论文部分内容阅读
摘要：本文对HL集团的员工持股方案进行了案例分析。研究认为，公司的员工持股计划虽然取得了一定的成功，但在持股计划的持续性、解锁条件、定价和分配机制等方面还存在诸多问题，方案不尽完善；针对存在的问题提出了优化对策和建议。
关键词：员工持股；模式；混合所有制；方案优化
当前国有企业的混合所有制改革不断深入，而有效、便捷的混合所有制改革是开展企业内部员工持股计划。开展员工持股对一些企业来说可能还是新生事物，但是在许多传统行业中，为了在激励竞争中立于不败之地，很多企业早已开展了员工持股的所有制改革，并取得了明显的成效。许多国有企业纷纷结合自身特点，努力探寻自己的员工持股模式的具体方案。国有企业开展员工持股不仅仅是为了贯彻落实党中央、国务院出台的政策，更是因为员工持股计划作为混合所有制改革的一种重要模式，不仅有利于企业股权结构的进一步优化，更能够利用股权的激励作用，让企业职工树立起“主人翁”意识。
一、案例公司基本情况
HL集团隶属于安徽省国资委，集团母公司主要控股两家上市的大型子公司安徽HL水泥和芜湖HL型材。1997年上市，经营稳定、效益良好，公司业务范围从单一的水泥加工与建材生产扩张到节能环保、国际贸易、运输物流等多个领域，目前已成为我国规模最大的建材行业企业。企业内部设有国家级高标准的开发实验室，其名字也出现在国务院120家大型试点企业集团名录之中，其行业地位明显。
近年来，随着建筑行业的发展，水泥是建筑必备原材料，市场需求日益增加。水泥市场的发展程度一直是衡量一个国家建筑水平的指标。我国经济蓬勃发展，水泥行业在国家宏观经济和建筑行业的带动下快速發展。2002年起，国家为防止经济过热，出台了严格的宏观调控政策，商业银行减少提供贷款，HL集团前期扩张经营导致负债率高，银行贷款审批严、融资难，再加上生产技术落后，集团面临很多方面的困难。在这样的环境下，集团尝试推行员工持股计划，以形成长期的绩效奖励机制，旨在让公司更具有活力。
二、HL集团员工持股改革的发展历程
HL集团从2002年开始了混合所有制中员工持股改革工作，距今已有十多年。在这过程中，经济环境不断变化，市场情况愈加复杂，企业经营现状与员工持股改革的关联性随着环境的变化不断减弱，需要深入分析HL集团实施员工持股改革的具体过程。2002年，HL集团开始员工持股改革，当年设立了HL创投并持有HL集团11%的股份。2003年，HL创投将持股比例提高至49%，进而与持股51%的安徽国资委完成了混合所有制。2007年，HL水泥向企业员工定向增发股票，共发行28800万A股流通，并购买了企业名下持股的四家子公司的剩余全部股份，这一增发政策实施后，在子公司层面深化了混合所有制改革。2013年HL创投上市，股权结构进一步优化，HL集团所持有的海创股份份额变化不大，但是HL创投通过间接增持，持有了HL水泥28%的股份，实际上HL创投持有的HL水泥股份已经超过了国有资本所占股份。
三、HL集团员工持股模式分析
HL集团刚开始进行员工持股改革时，持股的范围就广泛涵盖了大部分的普通员工和高层管理人员，工会共持股比例占到约87%，高层管理人员持股比例占到约13%。随后，集团又推动了三次股权改革激励政策。经过这几次员工持股计划的施行，员工参与到其中的人数已到达两万，这一人数接近当时企业总人数的50%左右，范围之广，力度之大显而易见。目前，集团形成了以普通员工为基础，以优秀骨干员工为主体、以企业管理者为主导的较为成熟的员工持股模式，存在一定的持股模式差异，有效的做到“精准激励”，促进企业快速发展。
集团的持股改革不仅仅简单地发挥对员工的激励作用，它为之设立的HL创投集团，将这种激励作用与自身企业高度融合，让这样的激励有了更深层的实践意义。HL创投集团将公司股东的范围选定为持股工会以及8位自然人高管，公司经营质量的优劣直接影响到工会持股和高管的自身利益，职工工作热情高涨，积极性充分地调动起来。集团为了针对企业中的核心人才--管理者、可替代性低的珍贵人才的特点，为他们制定了有差异化的持股奖励，以调动这些“精英”的工作积极性，更带动了企业的快速发展。同时，集团进一步增加了企业核心员工的持股比例，根据核心职工对企业的价值，确定了更合理的持股比例。
