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大腕级渠道商，店大压客、敲骨吸髓，一点都不含糊，肉包子打狗有去无回的品牌为数甚多。与这样的大象跳舞，既不能被伤到，又要被重视，舞蹈水平的要求甚高。
和不少行业类似，化妆品行业品牌众多、鱼龙混杂，垄断型大品牌还没有出现。在行业大规模整合还没有到来之前，一些渠道的发展却比较充分，特别是包场商，通过买断卖场，逐步掌握了更大的话语权，诞生了一些巨无霸。相形之下，一些厂家反而身居弱势。
江苏国荣化妆品商贸公司(化名)就是如此。它年销售额3个多亿，包场300多个，在行业内多数厂家年产值不过亿的情况下，已然是个庞然大物。
国荣具有健全的网络和服务系统，资金充裕，市场推动能力极强。但大腕级的渠道自然店大压客、敲骨吸髓，一点都不含糊，肉包子打狗有去无回的品牌为数甚多。
与国荣这样的大象跳舞，既不能被伤到，又要被重视，或许要跳“四步舞”，让双方都找到跳舞的乐趣。
舞步一：寻找隐权力
思路：
经销商大多是半路起家，而且是亲戚朋友一起上，具有强烈的家族作坊特质。如果会计比副总的嗓门高、底气硬，别奇怪，她可能是老板娘；如果小办事员比部门经理还有“权力”，别吃惊，他就是老板的弟弟。这些权力不是来自于组织结构，而是来自裙带关系，笔者将这种权力称为“隐权力”。面对这些家族式企业，善用隐权力，能快速打通任督二脉。
实施：
进入国荣商贸的产品要过五关斩六将，合作流程走下来，至少几个月；不凑巧的是，前面还有若干个品牌排队，更不凑巧的是，我们在当地是新品牌，市场知名度和接受度较低，排队或许可以，入场很难有戏。
何不“后台操作”，给采购经理发俩见面礼?那你就小看国荣老板了——他刚刚清洗了采购部门，新上任的采购经理既没有背景、又是新进人员，小心谨慎且油盐不进。
这时候只有另辟蹊径，试着去找“隐权力”。
事实上，国荣做这么大，老板相当有独到之处。他多年来一直崇尚“现代化管理”，极力避免家族作风，严令禁止自己的老婆、亲戚干预业务，并统统调离管理岗位。
但关键是，老板如此敢以“大义灭亲”，手下的人也都如此吗?
大家打工只是为了混碗饭吃，不会傻到与皇亲国戚一决高下的地步。虽然国荣表面上已经十分正规，可骨子里的家族式管理是难以改变的，只是变得更加隐蔽而已。
我们进入国荣公司就发现了一个现象：仓库保管张军很是强势，他对谁都不买账，吃拿卡要，让很多品牌叫苦不迭。侧面了解，原来他是老板的内弟，原本负责业务，最近犯了错，被押解回来给了个闲差。他自然是不甘寂寞。
把张军约出来不难，他几乎来者不拒。几杯酒下肚就称兄道弟，拍起了胸脯。以后打点出面的事情，就由张军出面。
采购经理见到张军出面，虽然很不情愿，但也要给几分面子，口上说着“出了问题你要承担”，却不得不把品牌列入了优先排序。
国荣的采购流程很是严密，但在张军眼里，依然有很多漏洞可以巧妙利用：市场调查的数据，他给统计文员打个招呼修改一下就行了；产品试销阶段，只要摸清楚在哪些卖场试点了，短期提高销量也很容易，报表上也就很快“热销”。
搞定了采购部门，老板听的是汇报，毫无疑问就批准入场了；财务是张军的姐姐(老板娘)，结账自然很便利。张军这个棋子一动，整盘棋也就活了。可见，当你迷路时，找对向导很重要。
当然这才刚刚启动，以后的路还长着呢。
舞步二：带着你走
思路：
