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随着城镇化的推进，农村学校在办学规模、条件、环境、资源、财力等各方面都受到较大影响，优秀师生的流失成为农村学校的“心病”，而青年教师“招不来”“留不住”更成为农村教育事业发展的最大“隐患”。尤其值得重视的是，作为“领头羊”的农村中小学校长也同样存在着显性失序流动和隐性潜在流动的危机。具体表现为，一批优秀校长，或到龄退休，或调到城区学校，或跨界改行，而农村学校的发展迫切需要优秀校长来带领。
本文试图从体系构建、制度建设、使用管理等角度，探讨农村中小学校长队伍建设的问题。
创新选拔培养机制，建立校长“人才库”
中小学校长群体较大，选拔、培养好一支德才兼备的校长队伍，对学校和地方来说都具有重要的作用和影响。一个地方有一支好校长队伍，就会有一批好教师和好学校，有了好学校就会培养更多优秀的学生。因此，选拔和培养校长队伍意义非常。
一是建立竞争性选拔机制。校长的作用和意义十分重大，不仅仅是管理一群教师，更重要的是影响着一批又一批学生的终身成长和幸福。因此，校长的选拔十分重要。除了坚持常态的组织选拔、单位推荐、群众推荐、个人自荐等形式外，要建立竞争性选拔机制，实行“考场赛马”，让优秀人才脱颖而出。竞争性选拔要坚持德才兼备的原则，要经过群众的“海选”和民主评议等程序，要考核考察对象的理论水平和实践能力，在此基础上组织竞争性选拔考试。竞争性选拔考试主要考查考核对象的教育管理知识、政策法规素养、教育教学能力、应急反应能力、口头表达水平等方面。竞争性选拔还要将考核对象平时的业绩、群众口碑、师德师风等納入综合评价。
在建立校长竞争性选拔机制的同时，还要考虑到两个方面的问题。一是要突破常规，将业绩突出、口碑好、形象好的中青年骨干教师选拔到校长岗位上。二是规避唯考试、唯分数论。校长首先应当是优秀的教师，只有优秀的教育者才能担当管理重任。毕竟学校管理者的选拔不同于单向的知识测试，它更注重人的品行、态度、性格、能力以及对教育的热忱。
二是拓宽选拔途径。校长的选拔既要突出竞争性，又要重视群众基础，更要注重发掘那些德才兼备的人才。选拔范围不能仅仅局限在本校、本地一个圈子里，要广开思路和途径，不拘一格选拔人才。这些年农村教师资源短缺，人才选拔的目光应投放到城区学校和资源丰富的乡镇。为动员城区学校的优秀教师到农村学校担任校长，学校可对城区学校流动到农村学校担任校长或管理干部职务的教师，实行3-5年任期制度，特别优秀者或是愿意留在农村工作的可以延长工作年限;要给予他们一定的福利待遇和政治待遇，让他们的实际收入水平达到或超过原有待遇，这也有选拔“志愿者”校长的意味。
三是着力培养后备人才。要建立校长队伍人才库，着重培养一批后备力量，让人才培养具有连续性、系统性和科学性。校长是“一把手”，校长的成长周期较长，要经过一定时间的工作历练，才能逐步成为一名合格校长。把一批年富力强、有工作热情、工作能力、群众口碑好的优秀教师放在重要岗位上锻炼，通过实践，逐步培养一支优秀的干部队伍。实行跟踪培养机制，建立校长培养导师机制，建立“一对一”或者“1 ”帮扶机制，让青年骨干培养对象得到有效的培养。
优化培训学习机制，推动成长“加速度”
近些年，各级教育行政部门对教师培训十分重视，教师年参训率稳定在70%以上。但是，针对校长的专业培训并不多。担任校长需要较高的综合素质，而校长的专业化成长“非一日之功”。这迫切需要对校长的成长进行重点谋划和布局。
采取多样化培训方式。要针对农村中小学校长组织系统的培训，采取菜单式、诊断式、下乡式、影子式等培训形式;培训既有综合培训，更多的是专题培训，针对特定对象组织培训;要让培训为校长量身定制，切实增强培训效果。
