。
2001年，联想站在了国际化和多元化的十字路口上。柳传志问跃跃欲试的杨元庆：假如你的头上有一只凤凰，而你的脚下有一头猪，你会先去逮哪一个？
答案已经预设好了。
2001年，联想正式确立多元化战略，开始四面出击：砸重金进入互联网行业，投4000万打造FM365；出资6000万，和厦华电子合资进入手机业务；投资5500万港币，进入国际咨询业务；投资2000多万，打入保险IT服务领域……
谁能想到，互联网泡沫转瞬即灭，寒冬到来。联想上述一系列多元战略，除手机外，其他业务都在2004年陆续关闭或出售。
此路不通，联想决定专注于PC主业，走国际化道路，并购了IBM的 PC业务。
但国际化之后，第一个“转岗”的，却是杨元庆。
对此，柳传志事后解释说，国际化的水深水浅，他们看不清楚，如果杨元庆在CEO的位置上打了败仗，就很可能被国际化的董事会炒掉。所以，先由IBM公司原高级副总裁史蒂夫.沃德出任CEO，杨元庆担任执行董事长。这是一种“曲线救国”的人事安排。
国际化的水深水浅，联想人很快就感受到了。并购后不久，杨元庆等联想高管一行10人前往美国，却发现IBM方面没有派人前往接机。这些平时习惯了前呼后拥的高管，只得自己打电话联系交通工具。这在中国算是工作中的重大失职，而在美国，出差却被认为属于个人事务，应该自行解决。
文化的差异随处可见。新联想开会，会议开始前，外国员工在一边热烈拥抱问候、讨论天气,中方则安如泰山地坐在另一边。美方一位高级副总裁休假，他提前给下属发邮件告知，称休假期间，除了董事长和CEO，不会接任何电话。而中方高管即使在美国开会，也会埋怨下属，他晚上可以跟国内开会，有问题为什么不找他？
只有真正融入美国社会，才能更好地适应国际化。杨元庆决定，向索尼创始人盛田昭夫学习，把家搬到美国。到2010年2月回国过春节并参加亚布力论坛时，他已经6年没有回国过春节了。在40岁的年龄，他重新把英语捡起，苦学苦练。
刘军在国际化公司中的经历更是曲折。2006年8月，刘军暂停工作出国深造。公司的公告没有解释他离职的原因，只有短短一句：负责全球供应链工作的高级副总裁刘军暂停工作一年，参加高级管理人员学习。
杨元庆在赠别诗中写道：韬光养晦今朝行，再展宏图来日长。
中国“双模式”
2008年，金融海啸爆发，恰好击中了联想的软肋。
新联想第一任CEO、来自IBM的史蒂夫.沃德完全沿袭了IBM高投入、高产出的做法，只注重商用业务，对普通消费市场漠不关心。
并购一年后，戴尔原CEO阿梅里奥接替沃德出任CEO，并陆续从戴尔挖来多名高管到联想担任要职。和IBM尊重个性的“蓝色文化”不同，戴尔奉行一种“狼文化”。阿梅里奥的作风独断，深具霸性。作为一名标准的职业经理人，他最关心的是向董事会交出漂亮的财务报表。因此，他虽然支持发展消费型业务，但对于研发和推广新业务所需要的高额前期投入，却不支持。
受金融风暴的影响，各大企业削减开支，商用市场迅速萎缩。2008财年第三季度，联想亏损9700万美元。
在此背景下，杨元庆出任CEO的动议提上了日程。
国外的董事们提出了强烈的不同意见。他们担心，舆论和投资人会不会认为这次换人是文化冲突引起的？管理层会不会有大震动，国际人才是否会流失？在柳传志的强力支持下，董事会同意了对杨元庆的任命，但条件是，退隐江湖近5年的柳传志重新出山。