和大商家合作，需要体现出品牌价值。走在国荣前面，并推着国荣走，国荣就能看到我们的价值；如果被国荣推着走，我们就成了包袱。所以，我们与国荣之间的合作，首先定下了一个基调，就是用理念来引导国荣，让国荣跟着我们走，提高我们的话语权。
实施：
为此我专门约出国荣老板做过几次长谈，长谈过后，顺手抛出去一打厚厚的规划书，把国荣老板镇住了。规划书里，就是我们做市场的各种策略和步骤(从短期到五年期)。从此之后，国荣老板不再把我们看做是一个新品牌，而是一个“想做事”、具有发展潜力的品牌。
这些合作规划是针对国荣的薄弱点，提出的一些可执行的建议，比如：卖场提升和活动方案，承诺帮助有一定规模的卖场建立体验中心或路演，不断发起活动来帮助卖场做推广；通过加强宣传、改善环境(提供背柜、专柜等)，既有效提升了我们产品的销量，又为卖场提升销量提供了样板做法。后期几个产品的搅动，可明显提升卖场的整体销量。
半年携手，国荣公司的市场操作有了明显提升，关键是双方的理念有了更深一步的融合。
舞步三：“挟诸侯以令天子”
思路：
公司一上规模，就讲究“层级管理”。老板说的话，大家都很尊敬，但到了底层，这些话很难说还有多大作用。基层人员决定销量，一定要把资源往下倾斜，打造一个关系网络。
实施：
从经理到最基层的导购，从A类门店到C类门店，逐个卖场加强沟通。比如：
1．礼多人不怪。一些产品试用装、水果等小礼品，就能让多数导购乐不可支，随时强化他们的好感。
2．锦上添花。每个员工一到生日时，就收到我们送出的礼品，不论礼品是轻是重，总能让他们感受到企业的存在。
3．雪中送炭。专门为国荣成立了一个员工基金会，他们的亲人有了问题，可以及时伸出援手，不管钱多钱少，总能让大家的心都在一起。
只要我们营销人员用心，企业在终端总能建起来稳固的关系网，最终会反映在产品销量上。
由于我们的品牌发展良好，在国荣的销售额中占比越来越大。国荣老板开始考虑平衡问题，为了避免一枝独秀，要求改变我们产品的提成模式，把导购的提成点数降了一个点，这个措施极具杀伤力。但是，我们的品牌销量依旧在稳步增长，没有受到太大影响，让国荣老板也感到很奇怪。
事实证明：老板总是唯利是图，而员工往往是有情有义。
舞步四：业务为主，酒肉为辅
思路：
对于经销商巨无霸，很多品牌都希望通过拉关系来笼络老板，喝酒、打牌等，无不投其所好、尽力拉拢。最终，表面上歌舞升平，实则是内藏杀机：你的产品表现好，你好我好大家好；一旦出现问题，拿来祭旗也决不含糊。要知道，这些老板时刻挂在嘴边的一句话就是：朋友是朋友，生意是生意。
实施：
请吃一百次饭，不如老老实实地做好一个卖场，只要有几处亮点，老板自然是刮目相看。
促销活动我们严格按方案执行，风雨无阻，争取最佳效果；培训工作从会议室搬到卖场，不断现场演练，让导购员亲身体验；市场上的问题，要求及时发现、快速解决；当一家卖场突然销量增大，引起缺货，企业的营销总监甚至会“千里走单骑”，带货前来支援……
这些一丝不苟的做法，加上企业高层偶尔来点“浪漫”和“惊喜”，都让国荣老板很是感动并大为称赞。大家多谈工作，少吃喝玩乐，反而换来了他的尊重，君子之交淡如水，大家逐渐成为了很好的朋友。
到了年底，在国荣公司的产品结构调整中，有4个品牌的条码被切掉一半。他们的经理平时不惜重金陪着国荣老板打牌，却依旧是这个结果，让他们欲哭无泪。
