论文部分内容阅读
摘要：我们国家军工的企业集团是大型的中央性质的企业集团，隶属于国务院国有资产监督管理委员会，在近几年中的发展是迅猛的，军工集团企业的规模也在不断的扩大。但是，军工集团企业在内部管理方面出现了许多问题，财务风险的管控方面出现的问题较为突出。本篇文章对军工集团企业中存在的问题进行分析阐述，并提出提升军工集团企业提升财务的风险管控能力的对策。
关键词：风险管控；军工集团企业；策略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01
我们国家的军工集团企业具备中央企业的性质，隶属于国务院国有资产监督管理委员会，设计到核工业、航天、航空、船舶以及兵器等方面，他们是一类特殊的集团企业，在国家的支持下得到了良好的发展，规模也在不断的扩大，但是，在发展的过程中也出现了许多的问题，财务风险的管控方面存在的问题较为突出，提升军工集团企业财务的风险管控能力对军工集团企业的发展非常重要。
一、军工集团企业财务的风险管控方面存在的问题
（一）资产的管理以及控制预算方面较薄弱。目前为止，我们国家的军工集团企业在预算的控制方面非常薄弱。一部分的军工集团企业没有专门的部门进行预算的控制，一些军工集团企业在预算的实施过程中缺少有效的监控。而在资产的管理方面，军工集团企对其下属单位支出的固定资产的维护费用，没有合理的控制，一方面是这些支出没有历史的数据，另一方面是历史的数据含有的水份比较大。
（二）资金的使用率低。许多的军工集团企业虽然成立了结算的中心或者是财务公司，但是结算的中心或者是财务公司没有先进的管理模式以及先进的科学信息技术，集团企业的资金闲置的现象普遍的存在，没有将资金应用于集团企业的优势项目上。此外，集团企业的资金收支方面没有完善和详细的管理的制度，资金的管理缺少计划。
（三）财务的控制方面不到位。我国大部分的军工集团企业委派的会计主管，在工资方面、职称的评定以及人事关系等方面都由军工集团企业决定，财务人员在进行日常的财务监控以及日常的会计工作时，会受到分公司或者是子公司的行政领导的限制，失去了会计工作的独立性以及原则性，有的财务人员会与所在的公司一起实施财务的欺诈，应对集团企业总部的检查，这就使财务控制失去了应有的作用。
（四）对财务的考核与监督不到位。在对财务业绩考核的方面，军工集团企业对子公司经营的业绩方面考核时，没有客观全面的考查，有一部分子公司在进行内部考核时，只是将利润额以及销售方面进行考核，各个子公司之间没有比较，使得考核只是一种形式，没有实际的效用。
二、提升风险管控的措施
（一）设置财务的组织机构。军工集团企业财务的组织形式大致分为两种形式。一种是母公司的模式，这种模式中，母公司财务的组织机构主要是领导以及管理的职能，母公司制定相应的财务方面的政策，管理与监控集团企业内部的財务工作与会计工作。另外一种就是主体公司的模式，主体的公司发展是军工集团企业发展的核心，主体公司的财务部门是自身公司的财务部门，同时也是军工集团企业的财务部门，在行使自己公司的财务职能的同时也监控军工集团企业的财务情况。我国的军工集团企业中，这两种模式是一起存在的。在设计财务的组织形式时，要充分的根据军工集团企业特点的不同来设计。
对于非重点的保军型集团企业，可以采取母公司的模式。在这种模式中，军工集团企业能够拥有一定数量的子公司，而且这些子公司都具备一定的规模，军工集团企业的财务部门可以倾向于对子公司的资金的管理、股权的管理、风险的管理以及预算的管理。当军工集团企业趋向大型化的发展时，集团企业的功能也就倾向于资本的运作以及财务的管理。
对于重点的保军型集团企业，可以采用主体公司的模式。这种重点的保军集团企业的生产活动大部分是集团企业的总部直接进行生产，集团企业总部下属的子公司的规模都相对较小，集团企业的总部往往只是关注子公司进行投资带来的回报以及盈利的情况，在财务管理的方面主要是松散型的管控与紧密型的管控。