搭建多样化培训平台。通过“走出去、请进来”的办法，搭建培训班（会）、校长论坛、圆桌会议、融媒体交流等平台，不断丰富平台内容和形式，扎实开展各种有效培训。要让校长自主自觉选定研修平台和内容，设定研修目标任务，撰写研修笔记，布置研修作业，切实把校长从繁杂的事务中解放出来，让校长安心、静心读书，在学习中提升自己。
选择多样化培训主题。对校长的素养要求是全方位、立体式的，要掌握和学习的知识技能较多。要结合时代主题以及区域实际选择多样化的培训主题，突出管理科学和制度建设，突出教育教学管理和现代信息技术应用，突出队伍建设和评价考核，突出学校文化和特色建设，等等。要举办有针对性的专题培训，培训通过分层分级来实施，即分出初级班、中级班和高级班，针对各班情况优化课程，让培训具有系统性和系列化。
拓宽多样化培训队伍。现在有些培训，习惯性地邀请专家、学者和名人讲课，虽然体现了培训的档次，但基层校长更需要接地气的培训，需要具有实践操作意义的培训，需要可以借鉴和引发对教育管理工作深入思考的培训，需要案例式培训，这样更具有针对性和操作性。为此，在讲课教师的安排上，可以选择学者名师也可以选择实践“达人”，可以在系统内选择也可以到系统外选择，还可以选择不同背景、不同阅历、不同岗位的人才讲学授课。同时，要让一大批优秀校长参加讲课和互动，让广大校长的管理智慧和经验得到展示。多样化的培训队伍可以拓宽知识视野，让校长感受不一样的培训风格和精彩，在各类知识点与经验分享中真正增长见识。
凸显多样化培训效果。培训学习是一项重要的教育资源，需要财力、人力和物力的全方位配合，培训学习的效果在一定程度上影响着学校发展。要凸显受训校长在理论成果、实践经验、形象树立、办学水平等方面得到的提升，让校长运用先进的理念和智慧的管理艺术管理学校。要建立培训学习考核制度，对培训工作实施监管。可以对培训学习后的行动效果组织考核，主要采取座谈、测评、汇报、检查等形式，进行定性和定量评价以强化培训效果。
实施校长职级制度，打造成长“几何级”
建立校长职级制度旨在加强校长队伍建设，推动校长队伍专业化发展，激发校长的事业心，激励校长干事创业，让校长朝着成长为“教育家”的目标努力。 据《教育文摘周报》报道，2019年北京市启动校长职级制度。其具体做法是：校长职级设置特级、高级、中级、初级四级。其中，高级、中级分别设置一、二、三等。特级、高级、中级、初级校长结构比例控制为0.5：4：4.5：1。全国各地的做法不太一致，但有一点是高度一致的，校长职级制度类似教师职称制度，体现了竞争性、激励性和人文性。
当前，农村学校人才匮乏，校长队伍“青黄不接”，校长岗位吸引力不强，有些中青年教师宁愿进城教书也不愿在农村学校当校长，造成一定程度的“校长荒”。
同时，现有的校长积极性不高，能力发展意识不强，现代化学校治理能力普遍较低。因此，在县一级实行校长职级制十分必要。组织、人社、教育等部门要联合研究制定相关的校长职级制度，出台具体的实施细则。同时，要同步出台配套政策，在待遇、职称、晋级、评模、工作量等方面予以支持，用现代化制度激励校长“几何级”成长。
强化考评管理机制，定制激励的“魔法盒”
对校长的管理要像教师管理一样，有严格的综合考核、绩效考核和各种专项考核，把校长的工作放在制度的平台上考量。只有充分发挥好考评管理导向作用，校长的能量才会被激发出来。
要给校长设定任期目标任务，既有总体目标任务又要有分年度目标任务，目标任务的设定还应体现有层级、有界限、有个性化的原则和特征。校长的目标任务设定要让主管部门、学校、教师和校长本人共同参与制定，并符合标准和实际，让目标任务驱动校长敬业奋进，孜孜不倦，开拓进取。