“杨柳配”，是一个联想内外都津津乐道的永恒话题。在拉斯韦加斯的媒体晚宴上，联想集团高级副总裁、首席技术官，人称“老贺”的贺志强就饶有兴趣地反过来问记者们：“你们怎么看柳总和元庆的不同？”然后又自问自答：“他们两人是天造地设的绝配！”
郭彤彦也对《中国新闻周刊》分析，柳传志对中国社会、世情有透彻了解，有领导者的魅力，与时俱进，杨元庆则是PC行业的天才，对行业有深刻理解，行动力强，而且，他本人的个性和这个行业所需要的速度、效率和纪律性结合得很好。
2009年2月，杨元庆接替阿梅里奥出任CEO，重掌联想大权，柳传志则出任董事局主席。
柳传志感到，并购后的4年里，联想失去了中国式管理的精髓，他将之总结为“搭班子、定战略、带队伍”。因为国际CEO的领导方式是单对单的，而不是用一个班子去领导。
杨元庆则一直想把联想中国的“双模式”（主要面对大企业、政府客户的关系型业务模式和主要面对中小企业、家庭和个人消费者的交易型业务模式）复制到全世界。但以前，在很多方面都受到软性限制。
现在，他们终于可以将之付诸实践了。
“联想一定会打败苹果”
2011年，联想重返《财富》世界500强。11月，联想超越戴尔，跃升为全球第二大PC厂商。尤其值得一提的是，2010、2011年，联想入选优兴咨询公布的“全球最佳雇主50强”。这是来自中国的企业首次入选。这表明，联想开始得到西方世界精英分子的文化认同。
所以，柳传志可以说：“今天我很慎重很认真地宣布，联想国际化已经成功。”
柳传志还有一点不放心。那就是，他认为，西方的一些大企业其实是没有主人的，执掌企业的只是职业经理人。他要支持杨元庆成为联想真正的主人。
2011年6月，联想集团对外宣布，杨元庆斥资31.48亿港元，从联想控股处购得7.97亿股联想集团股票，以8.7%的份额，跃升为联想第二大股东。
杨元庆的收购资金从哪里来，联想没有透露。贺志强开玩笑地对记者说：“不知道元庆是不是联想最有钱的人，只知道他是联想借钱最多的人。”
做完这一切，柳传志放心地退休了。2011年11月，他卸任董事会主席，杨元庆全面接掌联想集团，担任联想集团董事长兼CEO。
但是，联想仍然面临着行业大转型的挑战。一个新的时代——移动互联的时代正在到来。
2011年1月，联想成立了独立的移动互联和数字家庭业务集团，由高级副总裁刘军负责。正是通过在哈佛大学和斯坦福大学的一年学习，刘军开拓了眼界，跨文化沟通能力得到很大加强。
和一般人所认为的PC正在走下坡路的看法不同，杨元庆认为，在移动互联时代，由于打破了被Wintel联盟框死的业务模式，传统PC不但不会消亡，而且获得了创新的机会，还会有很大的增长。
在联想的眼中，超越PC行业老大惠普成为第一，只是时间问题。
“苹果封闭的模式不行。我有信心，联想和其他企业一定会打败苹果！”杨元庆自信地告诉《中国新闻周刊》。 ★
联想集团董事长兼CEO杨元庆一身蓝色西装、白底蓝条纹衬衫、卡其色西裤，没有打领带，标准IT精英的休闲范儿打扮，出现在媒体沟通会上。面对一百多家国外媒体，他神色轻松地用英文发表了长篇演说，介绍联想新产品。
事后，在媒体晚宴上，当被问到现在演讲是否还会紧张，他用“告诉你一个小秘密”的神态告诉记者：“我准备到最后一分钟！”他坦承，为了追求完美，他一遍一遍地要下属改，而每改一次，他就得熟悉一次。