（二）搭建信息化的管理平台。提高军工集团企业财务风险的管控效率主要的方法是利用先进的信息系统。军工集团企业在一般的情况下是按照集团企业的总部或者是国家的主管部门的要求而建立的信息系统，这些信息系统往往是不同的，这些信息系统中，一些数据会出现重复与交叉，这样对工作人员的工作进行了无谓的增加。因此，军工集团企业的信息化的管理需要立刻解决的问题就是将各种各样信息的系统进行整合，能够实现信息系统的兼容，能够实现重复的信息共享。在这样的基础上建立的信息化管理平台，借助信息的集中以及数据的集中，能够使军工集团企业下属的各个企业做到信息、数据的集中以及透明化，每个企业的管理者都能够通过网络，在权限的范围内实行实时的监控。借助建立的信息化管理平台，能够对控制权进行设定，使各个层级的权限得到明确，实现分权与集权的统一。
（三）建设监督管理的平台。一方面，对财务人员实行委派的方式。规模较大的军工集团企业派遣会计师或者是财务总监到子公司，会计师或者是财务总监代表集团企业的总部监督以及指导子公司资本的运营情况以及财务的管理问题。规模较小的军工集团企业同样也可以派遣会计师或者是财务总监。
另外一方面，完善监督与审计。军工集团企业总部行使控制力以及知情权的手段就是监督与审计，军工集团企业要对监督与审计进行充分的利用。军工集团企业应成立独立的内部审计部门，将监督与审计的工作贯穿在军工集团企业活动的全过程中，实现全方位的监督与审计。
（四）加强预算的管理。军工集团企业总部对子公司进行财务的控制可以依靠加强预算的管理来实现。军工集团企业总部依据制定的发展战略，将一段的时期中集团企业财务的目标确定，通过分解层层的落实到子公司，约束子公司的财务预算，同时对子公司预算执行的情况进行监督，集团企业的总部能够最终决定子公司的预算。军工集团企业应设立预算管理的部门，将各个子公司的预算进行审查，并根据子公司的预算情况制定集团企业的预算，在子公司的预算获批后传达给各个子公司，并指导子公司的经营活动。 此外，对制定预算之后的考核也是非常重要的。对子公司的预算制定以及执行的情况都要进行考核，预算制定方面的考核主要是考核预算的制定是否科学以及是否先进，是否符合集团企业的发展目标，预算执行方面的考核主要是考核预算执行的效果与预想效果的差异。
（五）防范投资的风险。在企业的财务风险中，投资的风险是必须引起我们重视的。我们可以采取量化分析的方法，在投资决策前，要对相关的风险有正确的认识，同时在实施的过程中控制风险，将风险降低的最小的程度甚至的降低到没有风险。我们在运用量化分析的方法时，要把握下面的几个方面：
1.时机要把握准确。如果要投资的项目较简单，可以借鉴成功的经验，就没有必要采取量化分析的方法。如果要投资的项目不确定的因素较多，而且没有成功的经验可以借鉴，我们就可以采用量化分析的方法。
2.数据的收集问题。量化分析方法需要的数据包括许多方面，不仅仅是现在的数据，还需要历史的数据、经济发展的数据以及行业的数据等等。想要采用量化分析的方法，军工集团企业就要持续的整理与收集各个方面的数据，建立数据库，为采取量化分析的方法防范风险提供基础。
要在根本上提升军工集团企业财务的风险管控能力，必不可少的条件是集团企业的治理结构要健全，建立有效健全的治理结构，明确各部门的责任与权力，使各个部门都能够各行其是，相互之间配合与制约，使军工集团企业达到规范化的运作。
我国的军工集团企业在国家的扶植下正在快速的发展，集团企业的规模也在不断的扩大，但是，军工集团企业在财务风险的管控方面仍存在不少的问题需要我们解决，我们在提升军工集团企业的财务的风险管控方面，可以通过设置合理的财务的管理机构，搭建信息化的管理平台，加快监督管理平台的建设，同时在预算的方面进行严格的管理，防范投资带来的风险。这样，可以大幅度的提升军工集团企业财务的风险管控能力，促进军工集团企业的发展，实现军工集团企业的经营目标。本篇文章提出的对策策略希望可以为军工集团企业提升自身的财务风险的管控能力提供参考的建议。
参考文献：
[1]杨军涛.企业财务风险起因及其防范[J].煤炭经济研究，2008（7）.
[2]刘明涛.军工企业集团财务管理问题探讨[J].中国总会计师，2004（8）.