要建立区域考核平台，实行县级联动大考评，切实增强校长的职业荣誉感和紧迫感。要抓好考核结果的运用，把考核结果与年度考核、校长津贴、评模晋级等挂钩，充分发挥考核的作用。同时，对于连续两年处于末位或进位不明显的校长进行“诫勉谈话”，對连续3年落后的校长实行“淘汰”或选送培训机构学习。
要说明的是，教学一线需要更多的优秀教师长期坚守，但并不是所有优秀的教师都适合学校管理的岗位。因此，一些学校管理者要通过考评机制自觉退出管理行列，让更适合的人担任合适的岗位，让每个人做最好的自己。
实施项目管理机制，抢占职业“制高点”
要推动校长专业化必须实施校长专项建设，实施项目化管理，开展校长队伍建设的课题研究，切实提升校长队伍建设水平。
要实施校长任期制度，实行3-5年任期。一个任期结束实行一轮 “大考”，考核优秀者提拔任用或交流任用，考核合格者继续留任或交流任职，不合格者及时诫勉。要实施校长流动机制，校长任期届满一般应交流任职，在全县范围内或区域范围进行交流。要实施校长“淘汰制度”，对不合格或不能胜任校长职务的要及时调整，绝不可敷衍塞责，否则将影响一所学校和一批孩子的命运。还要实施校长“支教制度”，这是新时代集团化办学的需要，更是推进农村义务教育均衡发展的需要。要让一批优秀的校长到农村学校，到边远学校、薄弱学校任职。
实施校长队伍建设项目化管理，要建立专项管理制度，对校长的选拔、培训、考核、待遇、评聘等实施精细化管理;要建立校长成长档案袋，实施校长档案管理，专门记录校长工作质效;要实施区域课题研究，专门研究和解决校长队伍建设的问题;教育行政主管部门要经常性研究校长队伍建设过程中出现的问题，制定出台相关政策，解决共性问题;要推介和分享成功校长案例，让校长有足迹可循;要对薄弱学校校长组织诊断，帮助制定学校发展规划;要关注校长心理健康，切实减轻校长压力和负担，给校长“松绑”和“减压”，让校长保持身心健康;要建立校长交流平台，给校长一定的“话语权”，让校长在“茶座”中畅谈办学理想，交流办学经验，倾诉办学困惑，让校长在交流中碰撞思想、荡涤灵魂、提振精神、吸收营养，找到“消失”的自己。
农村中小学校长队伍建设事关农村教育长远发展，事关农村教育教学质量提升，抓好校长这个“龙头”尤为重要、尤为关键、尤为紧迫。
责任编辑/李慕绚
本文试图从体系构建、制度建设、使用管理等角度，探讨农村中小学校长队伍建设的问题。
创新选拔培养机制，建立校长“人才库”
中小学校长群体较大，选拔、培养好一支德才兼备的校长队伍，对学校和地方来说都具有重要的作用和影响。一个地方有一支好校长队伍，就会有一批好教师和好学校，有了好学校就会培养更多优秀的学生。因此，选拔和培养校长队伍意义非常。
一是建立竞争性选拔机制。校长的作用和意义十分重大，不仅仅是管理一群教师，更重要的是影响着一批又一批学生的终身成长和幸福。因此，校长的选拔十分重要。除了坚持常态的组织选拔、单位推荐、群众推荐、个人自荐等形式外，要建立竞争性选拔机制，实行“考场赛马”，让优秀人才脱颖而出。竞争性选拔要坚持德才兼备的原则，要经过群众的“海选”和民主评议等程序，要考核考察对象的理论水平和实践能力，在此基础上组织竞争性选拔考试。竞争性选拔考试主要考查考核对象的教育管理知识、政策法规素养、教育教学能力、应急反应能力、口头表达水平等方面。竞争性选拔还要将考核对象平时的业绩、群众口碑、师德师风等納入综合评价。
在建立校长竞争性选拔机制的同时，还要考虑到两个方面的问题。一是要突破常规，将业绩突出、口碑好、形象好的中青年骨干教师选拔到校长岗位上。二是规避唯考试、唯分数论。校长首先应当是优秀的教师，只有优秀的教育者才能担当管理重任。毕竟学校管理者的选拔不同于单向的知识测试，它更注重人的品行、态度、性格、能力以及对教育的热忱。