2004年12月，联想并购IBM公司的PC业务，以“蛇吞象”之势走上国际化之路，用杨元庆的话说，“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海”。7年之后的今天，联想已成为一个自如的弄潮儿。而一向被人描述为性格刚烈、内敛甚至有些拘谨的杨元庆，现在跟媒体打起交道来，开放、从容、有幽默感。面对女记者问他要手机号的撒娇，他能很轻松地打太极，笑称只有美国手机，“你们打的话我不是要半夜接？”
在联想集团工作多年的中国区宣传推广总监郭彤彦也认为，联想国际化之后，变化是很显著的。以前讲究“入模子”，强调流程、效率，国际化后，文化更包容、多元了。
“联想的国际化经验是可以复制的。”郭彤彦告诉《中国新闻周刊》。在他看来，联想的国际化之所以成功，一个很重要的原因，就是这些高管们都经历过挑战，是从挑战和挫折中成长起来的。
多元化向左，国际化向右
联想遇到的第一个重大挑战，是多元化的尝试。
2001年，联想站在了国际化和多元化的十字路口上。柳传志问跃跃欲试的杨元庆：假如你的头上有一只凤凰，而你的脚下有一头猪，你会先去逮哪一个？
答案已经预设好了。
2001年，联想正式确立多元化战略，开始四面出击：砸重金进入互联网行业，投4000万打造FM365；出资6000万，和厦华电子合资进入手机业务；投资5500万港币，进入国际咨询业务；投资2000多万，打入保险IT服务领域……
谁能想到，互联网泡沫转瞬即灭，寒冬到来。联想上述一系列多元战略，除手机外，其他业务都在2004年陆续关闭或出售。
此路不通，联想决定专注于PC主业，走国际化道路，并购了IBM的 PC业务。
但国际化之后，第一个“转岗”的，却是杨元庆。
对此，柳传志事后解释说，国际化的水深水浅，他们看不清楚，如果杨元庆在CEO的位置上打了败仗，就很可能被国际化的董事会炒掉。所以，先由IBM公司原高级副总裁史蒂夫.沃德出任CEO，杨元庆担任执行董事长。这是一种“曲线救国”的人事安排。
国际化的水深水浅，联想人很快就感受到了。并购后不久，杨元庆等联想高管一行10人前往美国，却发现IBM方面没有派人前往接机。这些平时习惯了前呼后拥的高管，只得自己打电话联系交通工具。这在中国算是工作中的重大失职，而在美国，出差却被认为属于个人事务，应该自行解决。
文化的差异随处可见。新联想开会，会议开始前，外国员工在一边热烈拥抱问候、讨论天气,中方则安如泰山地坐在另一边。美方一位高级副总裁休假，他提前给下属发邮件告知，称休假期间，除了董事长和CEO，不会接任何电话。而中方高管即使在美国开会，也会埋怨下属，他晚上可以跟国内开会，有问题为什么不找他？
只有真正融入美国社会，才能更好地适应国际化。杨元庆决定，向索尼创始人盛田昭夫学习，把家搬到美国。到2010年2月回国过春节并参加亚布力论坛时，他已经6年没有回国过春节了。在40岁的年龄，他重新把英语捡起，苦学苦练。
刘军在国际化公司中的经历更是曲折。2006年8月，刘军暂停工作出国深造。公司的公告没有解释他离职的原因，只有短短一句：负责全球供应链工作的高级副总裁刘军暂停工作一年，参加高级管理人员学习。
杨元庆在赠别诗中写道：韬光养晦今朝行，再展宏图来日长。
中国“双模式”
2008年，金融海啸爆发，恰好击中了联想的软肋。
新联想第一任CEO、来自IBM的史蒂夫.沃德完全沿袭了IBM高投入、高产出的做法，只注重商用业务，对普通消费市场漠不关心。
并购一年后，戴尔原CEO阿梅里奥接替沃德出任CEO，并陆续从戴尔挖来多名高管到联想担任要职。和IBM尊重个性的“蓝色文化”不同，戴尔奉行一种“狼文化”。阿梅里奥的作风独断，深具霸性。作为一名标准的职业经理人，他最关心的是向董事会交出漂亮的财务报表。因此，他虽然支持发展消费型业务，但对于研发和推广新业务所需要的高额前期投入，却不支持。
