论文部分内容阅读
摘要:改革开放几十年间,随着内、外部环境的不断变化,如同大浪淘沙,一些企业在经历了一段辉煌之后,便如同天边的流星,稍纵即逝。但不可否认,大多数企业在不断发展、壮大。我们深知,每个成功企业的背后,都有一套较为成熟的管理方法,有着丰富的管理经验,今天,有机会和大家共同探讨一些管理经验,以加强企业的内部控制,增强企业的风险防范能力。
关键词:改革 发展
【中图分类号】F270.7【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2009)06-0160-02
改革开放几十年间,随着内、外部环境的不断变化,如同大浪淘沙,一些企业在经历了一段辉煌之后,便如同天边的流星,稍纵即逝。但不可否认,大多数企业在不断发展、壮大。我们深知,每个成功企业的背后,都有一套较为成熟的管理方法,有着丰富的管理经验,今天,有机会和大家共同探讨一些管理经验,以加强企业的内部控制,增强企业的风险防范能力。
1.巨人集团六年一梦,民营企业的“短寿”之谜
巨人于1994年底~1995年上半年达到了发展的颠峰。但与此同时,与业务扩张速度相比严重滞后的财务管理,其瓶颈制约也暴露无遗。巨人各子公司和各厂所属单位都具有产大的独立性,集团对其缺乏财务控制手段,单位主管贪污和挪用资金、离职员工出卖企业技术秘密等案件时有发生。更致命的是错误的资金筹集决策,使得预计需投资12亿元的巨人大厦,在建设过程中没有申请一分钱银行贷款,资金来源完全依赖其他业务的盈利,甚至挤占了开展其他业务所需的正常费用。1997年,全面爆发了财务危机,巨人轰然倒下。巨人集团的迅速崛起,得益于史玉柱抢占了市场先机,而迅速衰败,却源于财务管理的不力,对众多子公司的财务失控,对集团巨额投资的财务失策。
在2007年11月6日的浙江杭州,第三届中国民营企业家会议公布了慧联国际咨询小组的调查结果,目前中国约有300多万家民营企业,其中90%左右是家族经营,经营10年以上的仅占10%,每年成立约15万家新企业,同时倒闭10多万家企业。制造业领域民营企业最多,占总数的74%,平均“寿命”为3年半。从1979年第一家民营企业成立以来,“短寿”问题似乎就一直困扰着民营企业。翻开改革开放的历史,许多知名民营企业家的命运,不是败走麦城,就是锒铛入狱。即使是那些企业经历了市场竞争的洗礼、正在稳步发展壮大的民营企业,企业的命运仍与个人的能力和命运紧紧联系在一起。由于大多采用家族控制,而企业家不懂财务管理,同时排斥财务制度,必然导致企业财务行为混乱,财务战略也无从谈起,从而埋下了诸多财务风险隐患,只要爆发一次财务危机,就足以引发无法控制的“多米诺骨牌效应”其关闭破产就往往成为惟一的结局。因此,民营企业的“短寿”均是财务制度不健全、财务管理混乱,造成企业现金流不足、资金键断裂,最终导致了民营企业的衰亡。
2.现代企业财务制度对民营企业加强财务管理,具有重要的现实意义
2007年,财政部建立了以新《企业财务通则》为主体的企业财务制度体系,其中规定的原则和方法具有普遍适用性。
2.1 新《企业财务通则》围绕资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、信息管理、财务监督等财务要素,一方面提出“企业价值最大化”的财务目标,要求企业在发展过程中统筹兼顾投资者、债权人、经营者和其他职工、政府、社会公众等利益相关者的利益,促进企业可持续和谐发展;
2.2 新《企业财务通则》利用财务决策、财务预算、财务预警、财务监督等管理工具,监测企业经济运行,控制企业财务风险,确保企业财务活动符合国家有关社会经济发展政策,在实现自身财务目标的同时,促进企业与经济社会的全面发展。
3.活用新的企业财务制度,实现合理的利益分配,专注内部激励机制
控制收入分配差距,规范收入分配秩序,已成为党的十六届三中全会以来的一项方针政策。而企业是社会收入分配的基本单位,完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的企业收入分配制度,是企业财务制度的核心内容之一。