[3]胡光.基于预警机制的企业财务风险防范[J].机械管理开发，2009（4）.
[4]秦娟.我國企业集团财务公司的特点问题及相关对策[J].经济师，2006（7）.
作者简介：刘 梅，职务职称：财务中心副主任，会计师。
关键词：风险管控；军工集团企业；策略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01
我们国家的军工集团企业具备中央企业的性质，隶属于国务院国有资产监督管理委员会，设计到核工业、航天、航空、船舶以及兵器等方面，他们是一类特殊的集团企业，在国家的支持下得到了良好的发展，规模也在不断的扩大，但是，在发展的过程中也出现了许多的问题，财务风险的管控方面存在的问题较为突出，提升军工集团企业财务的风险管控能力对军工集团企业的发展非常重要。
一、军工集团企业财务的风险管控方面存在的问题
（一）资产的管理以及控制预算方面较薄弱。目前为止，我们国家的军工集团企业在预算的控制方面非常薄弱。一部分的军工集团企业没有专门的部门进行预算的控制，一些军工集团企业在预算的实施过程中缺少有效的监控。而在资产的管理方面，军工集团企对其下属单位支出的固定资产的维护费用，没有合理的控制，一方面是这些支出没有历史的数据，另一方面是历史的数据含有的水份比较大。
（二）资金的使用率低。许多的军工集团企业虽然成立了结算的中心或者是财务公司，但是结算的中心或者是财务公司没有先进的管理模式以及先进的科学信息技术，集团企业的资金闲置的现象普遍的存在，没有将资金应用于集团企业的优势项目上。此外，集团企业的资金收支方面没有完善和详细的管理的制度，资金的管理缺少计划。
（三）财务的控制方面不到位。我国大部分的军工集团企业委派的会计主管，在工资方面、职称的评定以及人事关系等方面都由军工集团企业决定，财务人员在进行日常的财务监控以及日常的会计工作时，会受到分公司或者是子公司的行政领导的限制，失去了会计工作的独立性以及原则性，有的财务人员会与所在的公司一起实施财务的欺诈，应对集团企业总部的检查，这就使财务控制失去了应有的作用。
（四）对财务的考核与监督不到位。在对财务业绩考核的方面，军工集团企业对子公司经营的业绩方面考核时，没有客观全面的考查，有一部分子公司在进行内部考核时，只是将利润额以及销售方面进行考核，各个子公司之间没有比较，使得考核只是一种形式，没有实际的效用。
二、提升风险管控的措施
（一）设置财务的组织机构。军工集团企业财务的组织形式大致分为两种形式。一种是母公司的模式，这种模式中，母公司财务的组织机构主要是领导以及管理的职能，母公司制定相应的财务方面的政策，管理与监控集团企业内部的財务工作与会计工作。另外一种就是主体公司的模式，主体的公司发展是军工集团企业发展的核心，主体公司的财务部门是自身公司的财务部门，同时也是军工集团企业的财务部门，在行使自己公司的财务职能的同时也监控军工集团企业的财务情况。我国的军工集团企业中，这两种模式是一起存在的。在设计财务的组织形式时，要充分的根据军工集团企业特点的不同来设计。
对于非重点的保军型集团企业，可以采取母公司的模式。在这种模式中，军工集团企业能够拥有一定数量的子公司，而且这些子公司都具备一定的规模，军工集团企业的财务部门可以倾向于对子公司的资金的管理、股权的管理、风险的管理以及预算的管理。当军工集团企业趋向大型化的发展时，集团企业的功能也就倾向于资本的运作以及财务的管理。
对于重点的保军型集团企业，可以采用主体公司的模式。这种重点的保军集团企业的生产活动大部分是集团企业的总部直接进行生产，集团企业总部下属的子公司的规模都相对较小，集团企业的总部往往只是关注子公司进行投资带来的回报以及盈利的情况，在财务管理的方面主要是松散型的管控与紧密型的管控。
