论文部分内容阅读
【个案情境】
从机械外观钣金起家，到推出伸缩护罩、铁屑输送机等保护机械产品，“台湾引兴”在台湾有八成市占。今年，是”台湾引兴“发展起飞的一年。
除了浙江、上海、云南的厂之外，他们也在接洽开发大陆其他据点；而10年前因为授权专利与技术给日本，而无法把产品卖进日本的限制，今年也将解除；在韩国则开展代理机制。
此刻正是大举扩张的时候，他们却面临人才的挑战。
54岁的董事长王庆华白手创业，公司企业文化鲜明。最大的特质，就是注重细节，追求完美。他曾说：“质量不是100分就是零分，没有基本分。”
这种要求甚至应用在对人的基本特质与生活细节上。新人进来要有16个小时以上的企业文化培训，包括应对进退与食衣住行育乐各层面的生活细节。“造物前要先造人”的企业文化，新人一旦认同，就很稳定，流动率低。
只是，在企业改革过程中，公司却常因坚持质量或日常生活细节，让外来或空降的人觉得太耗时间或觉得是繁文缛节，无法融入。这使得公司内同仁性质相近。
另一个问题是，在企业大举扩张时，基层主管培育赶不上需求。内部虽有一二十年的老员工，3到10年的中阶生力军却出现断层。
该怎样维持企业文化，又吸引人才，以因应企业成长的需求？
【徐重仁分析】
企业文化是很重要的，经营者就好像是传教士一样，要不断重复宣扬理念，让想法在组织中潜移默化。
但当企业文化太过扎实的时候，员工就可能会变成很能服从命令，但创新方面比较弱。
这时候，身为主管，就要能带领伙伴前进。
我过去在超商的伙伴，有文科、理科、工科的，商科的反而少，但我会引导大家。因为有好的企业文化，他们也会很服从，往我设定的目标与方向前进，那是一股力量。
但缺点是，怎样能让他们不断创新，或提升经营管理的能力？主管就要很费心，平常得多教育他们，提升他们的各种观念。
下指令为何没人负责？
但有时候，不是企业文化出了问题，而是命令的下达出了问题。
例如我说要重视“五S”，或我说要加强生鲜，这是观念传输，现场每个人都在听，但所有人都认为不是自己的责任。老板把想法告诉所有人了，但没有负责的人，最后只会生气为什么事情做不出来。
所以必须要有“当责”的观念，清楚地指定负责人。这个人就会扛起责任，自动去找人和资源。
另一方面，企业文化也需要组织设计的加持。
要让大家更感觉自己是在一个团队上，同舟共济。所以我会帮大家设定一个共同的目标，例如要创造多少的利润、达到多少的业绩，或三成考核是看什么指标等，如果没有达到，所有团队内的单位都要减分。
从组织设计、评核制度去设计，就能与企业文化相辅相成。
有些企业文化不能妥协，例如诚信。但若是谈到质量水平，有时候必须要了解真正的困难点，再去判断，是不是真的还无法达到100分，而不是一味地急于要求，这样还是达不到改变的目标。
协助空降部队完美落地
在组织里，常会有从外部来的有能力之士。有时候这样的人定着率没有那么高，一是观念有差距，无法与原有的人融合在一起，二也是内部的人想保护自己的领域，而排斥外来的人。
这时，主管要很费心去照顾，不能让他单兵作战，要全力支持。
首先，老板要先了解为什么这次要找新人进来。是为了变革？还是要多一个执行者？你一定要知道引进新人的目的，才能给予支持。
接着，新来的人不了解内部的问题，不了解企业文化，需要摸索。老板应该不要让他摸索，要快速让他了解情况，知道哪里会有陷阱。
老板要很清楚地告诉这个新主管，应该怎样放手去做，充分授权。不能让底下的人疑惑，到底该听新主管的还是老板的。
当新主管遇到困难的时候，老板更要跳出来跟大家诉求、沟通，这样从外面派任来的人才会有力量。
如果觉得外来的人做法不对，一定要清楚沟通。
我还有一个做法是，假设有一群新人进来，我不会让他们分散，因为如果把他们个别丢到各单位去，就好像丢到大水塘里不见了。
我会先让他们组成一个特别小组，执行改革的特殊任务。成果出来，大家就会眼睛一亮，慢慢认同、接受。
这逻辑就是：先建立成功模式，即便很小、很简单，但很快能有成果出来。第二次再给难度高一点的东西，又成功了后，大家就会慢慢认同这个人。
内部激励和外部吸引顾客一样，都要“有感”，而不是一直努力做杂七杂八，但看不出效果的事情。
别等到缺人才去找人
此外，很多公司都会觉得内部没有人才。但我常说，那么多人怎么会没有人才？企业不能等到缺人才去找人，而要时时思考，现在资深的人力有多少、资浅人力有多少，缺的人力层是那一块。
而且，我的想法是，不是只有100分的人才才可以，60、70分的人才就可以了，慢慢训练，就能成为更有用的人才。
这就像演戏一样，如果今天我突然被指派当男主角，当然不可能一上台就是100分。一开始或许不太像，不像的话就跟他沟通，告诉他该怎么调整，愈演会愈像。（本文作者为台湾财团法人商业发展研究院董事长）（摘自台湾《天下杂志》）（编辑/立原）