受金融风暴的影响，各大企业削减开支，商用市场迅速萎缩。2008财年第三季度，联想亏损9700万美元。
在此背景下，杨元庆出任CEO的动议提上了日程。
国外的董事们提出了强烈的不同意见。他们担心，舆论和投资人会不会认为这次换人是文化冲突引起的？管理层会不会有大震动，国际人才是否会流失？在柳传志的强力支持下，董事会同意了对杨元庆的任命，但条件是，退隐江湖近5年的柳传志重新出山。
“杨柳配”，是一个联想内外都津津乐道的永恒话题。在拉斯韦加斯的媒体晚宴上，联想集团高级副总裁、首席技术官，人称“老贺”的贺志强就饶有兴趣地反过来问记者们：“你们怎么看柳总和元庆的不同？”然后又自问自答：“他们两人是天造地设的绝配！”
郭彤彦也对《中国新闻周刊》分析，柳传志对中国社会、世情有透彻了解，有领导者的魅力，与时俱进，杨元庆则是PC行业的天才，对行业有深刻理解，行动力强，而且，他本人的个性和这个行业所需要的速度、效率和纪律性结合得很好。
2009年2月，杨元庆接替阿梅里奥出任CEO，重掌联想大权，柳传志则出任董事局主席。
柳传志感到，并购后的4年里，联想失去了中国式管理的精髓，他将之总结为“搭班子、定战略、带队伍”。因为国际CEO的领导方式是单对单的，而不是用一个班子去领导。
杨元庆则一直想把联想中国的“双模式”（主要面对大企业、政府客户的关系型业务模式和主要面对中小企业、家庭和个人消费者的交易型业务模式）复制到全世界。但以前，在很多方面都受到软性限制。
现在，他们终于可以将之付诸实践了。
“联想一定会打败苹果”
2011年，联想重返《财富》世界500强。11月，联想超越戴尔，跃升为全球第二大PC厂商。尤其值得一提的是，2010、2011年，联想入选优兴咨询公布的“全球最佳雇主50强”。这是来自中国的企业首次入选。这表明，联想开始得到西方世界精英分子的文化认同。
所以，柳传志可以说：“今天我很慎重很认真地宣布，联想国际化已经成功。”
柳传志还有一点不放心。那就是，他认为，西方的一些大企业其实是没有主人的，执掌企业的只是职业经理人。他要支持杨元庆成为联想真正的主人。
2011年6月，联想集团对外宣布，杨元庆斥资31.48亿港元，从联想控股处购得7.97亿股联想集团股票，以8.7%的份额，跃升为联想第二大股东。
杨元庆的收购资金从哪里来，联想没有透露。贺志强开玩笑地对记者说：“不知道元庆是不是联想最有钱的人，只知道他是联想借钱最多的人。”
做完这一切，柳传志放心地退休了。2011年11月，他卸任董事会主席，杨元庆全面接掌联想集团，担任联想集团董事长兼CEO。
但是，联想仍然面临着行业大转型的挑战。一个新的时代——移动互联的时代正在到来。
2011年1月，联想成立了独立的移动互联和数字家庭业务集团，由高级副总裁刘军负责。正是通过在哈佛大学和斯坦福大学的一年学习，刘军开拓了眼界，跨文化沟通能力得到很大加强。
和一般人所认为的PC正在走下坡路的看法不同，杨元庆认为，在移动互联时代，由于打破了被Wintel联盟框死的业务模式，传统PC不但不会消亡，而且获得了创新的机会，还会有很大的增长。
在联想的眼中，超越PC行业老大惠普成为第一，只是时间问题。
“苹果封闭的模式不行。我有信心，联想和其他企业一定会打败苹果！”杨元庆自信地告诉《中国新闻周刊》。 ★