（二）搭建信息化的管理平台。提高军工集团企业财务风险的管控效率主要的方法是利用先进的信息系统。军工集团企业在一般的情况下是按照集团企业的总部或者是国家的主管部门的要求而建立的信息系统，这些信息系统往往是不同的，这些信息系统中，一些数据会出现重复与交叉，这样对工作人员的工作进行了无谓的增加。因此，军工集团企业的信息化的管理需要立刻解决的问题就是将各种各样信息的系统进行整合，能够实现信息系统的兼容，能够实现重复的信息共享。在这样的基础上建立的信息化管理平台，借助信息的集中以及数据的集中，能够使军工集团企业下属的各个企业做到信息、数据的集中以及透明化，每个企业的管理者都能够通过网络，在权限的范围内实行实时的监控。借助建立的信息化管理平台，能够对控制权进行设定，使各个层级的权限得到明确，实现分权与集权的统一。
（三）建设监督管理的平台。一方面，对财务人员实行委派的方式。规模较大的军工集团企业派遣会计师或者是财务总监到子公司，会计师或者是财务总监代表集团企业的总部监督以及指导子公司资本的运营情况以及财务的管理问题。规模较小的军工集团企业同样也可以派遣会计师或者是财务总监。
另外一方面，完善监督与审计。军工集团企业总部行使控制力以及知情权的手段就是监督与审计，军工集团企业要对监督与审计进行充分的利用。军工集团企业应成立独立的内部审计部门，将监督与审计的工作贯穿在军工集团企业活动的全过程中，实现全方位的监督与审计。
（四）加强预算的管理。军工集团企业总部对子公司进行财务的控制可以依靠加强预算的管理来实现。军工集团企业总部依据制定的发展战略，将一段的时期中集团企业财务的目标确定，通过分解层层的落实到子公司，约束子公司的财务预算，同时对子公司预算执行的情况进行监督，集团企业的总部能够最终决定子公司的预算。军工集团企业应设立预算管理的部门，将各个子公司的预算进行审查，并根据子公司的预算情况制定集团企业的预算，在子公司的预算获批后传达给各个子公司，并指导子公司的经营活动。 此外，对制定预算之后的考核也是非常重要的。对子公司的预算制定以及执行的情况都要进行考核，预算制定方面的考核主要是考核预算的制定是否科学以及是否先进，是否符合集团企业的发展目标，预算执行方面的考核主要是考核预算执行的效果与预想效果的差异。
（五）防范投资的风险。在企业的财务风险中，投资的风险是必须引起我们重视的。我们可以采取量化分析的方法，在投资决策前，要对相关的风险有正确的认识，同时在实施的过程中控制风险，将风险降低的最小的程度甚至的降低到没有风险。我们在运用量化分析的方法时，要把握下面的几个方面：
1.时机要把握准确。如果要投资的项目较简单，可以借鉴成功的经验，就没有必要采取量化分析的方法。如果要投资的项目不确定的因素较多，而且没有成功的经验可以借鉴，我们就可以采用量化分析的方法。
2.数据的收集问题。量化分析方法需要的数据包括许多方面，不仅仅是现在的数据，还需要历史的数据、经济发展的数据以及行业的数据等等。想要采用量化分析的方法，军工集团企业就要持续的整理与收集各个方面的数据，建立数据库，为采取量化分析的方法防范风险提供基础。
要在根本上提升军工集团企业财务的风险管控能力，必不可少的条件是集团企业的治理结构要健全，建立有效健全的治理结构，明确各部门的责任与权力，使各个部门都能够各行其是，相互之间配合与制约，使军工集团企业达到规范化的运作。
我国的军工集团企业在国家的扶植下正在快速的发展，集团企业的规模也在不断的扩大，但是，军工集团企业在财务风险的管控方面仍存在不少的问题需要我们解决，我们在提升军工集团企业的财务的风险管控方面，可以通过设置合理的财务的管理机构，搭建信息化的管理平台，加快监督管理平台的建设，同时在预算的方面进行严格的管理，防范投资带来的风险。这样，可以大幅度的提升军工集团企业财务的风险管控能力，促进军工集团企业的发展，实现军工集团企业的经营目标。本篇文章提出的对策策略希望可以为军工集团企业提升自身的财务风险的管控能力提供参考的建议。
参考文献：
[1]杨军涛.企业财务风险起因及其防范[J].煤炭经济研究，2008（7）.
[2]刘明涛.军工企业集团财务管理问题探讨[J].中国总会计师，2004（8）.
[3]胡光.基于预警机制的企业财务风险防范[J].机械管理开发，2009（4）.
[4]秦娟.我國企业集团财务公司的特点问题及相关对策[J].经济师，2006（7）.
作者简介：刘 梅，职务职称：财务中心副主任，会计师。