二是拓宽选拔途径。校长的选拔既要突出竞争性，又要重视群众基础，更要注重发掘那些德才兼备的人才。选拔范围不能仅仅局限在本校、本地一个圈子里，要广开思路和途径，不拘一格选拔人才。这些年农村教师资源短缺，人才选拔的目光应投放到城区学校和资源丰富的乡镇。为动员城区学校的优秀教师到农村学校担任校长，学校可对城区学校流动到农村学校担任校长或管理干部职务的教师，实行3-5年任期制度，特别优秀者或是愿意留在农村工作的可以延长工作年限;要给予他们一定的福利待遇和政治待遇，让他们的实际收入水平达到或超过原有待遇，这也有选拔“志愿者”校长的意味。
三是着力培养后备人才。要建立校长队伍人才库，着重培养一批后备力量，让人才培养具有连续性、系统性和科学性。校长是“一把手”，校长的成长周期较长，要经过一定时间的工作历练，才能逐步成为一名合格校长。把一批年富力强、有工作热情、工作能力、群众口碑好的优秀教师放在重要岗位上锻炼，通过实践，逐步培养一支优秀的干部队伍。实行跟踪培养机制，建立校长培养导师机制，建立“一对一”或者“1 ”帮扶机制，让青年骨干培养对象得到有效的培养。
优化培训学习机制，推动成长“加速度”
近些年，各级教育行政部门对教师培训十分重视，教师年参训率稳定在70%以上。但是，针对校长的专业培训并不多。担任校长需要较高的综合素质，而校长的专业化成长“非一日之功”。这迫切需要对校长的成长进行重点谋划和布局。
采取多样化培训方式。要针对农村中小学校长组织系统的培训，采取菜单式、诊断式、下乡式、影子式等培训形式;培训既有综合培训，更多的是专题培训，针对特定对象组织培训;要让培训为校长量身定制，切实增强培训效果。
搭建多样化培训平台。通过“走出去、请进来”的办法，搭建培训班（会）、校长论坛、圆桌会议、融媒体交流等平台，不断丰富平台内容和形式，扎实开展各种有效培训。要让校长自主自觉选定研修平台和内容，设定研修目标任务，撰写研修笔记，布置研修作业，切实把校长从繁杂的事务中解放出来，让校长安心、静心读书，在学习中提升自己。
选择多样化培训主题。对校长的素养要求是全方位、立体式的，要掌握和学习的知识技能较多。要结合时代主题以及区域实际选择多样化的培训主题，突出管理科学和制度建设，突出教育教学管理和现代信息技术应用，突出队伍建设和评价考核，突出学校文化和特色建设，等等。要举办有针对性的专题培训，培训通过分层分级来实施，即分出初级班、中级班和高级班，针对各班情况优化课程，让培训具有系统性和系列化。
拓宽多样化培训队伍。现在有些培训，习惯性地邀请专家、学者和名人讲课，虽然体现了培训的档次，但基层校长更需要接地气的培训，需要具有实践操作意义的培训，需要可以借鉴和引发对教育管理工作深入思考的培训，需要案例式培训，这样更具有针对性和操作性。为此，在讲课教师的安排上，可以选择学者名师也可以选择实践“达人”，可以在系统内选择也可以到系统外选择，还可以选择不同背景、不同阅历、不同岗位的人才讲学授课。同时，要让一大批优秀校长参加讲课和互动，让广大校长的管理智慧和经验得到展示。多样化的培训队伍可以拓宽知识视野，让校长感受不一样的培训风格和精彩，在各类知识点与经验分享中真正增长见识。
凸显多样化培训效果。培训学习是一项重要的教育资源，需要财力、人力和物力的全方位配合，培训学习的效果在一定程度上影响着学校发展。要凸显受训校长在理论成果、实践经验、形象树立、办学水平等方面得到的提升，让校长运用先进的理念和智慧的管理艺术管理学校。要建立培训学习考核制度，对培训工作实施监管。可以对培训学习后的行动效果组织考核，主要采取座谈、测评、汇报、检查等形式，进行定性和定量评价以强化培训效果。
实施校长职级制度，打造成长“几何级”