四、员工持股改革存在的问题分析
（一）持股计划缺乏持续性
纵观HL集团的持股改革过程，集团的员工持股是阶段性的，并没有形成长期的机制。虽然经过前几次的改革基本将持股范围覆盖了公司高管、技术骨干、资深员工，但是从2013年以来，对于近几年新聘用的高校毕业生以及引进的技术人才，并没有从相关披露文件中发现为这类新引进的人才提供配套的持股激励计划。所以，员工持股计划的持续性还有待于进一步加强，亟需规范性、具体化的员工持股计划，更好的发挥员工的积极作用。
（二）持股解锁条件严苛
根据HL水泥员工股的相关规定，员工持有的股份不可以自由转让，不允许退股，也没对员工股设定回购期限，只能在离开时协商转让，且协商转让仅限于公司内部，不得流入二级市场。这种严苛的解锁条件对员工的激励作用会降低，员工股会因为无法流动，而影响市场对资源的配置利用。
（三）定价机制和分配机制不够完善
HL集团在2002年时认为，它们的一名普通职工年平均收入大约为3万元，中层管理人员大概是30万元，公司高管大约一年为50万元，他们对自己的员工有这样的收入水平非常有信心。因为公司所处的地区的消费水平仅处在全国中等水平，职工有足够能力偿付股份的转让款。因此，集团以此认定了改制及股权转让的定价是公平合理的。由于集团并没有制定出明晰的产权定价机制，引发了后续一些员工的争议。不仅如此，集团在员工股份的额度分配上没有制定统一的分配方案，这些可能造成员工之间的矛盾，带来负面效应。 此外，通过对HL集团的十几年财务指标分析，我们发现，虽然每一次员工持股改革后的1-2年内企业的业绩会稍有提升，但是随着时间的推移，这样的效果似乎在逐渐弱化。这说明集团的员工持股计划虽然有一定的激励作用，但是并没有将员工持股与业务发展紧密结合，让持股员工发自内心将自身工作业绩与企业发展联系在一起，从最根本上激发员工的工作热情，带动企业全面发展。
五、员工持股方案的优化
员工持股作为国企改革的重要手段之一，如何设计好国企上市公司的员工持股方案，是许多国有企业碰到的难题。针对HL集团前后几次员工持股中出现的问题，我们认为可以从以下几方面来进行优化。
（一）资金来源多样化，增强股权激励作用
HL集团可以在以后的员工持股改革中扩大资金来源，主要资金来源可以包含员工自筹、控股股东借款、大股东无偿赠与和设立专项奖励基金等多种形式。员工自筹这种资金来源是一直以来最常见的形式，集团可以缓解员工自身的出资压力，更多地选择控股股东借款、无偿赠与和专项奖励基金等方式，以减轻员工自身负担，让员工持股给员工带来更多的福利，扩大资金来源，增强股权激励作用。
（二）规范员工持股模式和定价方式
HL集团是一家大型国有企业，在股份转让和相应的定价方式上应该参照国有资产评估管理办法执行。集团今后开展员工持股计划应合理定价，加强内部和外部的监管，避免定价决策失误而导致国有资产流失；同时，股权流转的定价一定要符合本公司实际情况，既要能给员工带来收益，更要激发员工的积极性。集团为国有控股企业，必须将股份转让形式的选择和确定上报国资监管机构，定价方式需参照国有资产评估管理办法严格执行。为了激励员工，可适当对企业贡献突出，发挥作用大的优秀员工以及专家人才采用协商定价的模式，以加大员工持股的激励作用。员工持股的类型要多样化，既要有管理层或者高级专家等自然人持股，加强激励与约束，同样也要进一步加强壳公司或者工会持股，使得员工持股计划能够涉及更多的普通员工和青年员工，增强企业融资能力，激励每位员工。对于普通员工持股的定价，一定要采取审慎原则，既要让员工认识到股份的价值，同样也要符合企业实际情况，将激励、融资、风险管控三者之间的度把握好，实现企业和员工的双赢。
（三）适当扩大员工持股范围
在美国，进行员工持股改革的企业，员工持股的比例通常占到了总人数的七成，这值得我国借鉴。现阶段，HL集团参与持股的员工数量占总人数的50%左右，持股的依据主要是级别和岗位。我们发现，在集团前几次的持股改革的方案中并没有将持股的“大门”向企业的年轻人打开，主要对象是企业的管理岗位和专业技术岗位。集团今后可以制定更为具体的方案留住优质的青年人才，例如可以为工作三年内的新员工配置优秀青年奖项，对排名靠前的新员工设置持股激励政策。只要表现出色，青年员工同样可以享有原来只有管理岗位和技术工程师才能享有的政策，这有利于激发青年员工的工作积极性。