敏感的人们会发现,在收入分配问题上展开的利益博弈是目前企业最困扰的一件事情,也是公司的头字号工程;合理的利益分配,会极大的调动员工的工作积极性,实现无法想象的创造价值;相反,则会制约企业发展,形成企业无法逾越的瓶颈。
引进内部竞争机制,实行利润分成制是我司顺应新的企业财务制度的一项新举措。我们的准则是,“除了不能市场化的,其余的全部市场化”,形成内部市场化,每个经济主体均独立于集团公司的庇护,把每位员工的贡献用市场价值计价,既体现公平、公正,又能提高员工工作能力,使集团上下形成一种强劲的动力,从而实现公司“价值最大化”的财务目标。兴趣和爱好是一个人事业成功的一半,而合格的人做适合自己的事情,则是企业成功的一半。
4.活用新的企业财务制度,东经为解决问题而存在,实现以人为本
人本思想在企业管理中有着重要的意义。在企业管理中,只要能充分调动人的积极性,确立人在企业中的主体地位和主体意识,成本的降低,劳动效率的提高就会变成一个永无止境的过程。这也是新的企业财务制度中非常重要的内容。
为此,我司明确指出东经为解决问题而存在,为解决员工的事业发展问题而存在;让东经成为东经人的东经,让东经成为东经人发展事业的基盘。同时,明确育人、留心、用才的人本机制。
我司的育人是授人以“渔”,培养员工生存发展必须具备的思想道德素质和专业技能,使员工保持一种持续的竞争能力,激励合适的人在合适的岗位上做“精”合适的事,成为岗位“专家”,引导员工与企业一起成长、发展,让东经人这个细胞在东经生命有机体中良性融合、健康发展。
我们用价值原则选人,用职业阶梯评判才能,用竞技场显露才能,用绩效考核衡量才能,让每一个东经人的优势发挥到极致,使东经团队成为一个均衡互补的完美组合,而不是一味地去弥补东经人的“短板”,试图塑造完美的人。
实现了上述的管理思想,预算任务的执行主体才真正成为独方的利益主体,同时,也将利益分配的权利把握在自己手中。
5.活用新的企业财务制度,采用预付款制度,规范资金风险
面对紧缩的货币政策,为规避资金风险,我们于2007年11月及时推出预付款制度,并在2008年全面转轨成功,引领温州包装行业顺利规避初期的资金风险,现将成功经验总结如下,以求共勉。主要从执行制度过程中可能出现的风险入手,引出各项预警机制,以便迅速应对,适时规避执行过程中可能出现的风险,简要如下:
风险1:思想不统一、不持久,使得正现金流模式有被颠覆的风险。
应对措施:大事大非问题,来不得半点含糊。
(1)发动强大的舆论宣贯攻势,达到上下认识一致,思想、口头、行动上一致;
(2)执行团队意见不统一建议不行动;
(3)正面问题,持续纠偏,坚持统一;
风险2:如何在新业务模式推行过程中进行科学合理的评估?
应对措施:沉住气,不慌张,胆大心细,持续推进。
(1)确定新政分几步走?各阶段的迂回底线;
(2)确定各个阶段正现金流业务比例/利润水平目标;
(3)确定各个阶段的本地市场占有率/业务模式可复制性目标。
风险3:我们愿意为新模式支付多少成本?如果出现利润/销售额下降,我们可以接受的底限是什么?超出底限我们的应急预案有没有?
应对措施:保存实力,顽强战斗。
(1)汽车发动时,总是要多消耗汽油的。承认任何变革都会有改革成本,掌握我们的迂回底线;
(2)双账户,两口袋;
(3)有效的市场策动—算帐;
(4)内部挖潜,持续提高业务品质;
(5)上一阶段没有取得预期成果,不急于实施下一阶段计划。
风险4:销售价格下降了,成本无法同步下降?以亏损为代价换取正现金流不是长远之计。
应对措施:全领域、全方位、全员降低成本,重新研究、优化成本,并确立标准,发动降低成本的人民战争。
(1)采购成本持续降低,比别人增幅小,也是贡献;
(2)政策吸引常规品种的大单,提高规模经济比例;
(3)人员技能,设备保障与产出效率;
(4)阶段性价格屠夫,方方面面降本节耗。
风险5:销售队伍、运营团队无法转型怎么办?
