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“天下本一家，有德者掌之”，这就是宋卫平坦诚的胸怀。但也有人说，这更是一种无奈，一个无法适应这个商业社会“基本生存法则”的企业没落，或者消逝前的无奈。有人说，宋卫平对于产品的执著，对于理想的坚持，理应赢得尊重，赢得“光荣隐退”的理解。而我更愿意沿着后者的评判去思考，因为宋公和他的绿城，的确值得我们如此地研判。
理想很丰满，现实很骨感。这个时代成就了宋公和他的绿城，也毁掉了宋公和他的绿城。
多少年来，宋卫平的精品豪宅模式被广为赞颂。但每一轮楼市调整时，绿城资金断链的风险就会高企。面临倒闭的风险问题，同样在众多房地产企业里也最凸显。这或许就是宋公在中国企业家最黄金时间就选择“隐退”的主要原因，理想终究养活不了现实，他对这个时代顿感失望了。
这个时代似乎比较偏爱那些更在意资金规模、现金流保障和超强挣钱能力的企业。“凡是不以挣钱为目的的产品打造，都是耍流氓”，那才是这个时代的标语。而宋公对于产品的执著，或者说偏执，却显得那样的苍白和无奈。
香港的新鸿基地产，在这方面做得似乎会好一些。作为顶级豪宅开发的鼻祖，他们的确展现出了很好的应对市场调整的能力。专家们将其归结为两个原因，一是其企业有3000多亿的资产，财力强厚；二是其商办地产物业每年还有近百亿的租金收入。资金规模和现金流保障，成为支撑新鸿基顶级豪宅开发模式的基石。
同样在开发经营模式之争中，行业大咖们的表现也尽显不同。万科一向以科班生的稳健和专注引领行业发展模式。但近年来，万科也受到了绿地的巨大挑战。在商办、旅游、文化等新兴地产方面，万达更是领先行业不止一两步，众多企业耗尽心力，也是难赶万达发展的脚步。
在王石的打造之下，万科成为纯股份制的公众企业。由最专业的职业经理人运营，所以，万科在房地产开发中，不论是拿地投资、设计规划、营销推广，还是后期维护管理，都是在细分领域做的最先进、最完善、最人性化的一流企业，其产品也受到广大中产阶层的欢迎。
然而，国企职工持股的绿地，却因为有国家资本赚个人利润的模式存在。管理层只有追求规模最大化，才能从运营中获得个人利润最大化，在企业规模扩张中获得私人股权价值最大化。所以其运营机制非常灵动，可以放开利益跟政府和供应商进行合作。比如，绿地可以投巨资建城市地标建筑和会展中心，然后获得大量城市远郊地块的开发权；比如绿地可以跟拥有地块的小企业合作，由绿地出钱开发和销售，最后进行收益分成；比如绿地可以把土地分给建筑商自己建造，然后由绿地帮忙销售，进行收益分成。
因为职业经理人也是老板，所以在产品开发时，考虑的是成本最小化，现金流和收益最大化。所以绿地的产品可以最大满足客户的需求，减少一些需求并不大的空间（比如玄关、蓄物间等）。因此，绿地的房子在购房者眼里是最适用，也是最便宜划算的。所以，绿地的多数房子很好卖。
另外，由于职业经理人也是老板，所以在商办、会展、产业园类物业的开发过程中，绿地会考虑运营和售价问题，同时对业主使用便利性的考虑也最充分。所以，绿地的商办、会展、产业园等项目也最接地气，不论是销售、招商、运营等方式，也都比较成功。
如今，绿地在运营模式、管理模式、产品模式等方面，都已经获得巨大成功。竞争力优势愈发凸显，未来规模或将超越万科之类的传统公司，也只是时间问题了。
万达的王健林作为私营企业主，考虑的是更加长远，更加战略性的竞争需要。因此，万达在住宅开发赚到钱后，努力开发商业项目。在商业开发运营成功后，通过商业服务增强住宅价值。最后在商办物业中，延伸出电影、旅游、文化等现化服务产业。以产业促商办，以商办促住宅，形成了巨大的现代城市运营能力。如今，萬达可以自己独立开发一个300万-500万平方米、人口规模10万人以上的现代化旅游城市，或者文化服务业城市。在这条路上，除了绿地还有可能在综合体上跟其一争高下，像宝龙、SOHO、卓越等商办综合运营企业，都不敢望其项背，更不要说其他房地产公司了。
所以说，万达是房地产行业，甚至是城市运营的绝对领导者，利润最丰厚的肯定是万达。绿地紧跟其后，但绿地是国有职工持股企业，他们不需要账面利润最大化，所以在短期利益性项目竞争上，仍然最具优势。
众所周知，中国房地产业经过10年高速发展之后，已经从产品短缺时代，进入精品化时代。当今的中国人，不缺房子住，但富裕起来的中国人都想住得更好。所以绿城在插上孙宏斌的融创这个营销翅膀之后，多多少少印证了这一点。今年以来，融创绿城在上海已经超越绿地、万科，成为住宅销售的绝对冠军。未来融创绿城所代表的精品化豪宅，竞争优势或将更加凸显。至于那些单纯以“不以挣钱为目的的产品打造都是耍流氓”作为生存法则的企业或将越行越远。
我们不可否认，在这个浮躁的商业社会里，在这个逐利的时代中，宋公和他的绿城，成就了房地产行业唯一的精神图腾。而这种图腾却没有足够的生存空间，这是一种行业悲哀。