（四）进一步加强对国有资本的监管力度
对于开展员工持股改革的国有企业首先要制定一个合法合规、科学有效并且符合自身企业实际的改革方案，将这一方案按照要求报送有关部门审查批准，在得到相关部门批准后，在国有资产监管部门的监督管理下开展员工持股计划。在改革的同时要及时做出完善和调整，将每一步骤的结果反馈给相关部门。国有资产监管不仅仅要做到事前审批，事后监督，更要在国有企业改革的每一步都做到及时地检测。可以采取现场检查与非现场坚持相结合的方式，一旦发现不妥之处，立即要求整改，在保证国有资产安全的情况下，大力发展国有经济。
（五）严防平均主义现象
员工持股有积极的作用，但也并不意味着所有企业都要开展员工持股改革，是否开展这样改革要企业根据自身实际情况，所处的宏微观经济状况综合判断；同样，在企业内部也不能强制员工进行持股，不能搞“一刀切”的模式。企业如果没有完备的持股计划，盲目的进行改革，不仅不会发挥持股的积极作用，甚至会给员工带来负面情绪，更不利于企业的发展。员工持股千万不能演变出全员持股，平均持股的模式，利用持股改革搞“平均主义”，这就与改革的初衷背道而驰了。
参考文献：
[1]蒋艳霞，李皖青.上市公司员工持股方案探讨[J].时代金融，2015 （2）.
[2]厉以宁.国企员工持股没有规范不要轻易试点[N].上海证券报，2014 （3）.
[3]唐弋夫，潘辉.推进混合所有制企业员工持股研究[J].财经问题研究，2015 （4）.
[4]黄速建.中国国有企业混合所有制改革研究[J].经济管理，2016 （5）.
[5]李政，艾尼瓦爾.美国员工持股计划及其对我国国企改革的启示[J].当代经济研究，2016 （9）.
[6]张孝梅.混合所有制改革背景的员工持股境况[J].改革，2016 （1）.
[7]黄群慧，等.新时期中国员工持股制度研究[J].中国工业经济，2014 （2）.
关键词：员工持股；模式；混合所有制；方案优化
当前国有企业的混合所有制改革不断深入，而有效、便捷的混合所有制改革是开展企业内部员工持股计划。开展员工持股对一些企业来说可能还是新生事物，但是在许多传统行业中，为了在激励竞争中立于不败之地，很多企业早已开展了员工持股的所有制改革，并取得了明显的成效。许多国有企业纷纷结合自身特点，努力探寻自己的员工持股模式的具体方案。国有企业开展员工持股不仅仅是为了贯彻落实党中央、国务院出台的政策，更是因为员工持股计划作为混合所有制改革的一种重要模式，不仅有利于企业股权结构的进一步优化，更能够利用股权的激励作用，让企业职工树立起“主人翁”意识。
一、案例公司基本情况
HL集团隶属于安徽省国资委，集团母公司主要控股两家上市的大型子公司安徽HL水泥和芜湖HL型材。1997年上市，经营稳定、效益良好，公司业务范围从单一的水泥加工与建材生产扩张到节能环保、国际贸易、运输物流等多个领域，目前已成为我国规模最大的建材行业企业。企业内部设有国家级高标准的开发实验室，其名字也出现在国务院120家大型试点企业集团名录之中，其行业地位明显。
近年来，随着建筑行业的发展，水泥是建筑必备原材料，市场需求日益增加。水泥市场的发展程度一直是衡量一个国家建筑水平的指标。我国经济蓬勃发展，水泥行业在国家宏观经济和建筑行业的带动下快速發展。2002年起，国家为防止经济过热，出台了严格的宏观调控政策，商业银行减少提供贷款，HL集团前期扩张经营导致负债率高，银行贷款审批严、融资难，再加上生产技术落后，集团面临很多方面的困难。在这样的环境下，集团尝试推行员工持股计划，以形成长期的绩效奖励机制，旨在让公司更具有活力。
二、HL集团员工持股改革的发展历程