建立校长职级制度旨在加强校长队伍建设，推动校长队伍专业化发展，激发校长的事业心，激励校长干事创业，让校长朝着成长为“教育家”的目标努力。 据《教育文摘周报》报道，2019年北京市启动校长职级制度。其具体做法是：校长职级设置特级、高级、中级、初级四级。其中，高级、中级分别设置一、二、三等。特级、高级、中级、初级校长结构比例控制为0.5：4：4.5：1。全国各地的做法不太一致，但有一点是高度一致的，校长职级制度类似教师职称制度，体现了竞争性、激励性和人文性。
当前，农村学校人才匮乏，校长队伍“青黄不接”，校长岗位吸引力不强，有些中青年教师宁愿进城教书也不愿在农村学校当校长，造成一定程度的“校长荒”。
同时，现有的校长积极性不高，能力发展意识不强，现代化学校治理能力普遍较低。因此，在县一级实行校长职级制十分必要。组织、人社、教育等部门要联合研究制定相关的校长职级制度，出台具体的实施细则。同时，要同步出台配套政策，在待遇、职称、晋级、评模、工作量等方面予以支持，用现代化制度激励校长“几何级”成长。
强化考评管理机制，定制激励的“魔法盒”
对校长的管理要像教师管理一样，有严格的综合考核、绩效考核和各种专项考核，把校长的工作放在制度的平台上考量。只有充分发挥好考评管理导向作用，校长的能量才会被激发出来。
要给校长设定任期目标任务，既有总体目标任务又要有分年度目标任务，目标任务的设定还应体现有层级、有界限、有个性化的原则和特征。校长的目标任务设定要让主管部门、学校、教师和校长本人共同参与制定，并符合标准和实际，让目标任务驱动校长敬业奋进，孜孜不倦，开拓进取。
要建立区域考核平台，实行县级联动大考评，切实增强校长的职业荣誉感和紧迫感。要抓好考核结果的运用，把考核结果与年度考核、校长津贴、评模晋级等挂钩，充分发挥考核的作用。同时，对于连续两年处于末位或进位不明显的校长进行“诫勉谈话”，對连续3年落后的校长实行“淘汰”或选送培训机构学习。
要说明的是，教学一线需要更多的优秀教师长期坚守，但并不是所有优秀的教师都适合学校管理的岗位。因此，一些学校管理者要通过考评机制自觉退出管理行列，让更适合的人担任合适的岗位，让每个人做最好的自己。
实施项目管理机制，抢占职业“制高点”
要推动校长专业化必须实施校长专项建设，实施项目化管理，开展校长队伍建设的课题研究，切实提升校长队伍建设水平。
要实施校长任期制度，实行3-5年任期。一个任期结束实行一轮 “大考”，考核优秀者提拔任用或交流任用，考核合格者继续留任或交流任职，不合格者及时诫勉。要实施校长流动机制，校长任期届满一般应交流任职，在全县范围内或区域范围进行交流。要实施校长“淘汰制度”，对不合格或不能胜任校长职务的要及时调整，绝不可敷衍塞责，否则将影响一所学校和一批孩子的命运。还要实施校长“支教制度”，这是新时代集团化办学的需要，更是推进农村义务教育均衡发展的需要。要让一批优秀的校长到农村学校，到边远学校、薄弱学校任职。
实施校长队伍建设项目化管理，要建立专项管理制度，对校长的选拔、培训、考核、待遇、评聘等实施精细化管理;要建立校长成长档案袋，实施校长档案管理，专门记录校长工作质效;要实施区域课题研究，专门研究和解决校长队伍建设的问题;教育行政主管部门要经常性研究校长队伍建设过程中出现的问题，制定出台相关政策，解决共性问题;要推介和分享成功校长案例，让校长有足迹可循;要对薄弱学校校长组织诊断，帮助制定学校发展规划;要关注校长心理健康，切实减轻校长压力和负担，给校长“松绑”和“减压”，让校长保持身心健康;要建立校长交流平台，给校长一定的“话语权”，让校长在“茶座”中畅谈办学理想，交流办学经验，倾诉办学困惑，让校长在交流中碰撞思想、荡涤灵魂、提振精神、吸收营养，找到“消失”的自己。
农村中小学校长队伍建设事关农村教育长远发展，事关农村教育教学质量提升，抓好校长这个“龙头”尤为重要、尤为关键、尤为紧迫。
责任编辑/李慕绚