为了公司的发展，老板可以六亲不认，更何况酒肉朋友乎?擦亮双眼，才能认清老板的本质，要时刻让他们看到眼前挂着的那块肉。
编辑：范超伟
和不少行业类似，化妆品行业品牌众多、鱼龙混杂，垄断型大品牌还没有出现。在行业大规模整合还没有到来之前，一些渠道的发展却比较充分，特别是包场商，通过买断卖场，逐步掌握了更大的话语权，诞生了一些巨无霸。相形之下，一些厂家反而身居弱势。
江苏国荣化妆品商贸公司(化名)就是如此。它年销售额3个多亿，包场300多个，在行业内多数厂家年产值不过亿的情况下，已然是个庞然大物。
国荣具有健全的网络和服务系统，资金充裕，市场推动能力极强。但大腕级的渠道自然店大压客、敲骨吸髓，一点都不含糊，肉包子打狗有去无回的品牌为数甚多。
与国荣这样的大象跳舞，既不能被伤到，又要被重视，或许要跳“四步舞”，让双方都找到跳舞的乐趣。
舞步一：寻找隐权力
思路：
经销商大多是半路起家，而且是亲戚朋友一起上，具有强烈的家族作坊特质。如果会计比副总的嗓门高、底气硬，别奇怪，她可能是老板娘；如果小办事员比部门经理还有“权力”，别吃惊，他就是老板的弟弟。这些权力不是来自于组织结构，而是来自裙带关系，笔者将这种权力称为“隐权力”。面对这些家族式企业，善用隐权力，能快速打通任督二脉。
实施：
进入国荣商贸的产品要过五关斩六将，合作流程走下来，至少几个月；不凑巧的是，前面还有若干个品牌排队，更不凑巧的是，我们在当地是新品牌，市场知名度和接受度较低，排队或许可以，入场很难有戏。
何不“后台操作”，给采购经理发俩见面礼?那你就小看国荣老板了——他刚刚清洗了采购部门，新上任的采购经理既没有背景、又是新进人员，小心谨慎且油盐不进。
这时候只有另辟蹊径，试着去找“隐权力”。
事实上，国荣做这么大，老板相当有独到之处。他多年来一直崇尚“现代化管理”，极力避免家族作风，严令禁止自己的老婆、亲戚干预业务，并统统调离管理岗位。
但关键是，老板如此敢以“大义灭亲”，手下的人也都如此吗?
大家打工只是为了混碗饭吃，不会傻到与皇亲国戚一决高下的地步。虽然国荣表面上已经十分正规，可骨子里的家族式管理是难以改变的，只是变得更加隐蔽而已。
我们进入国荣公司就发现了一个现象：仓库保管张军很是强势，他对谁都不买账，吃拿卡要，让很多品牌叫苦不迭。侧面了解，原来他是老板的内弟，原本负责业务，最近犯了错，被押解回来给了个闲差。他自然是不甘寂寞。
把张军约出来不难，他几乎来者不拒。几杯酒下肚就称兄道弟，拍起了胸脯。以后打点出面的事情，就由张军出面。
采购经理见到张军出面，虽然很不情愿，但也要给几分面子，口上说着“出了问题你要承担”，却不得不把品牌列入了优先排序。
国荣的采购流程很是严密，但在张军眼里，依然有很多漏洞可以巧妙利用：市场调查的数据，他给统计文员打个招呼修改一下就行了；产品试销阶段，只要摸清楚在哪些卖场试点了，短期提高销量也很容易，报表上也就很快“热销”。
搞定了采购部门，老板听的是汇报，毫无疑问就批准入场了；财务是张军的姐姐(老板娘)，结账自然很便利。张军这个棋子一动，整盘棋也就活了。可见，当你迷路时，找对向导很重要。
当然这才刚刚启动，以后的路还长着呢。
舞步二：带着你走
思路：
和大商家合作，需要体现出品牌价值。走在国荣前面，并推着国荣走，国荣就能看到我们的价值；如果被国荣推着走，我们就成了包袱。所以，我们与国荣之间的合作，首先定下了一个基调，就是用理念来引导国荣，让国荣跟着我们走，提高我们的话语权。