HL集团从2002年开始了混合所有制中员工持股改革工作，距今已有十多年。在这过程中，经济环境不断变化，市场情况愈加复杂，企业经营现状与员工持股改革的关联性随着环境的变化不断减弱，需要深入分析HL集团实施员工持股改革的具体过程。2002年，HL集团开始员工持股改革，当年设立了HL创投并持有HL集团11%的股份。2003年，HL创投将持股比例提高至49%，进而与持股51%的安徽国资委完成了混合所有制。2007年，HL水泥向企业员工定向增发股票，共发行28800万A股流通，并购买了企业名下持股的四家子公司的剩余全部股份，这一增发政策实施后，在子公司层面深化了混合所有制改革。2013年HL创投上市，股权结构进一步优化，HL集团所持有的海创股份份额变化不大，但是HL创投通过间接增持，持有了HL水泥28%的股份，实际上HL创投持有的HL水泥股份已经超过了国有资本所占股份。
三、HL集团员工持股模式分析
HL集团刚开始进行员工持股改革时，持股的范围就广泛涵盖了大部分的普通员工和高层管理人员，工会共持股比例占到约87%，高层管理人员持股比例占到约13%。随后，集团又推动了三次股权改革激励政策。经过这几次员工持股计划的施行，员工参与到其中的人数已到达两万，这一人数接近当时企业总人数的50%左右，范围之广，力度之大显而易见。目前，集团形成了以普通员工为基础，以优秀骨干员工为主体、以企业管理者为主导的较为成熟的员工持股模式，存在一定的持股模式差异，有效的做到“精准激励”，促进企业快速发展。
集团的持股改革不仅仅简单地发挥对员工的激励作用，它为之设立的HL创投集团，将这种激励作用与自身企业高度融合，让这样的激励有了更深层的实践意义。HL创投集团将公司股东的范围选定为持股工会以及8位自然人高管，公司经营质量的优劣直接影响到工会持股和高管的自身利益，职工工作热情高涨，积极性充分地调动起来。集团为了针对企业中的核心人才--管理者、可替代性低的珍贵人才的特点，为他们制定了有差异化的持股奖励，以调动这些“精英”的工作积极性，更带动了企业的快速发展。同时，集团进一步增加了企业核心员工的持股比例，根据核心职工对企业的价值，确定了更合理的持股比例。
四、员工持股改革存在的问题分析
（一）持股计划缺乏持续性
纵观HL集团的持股改革过程，集团的员工持股是阶段性的，并没有形成长期的机制。虽然经过前几次的改革基本将持股范围覆盖了公司高管、技术骨干、资深员工，但是从2013年以来，对于近几年新聘用的高校毕业生以及引进的技术人才，并没有从相关披露文件中发现为这类新引进的人才提供配套的持股激励计划。所以，员工持股计划的持续性还有待于进一步加强，亟需规范性、具体化的员工持股计划，更好的发挥员工的积极作用。
（二）持股解锁条件严苛
根据HL水泥员工股的相关规定，员工持有的股份不可以自由转让，不允许退股，也没对员工股设定回购期限，只能在离开时协商转让，且协商转让仅限于公司内部，不得流入二级市场。这种严苛的解锁条件对员工的激励作用会降低，员工股会因为无法流动，而影响市场对资源的配置利用。
（三）定价机制和分配机制不够完善
HL集团在2002年时认为，它们的一名普通职工年平均收入大约为3万元，中层管理人员大概是30万元，公司高管大约一年为50万元，他们对自己的员工有这样的收入水平非常有信心。因为公司所处的地区的消费水平仅处在全国中等水平，职工有足够能力偿付股份的转让款。因此，集团以此认定了改制及股权转让的定价是公平合理的。由于集团并没有制定出明晰的产权定价机制，引发了后续一些员工的争议。不仅如此，集团在员工股份的额度分配上没有制定统一的分配方案，这些可能造成员工之间的矛盾，带来负面效应。 此外，通过对HL集团的十几年财务指标分析，我们发现，虽然每一次员工持股改革后的1-2年内企业的业绩会稍有提升，但是随着时间的推移，这样的效果似乎在逐渐弱化。这说明集团的员工持股计划虽然有一定的激励作用，但是并没有将员工持股与业务发展紧密结合，让持股员工发自内心将自身工作业绩与企业发展联系在一起，从最根本上激发员工的工作热情，带动企业全面发展。
五、员工持股方案的优化
员工持股作为国企改革的重要手段之一，如何设计好国企上市公司的员工持股方案，是许多国有企业碰到的难题。针对HL集团前后几次员工持股中出现的问题，我们认为可以从以下几方面来进行优化。