在我们大谈特谈互联网思维改变房地产行业的时候，在我们口口声声宣扬企业产品设计，以客户需求为中心的时候，又有谁能看到这种精神图腾的价值呢？且让我们相信，融创和九龙仓会善待这种精神图腾，因为它所蕴藏的商业价值将是不可估量的。
理想很丰满，现实很骨感。这个时代成就了宋公和他的绿城，也毁掉了宋公和他的绿城。
多少年来，宋卫平的精品豪宅模式被广为赞颂。但每一轮楼市调整时，绿城资金断链的风险就会高企。面临倒闭的风险问题，同样在众多房地产企业里也最凸显。这或许就是宋公在中国企业家最黄金时间就选择“隐退”的主要原因，理想终究养活不了现实，他对这个时代顿感失望了。
这个时代似乎比较偏爱那些更在意资金规模、现金流保障和超强挣钱能力的企业。“凡是不以挣钱为目的的产品打造，都是耍流氓”，那才是这个时代的标语。而宋公对于产品的执著，或者说偏执，却显得那样的苍白和无奈。
香港的新鸿基地产，在这方面做得似乎会好一些。作为顶级豪宅开发的鼻祖，他们的确展现出了很好的应对市场调整的能力。专家们将其归结为两个原因，一是其企业有3000多亿的资产，财力强厚；二是其商办地产物业每年还有近百亿的租金收入。资金规模和现金流保障，成为支撑新鸿基顶级豪宅开发模式的基石。
同样在开发经营模式之争中，行业大咖们的表现也尽显不同。万科一向以科班生的稳健和专注引领行业发展模式。但近年来，万科也受到了绿地的巨大挑战。在商办、旅游、文化等新兴地产方面，万达更是领先行业不止一两步，众多企业耗尽心力，也是难赶万达发展的脚步。
在王石的打造之下，万科成为纯股份制的公众企业。由最专业的职业经理人运营，所以，万科在房地产开发中，不论是拿地投资、设计规划、营销推广，还是后期维护管理，都是在细分领域做的最先进、最完善、最人性化的一流企业，其产品也受到广大中产阶层的欢迎。
然而，国企职工持股的绿地，却因为有国家资本赚个人利润的模式存在。管理层只有追求规模最大化，才能从运营中获得个人利润最大化，在企业规模扩张中获得私人股权价值最大化。所以其运营机制非常灵动，可以放开利益跟政府和供应商进行合作。比如，绿地可以投巨资建城市地标建筑和会展中心，然后获得大量城市远郊地块的开发权；比如绿地可以跟拥有地块的小企业合作，由绿地出钱开发和销售，最后进行收益分成；比如绿地可以把土地分给建筑商自己建造，然后由绿地帮忙销售，进行收益分成。
因为职业经理人也是老板，所以在产品开发时，考虑的是成本最小化，现金流和收益最大化。所以绿地的产品可以最大满足客户的需求，减少一些需求并不大的空间（比如玄关、蓄物间等）。因此，绿地的房子在购房者眼里是最适用，也是最便宜划算的。所以，绿地的多数房子很好卖。
另外，由于职业经理人也是老板，所以在商办、会展、产业园类物业的开发过程中，绿地会考虑运营和售价问题，同时对业主使用便利性的考虑也最充分。所以，绿地的商办、会展、产业园等项目也最接地气，不论是销售、招商、运营等方式，也都比较成功。
如今，绿地在运营模式、管理模式、产品模式等方面，都已经获得巨大成功。竞争力优势愈发凸显，未来规模或将超越万科之类的传统公司，也只是时间问题了。
万达的王健林作为私营企业主，考虑的是更加长远，更加战略性的竞争需要。因此，万达在住宅开发赚到钱后，努力开发商业项目。在商业开发运营成功后，通过商业服务增强住宅价值。最后在商办物业中，延伸出电影、旅游、文化等现化服务产业。以产业促商办，以商办促住宅，形成了巨大的现代城市运营能力。如今，萬达可以自己独立开发一个300万-500万平方米、人口规模10万人以上的现代化旅游城市，或者文化服务业城市。在这条路上，除了绿地还有可能在综合体上跟其一争高下，像宝龙、SOHO、卓越等商办综合运营企业，都不敢望其项背，更不要说其他房地产公司了。
所以说，万达是房地产行业，甚至是城市运营的绝对领导者，利润最丰厚的肯定是万达。绿地紧跟其后，但绿地是国有职工持股企业，他们不需要账面利润最大化，所以在短期利益性项目竞争上，仍然最具优势。
众所周知，中国房地产业经过10年高速发展之后，已经从产品短缺时代，进入精品化时代。当今的中国人，不缺房子住，但富裕起来的中国人都想住得更好。所以绿城在插上孙宏斌的融创这个营销翅膀之后，多多少少印证了这一点。今年以来，融创绿城在上海已经超越绿地、万科，成为住宅销售的绝对冠军。未来融创绿城所代表的精品化豪宅，竞争优势或将更加凸显。至于那些单纯以“不以挣钱为目的的产品打造都是耍流氓”作为生存法则的企业或将越行越远。
我们不可否认，在这个浮躁的商业社会里，在这个逐利的时代中，宋公和他的绿城，成就了房地产行业唯一的精神图腾。而这种图腾却没有足够的生存空间，这是一种行业悲哀。
在我们大谈特谈互联网思维改变房地产行业的时候，在我们口口声声宣扬企业产品设计，以客户需求为中心的时候，又有谁能看到这种精神图腾的价值呢？且让我们相信，融创和九龙仓会善待这种精神图腾，因为它所蕴藏的商业价值将是不可估量的。