实施：
为此我专门约出国荣老板做过几次长谈，长谈过后，顺手抛出去一打厚厚的规划书，把国荣老板镇住了。规划书里，就是我们做市场的各种策略和步骤(从短期到五年期)。从此之后，国荣老板不再把我们看做是一个新品牌，而是一个“想做事”、具有发展潜力的品牌。
这些合作规划是针对国荣的薄弱点，提出的一些可执行的建议，比如：卖场提升和活动方案，承诺帮助有一定规模的卖场建立体验中心或路演，不断发起活动来帮助卖场做推广；通过加强宣传、改善环境(提供背柜、专柜等)，既有效提升了我们产品的销量，又为卖场提升销量提供了样板做法。后期几个产品的搅动，可明显提升卖场的整体销量。
半年携手，国荣公司的市场操作有了明显提升，关键是双方的理念有了更深一步的融合。
舞步三：“挟诸侯以令天子”
思路：
公司一上规模，就讲究“层级管理”。老板说的话，大家都很尊敬，但到了底层，这些话很难说还有多大作用。基层人员决定销量，一定要把资源往下倾斜，打造一个关系网络。
实施：
从经理到最基层的导购，从A类门店到C类门店，逐个卖场加强沟通。比如：
1．礼多人不怪。一些产品试用装、水果等小礼品，就能让多数导购乐不可支，随时强化他们的好感。
2．锦上添花。每个员工一到生日时，就收到我们送出的礼品，不论礼品是轻是重，总能让他们感受到企业的存在。
3．雪中送炭。专门为国荣成立了一个员工基金会，他们的亲人有了问题，可以及时伸出援手，不管钱多钱少，总能让大家的心都在一起。
只要我们营销人员用心，企业在终端总能建起来稳固的关系网，最终会反映在产品销量上。
由于我们的品牌发展良好，在国荣的销售额中占比越来越大。国荣老板开始考虑平衡问题，为了避免一枝独秀，要求改变我们产品的提成模式，把导购的提成点数降了一个点，这个措施极具杀伤力。但是，我们的品牌销量依旧在稳步增长，没有受到太大影响，让国荣老板也感到很奇怪。
事实证明：老板总是唯利是图，而员工往往是有情有义。
舞步四：业务为主，酒肉为辅
思路：
对于经销商巨无霸，很多品牌都希望通过拉关系来笼络老板，喝酒、打牌等，无不投其所好、尽力拉拢。最终，表面上歌舞升平，实则是内藏杀机：你的产品表现好，你好我好大家好；一旦出现问题，拿来祭旗也决不含糊。要知道，这些老板时刻挂在嘴边的一句话就是：朋友是朋友，生意是生意。
实施：
请吃一百次饭，不如老老实实地做好一个卖场，只要有几处亮点，老板自然是刮目相看。
促销活动我们严格按方案执行，风雨无阻，争取最佳效果；培训工作从会议室搬到卖场，不断现场演练，让导购员亲身体验；市场上的问题，要求及时发现、快速解决；当一家卖场突然销量增大，引起缺货，企业的营销总监甚至会“千里走单骑”，带货前来支援……
这些一丝不苟的做法，加上企业高层偶尔来点“浪漫”和“惊喜”，都让国荣老板很是感动并大为称赞。大家多谈工作，少吃喝玩乐，反而换来了他的尊重，君子之交淡如水，大家逐渐成为了很好的朋友。
到了年底，在国荣公司的产品结构调整中，有4个品牌的条码被切掉一半。他们的经理平时不惜重金陪着国荣老板打牌，却依旧是这个结果，让他们欲哭无泪。
为了公司的发展，老板可以六亲不认，更何况酒肉朋友乎?擦亮双眼，才能认清老板的本质，要时刻让他们看到眼前挂着的那块肉。
编辑：范超伟