（一）资金来源多样化，增强股权激励作用
HL集团可以在以后的员工持股改革中扩大资金来源，主要资金来源可以包含员工自筹、控股股东借款、大股东无偿赠与和设立专项奖励基金等多种形式。员工自筹这种资金来源是一直以来最常见的形式，集团可以缓解员工自身的出资压力，更多地选择控股股东借款、无偿赠与和专项奖励基金等方式，以减轻员工自身负担，让员工持股给员工带来更多的福利，扩大资金来源，增强股权激励作用。
（二）规范员工持股模式和定价方式
HL集团是一家大型国有企业，在股份转让和相应的定价方式上应该参照国有资产评估管理办法执行。集团今后开展员工持股计划应合理定价，加强内部和外部的监管，避免定价决策失误而导致国有资产流失；同时，股权流转的定价一定要符合本公司实际情况，既要能给员工带来收益，更要激发员工的积极性。集团为国有控股企业，必须将股份转让形式的选择和确定上报国资监管机构，定价方式需参照国有资产评估管理办法严格执行。为了激励员工，可适当对企业贡献突出，发挥作用大的优秀员工以及专家人才采用协商定价的模式，以加大员工持股的激励作用。员工持股的类型要多样化，既要有管理层或者高级专家等自然人持股，加强激励与约束，同样也要进一步加强壳公司或者工会持股，使得员工持股计划能够涉及更多的普通员工和青年员工，增强企业融资能力，激励每位员工。对于普通员工持股的定价，一定要采取审慎原则，既要让员工认识到股份的价值，同样也要符合企业实际情况，将激励、融资、风险管控三者之间的度把握好，实现企业和员工的双赢。
（三）适当扩大员工持股范围
在美国，进行员工持股改革的企业，员工持股的比例通常占到了总人数的七成，这值得我国借鉴。现阶段，HL集团参与持股的员工数量占总人数的50%左右，持股的依据主要是级别和岗位。我们发现，在集团前几次的持股改革的方案中并没有将持股的“大门”向企业的年轻人打开，主要对象是企业的管理岗位和专业技术岗位。集团今后可以制定更为具体的方案留住优质的青年人才，例如可以为工作三年内的新员工配置优秀青年奖项，对排名靠前的新员工设置持股激励政策。只要表现出色，青年员工同样可以享有原来只有管理岗位和技术工程师才能享有的政策，这有利于激发青年员工的工作积极性。
（四）进一步加强对国有资本的监管力度
对于开展员工持股改革的国有企业首先要制定一个合法合规、科学有效并且符合自身企业实际的改革方案，将这一方案按照要求报送有关部门审查批准，在得到相关部门批准后，在国有资产监管部门的监督管理下开展员工持股计划。在改革的同时要及时做出完善和调整，将每一步骤的结果反馈给相关部门。国有资产监管不仅仅要做到事前审批，事后监督，更要在国有企业改革的每一步都做到及时地检测。可以采取现场检查与非现场坚持相结合的方式，一旦发现不妥之处，立即要求整改，在保证国有资产安全的情况下，大力发展国有经济。
（五）严防平均主义现象
员工持股有积极的作用，但也并不意味着所有企业都要开展员工持股改革，是否开展这样改革要企业根据自身实际情况，所处的宏微观经济状况综合判断；同样，在企业内部也不能强制员工进行持股，不能搞“一刀切”的模式。企业如果没有完备的持股计划，盲目的进行改革，不仅不会发挥持股的积极作用，甚至会给员工带来负面情绪，更不利于企业的发展。员工持股千万不能演变出全员持股，平均持股的模式，利用持股改革搞“平均主义”，这就与改革的初衷背道而驰了。
参考文献：
[1]蒋艳霞，李皖青.上市公司员工持股方案探讨[J].时代金融，2015 （2）.
[2]厉以宁.国企员工持股没有规范不要轻易试点[N].上海证券报，2014 （3）.
[3]唐弋夫，潘辉.推进混合所有制企业员工持股研究[J].财经问题研究，2015 （4）.
[4]黄速建.中国国有企业混合所有制改革研究[J].经济管理，2016 （5）.
[5]李政，艾尼瓦爾.美国员工持股计划及其对我国国企改革的启示[J].当代经济研究，2016 （9）.
[6]张孝梅.混合所有制改革背景的员工持股境况[J].改革，2016 （1）.
[7]黄群慧，等.新时期中国员工持股制度研究[J].中国工业经济，2014 （2）.