从机械外观钣金起家，到推出伸缩护罩、铁屑输送机等保护机械产品，“台湾引兴”在台湾有八成市占。今年，是”台湾引兴“发展起飞的一年。
除了浙江、上海、云南的厂之外，他们也在接洽开发大陆其他据点；而10年前因为授权专利与技术给日本，而无法把产品卖进日本的限制，今年也将解除；在韩国则开展代理机制。
此刻正是大举扩张的时候，他们却面临人才的挑战。
54岁的董事长王庆华白手创业，公司企业文化鲜明。最大的特质，就是注重细节，追求完美。他曾说：“质量不是100分就是零分，没有基本分。”
这种要求甚至应用在对人的基本特质与生活细节上。新人进来要有16个小时以上的企业文化培训，包括应对进退与食衣住行育乐各层面的生活细节。“造物前要先造人”的企业文化，新人一旦认同，就很稳定，流动率低。
只是，在企业改革过程中，公司却常因坚持质量或日常生活细节，让外来或空降的人觉得太耗时间或觉得是繁文缛节，无法融入。这使得公司内同仁性质相近。
另一个问题是，在企业大举扩张时，基层主管培育赶不上需求。内部虽有一二十年的老员工，3到10年的中阶生力军却出现断层。
该怎样维持企业文化，又吸引人才，以因应企业成长的需求？
【徐重仁分析】
企业文化是很重要的，经营者就好像是传教士一样，要不断重复宣扬理念，让想法在组织中潜移默化。
但当企业文化太过扎实的时候，员工就可能会变成很能服从命令，但创新方面比较弱。
这时候，身为主管，就要能带领伙伴前进。
我过去在超商的伙伴，有文科、理科、工科的，商科的反而少，但我会引导大家。因为有好的企业文化，他们也会很服从，往我设定的目标与方向前进，那是一股力量。
但缺点是，怎样能让他们不断创新，或提升经营管理的能力？主管就要很费心，平常得多教育他们，提升他们的各种观念。
下指令为何没人负责？
但有时候，不是企业文化出了问题，而是命令的下达出了问题。
例如我说要重视“五S”，或我说要加强生鲜，这是观念传输，现场每个人都在听，但所有人都认为不是自己的责任。老板把想法告诉所有人了，但没有负责的人，最后只会生气为什么事情做不出来。
所以必须要有“当责”的观念，清楚地指定负责人。这个人就会扛起责任，自动去找人和资源。
另一方面，企业文化也需要组织设计的加持。
要让大家更感觉自己是在一个团队上，同舟共济。所以我会帮大家设定一个共同的目标，例如要创造多少的利润、达到多少的业绩，或三成考核是看什么指标等，如果没有达到，所有团队内的单位都要减分。
从组织设计、评核制度去设计，就能与企业文化相辅相成。
有些企业文化不能妥协，例如诚信。但若是谈到质量水平，有时候必须要了解真正的困难点，再去判断，是不是真的还无法达到100分，而不是一味地急于要求，这样还是达不到改变的目标。
协助空降部队完美落地
在组织里，常会有从外部来的有能力之士。有时候这样的人定着率没有那么高，一是观念有差距，无法与原有的人融合在一起，二也是内部的人想保护自己的领域，而排斥外来的人。
这时，主管要很费心去照顾，不能让他单兵作战，要全力支持。
首先，老板要先了解为什么这次要找新人进来。是为了变革？还是要多一个执行者？你一定要知道引进新人的目的，才能给予支持。
接着，新来的人不了解内部的问题，不了解企业文化，需要摸索。老板应该不要让他摸索，要快速让他了解情况，知道哪里会有陷阱。
老板要很清楚地告诉这个新主管，应该怎样放手去做，充分授权。不能让底下的人疑惑，到底该听新主管的还是老板的。
当新主管遇到困难的时候，老板更要跳出来跟大家诉求、沟通，这样从外面派任来的人才会有力量。
如果觉得外来的人做法不对，一定要清楚沟通。
我还有一个做法是，假设有一群新人进来，我不会让他们分散，因为如果把他们个别丢到各单位去，就好像丢到大水塘里不见了。
我会先让他们组成一个特别小组，执行改革的特殊任务。成果出来，大家就会眼睛一亮，慢慢认同、接受。
这逻辑就是：先建立成功模式，即便很小、很简单，但很快能有成果出来。第二次再给难度高一点的东西，又成功了后，大家就会慢慢认同这个人。
内部激励和外部吸引顾客一样，都要“有感”，而不是一直努力做杂七杂八，但看不出效果的事情。
别等到缺人才去找人
此外，很多公司都会觉得内部没有人才。但我常说，那么多人怎么会没有人才？企业不能等到缺人才去找人，而要时时思考，现在资深的人力有多少、资浅人力有多少，缺的人力层是那一块。
而且，我的想法是，不是只有100分的人才才可以，60、70分的人才就可以了，慢慢训练，就能成为更有用的人才。
这就像演戏一样，如果今天我突然被指派当男主角，当然不可能一上台就是100分。一开始或许不太像，不像的话就跟他沟通，告诉他该怎么调整，愈演会愈像。（本文作者为台湾财团法人商业发展研究院董事长）（摘自台湾《天下杂志》）（编辑/立原）