(1)进入业务新政时期,加强政治思想工作,帮助相关人员在发展中为自己定位;
(2)坚定不移推进配套的薪酬制度改革,不换脑袋就换钱袋;
(3)叛徒或者掉队的,立即清除出革命队伍;
(4)未雨绸缪,规避意外风险;
风险6:产能不足,无法满足客户需求?如果新的政策市场响应热烈,订单迅速、大量涌来,我们的产能可能无法满足。
应对策略:
(1)在降本提效的基础上,将现在1/3闲置能力与通过提速可以增加的15%左右的产能进行再配置,部分满足需求;
(2)阶段性产品定位的调整,以主推常规产品为主;
(3)在本地二级厂里面寻找合作伙伴,根据业务量的增长情况,及时扩展产能。
总结:展望未来,改革任重道远。各部门、各行业惟有增强适应市场的能力,不断改革、发展和完善,才能实现可持续发展的战略目标。
关键词:改革 发展
【中图分类号】F270.7【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2009)06-0160-02
改革开放几十年间,随着内、外部环境的不断变化,如同大浪淘沙,一些企业在经历了一段辉煌之后,便如同天边的流星,稍纵即逝。但不可否认,大多数企业在不断发展、壮大。我们深知,每个成功企业的背后,都有一套较为成熟的管理方法,有着丰富的管理经验,今天,有机会和大家共同探讨一些管理经验,以加强企业的内部控制,增强企业的风险防范能力。
1.巨人集团六年一梦,民营企业的“短寿”之谜
巨人于1994年底~1995年上半年达到了发展的颠峰。但与此同时,与业务扩张速度相比严重滞后的财务管理,其瓶颈制约也暴露无遗。巨人各子公司和各厂所属单位都具有产大的独立性,集团对其缺乏财务控制手段,单位主管贪污和挪用资金、离职员工出卖企业技术秘密等案件时有发生。更致命的是错误的资金筹集决策,使得预计需投资12亿元的巨人大厦,在建设过程中没有申请一分钱银行贷款,资金来源完全依赖其他业务的盈利,甚至挤占了开展其他业务所需的正常费用。1997年,全面爆发了财务危机,巨人轰然倒下。巨人集团的迅速崛起,得益于史玉柱抢占了市场先机,而迅速衰败,却源于财务管理的不力,对众多子公司的财务失控,对集团巨额投资的财务失策。
在2007年11月6日的浙江杭州,第三届中国民营企业家会议公布了慧联国际咨询小组的调查结果,目前中国约有300多万家民营企业,其中90%左右是家族经营,经营10年以上的仅占10%,每年成立约15万家新企业,同时倒闭10多万家企业。制造业领域民营企业最多,占总数的74%,平均“寿命”为3年半。从1979年第一家民营企业成立以来,“短寿”问题似乎就一直困扰着民营企业。翻开改革开放的历史,许多知名民营企业家的命运,不是败走麦城,就是锒铛入狱。即使是那些企业经历了市场竞争的洗礼、正在稳步发展壮大的民营企业,企业的命运仍与个人的能力和命运紧紧联系在一起。由于大多采用家族控制,而企业家不懂财务管理,同时排斥财务制度,必然导致企业财务行为混乱,财务战略也无从谈起,从而埋下了诸多财务风险隐患,只要爆发一次财务危机,就足以引发无法控制的“多米诺骨牌效应”其关闭破产就往往成为惟一的结局。因此,民营企业的“短寿”均是财务制度不健全、财务管理混乱,造成企业现金流不足、资金键断裂,最终导致了民营企业的衰亡。
2.现代企业财务制度对民营企业加强财务管理,具有重要的现实意义
2007年,财政部建立了以新《企业财务通则》为主体的企业财务制度体系,其中规定的原则和方法具有普遍适用性。
2.1 新《企业财务通则》围绕资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、信息管理、财务监督等财务要素,一方面提出“企业价值最大化”的财务目标,要求企业在发展过程中统筹兼顾投资者、债权人、经营者和其他职工、政府、社会公众等利益相关者的利益,促进企业可持续和谐发展;
2.2 新《企业财务通则》利用财务决策、财务预算、财务预警、财务监督等管理工具,监测企业经济运行,控制企业财务风险,确保企业财务活动符合国家有关社会经济发展政策,在实现自身财务目标的同时,促进企业与经济社会的全面发展。
3.活用新的企业财务制度,实现合理的利益分配,专注内部激励机制
控制收入分配差距,规范收入分配秩序,已成为党的十六届三中全会以来的一项方针政策。而企业是社会收入分配的基本单位,完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的企业收入分配制度,是企业财务制度的核心内容之一。
敏感的人们会发现,在收入分配问题上展开的利益博弈是目前企业最困扰的一件事情,也是公司的头字号工程;合理的利益分配,会极大的调动员工的工作积极性,实现无法想象的创造价值;相反,则会制约企业发展,形成企业无法逾越的瓶颈。
引进内部竞争机制,实行利润分成制是我司顺应新的企业财务制度的一项新举措。我们的准则是,“除了不能市场化的,其余的全部市场化”,形成内部市场化,每个经济主体均独立于集团公司的庇护,把每位员工的贡献用市场价值计价,既体现公平、公正,又能提高员工工作能力,使集团上下形成一种强劲的动力,从而实现公司“价值最大化”的财务目标。兴趣和爱好是一个人事业成功的一半,而合格的人做适合自己的事情,则是企业成功的一半。
4.活用新的企业财务制度,东经为解决问题而存在,实现以人为本
人本思想在企业管理中有着重要的意义。在企业管理中,只要能充分调动人的积极性,确立人在企业中的主体地位和主体意识,成本的降低,劳动效率的提高就会变成一个永无止境的过程。这也是新的企业财务制度中非常重要的内容。
为此,我司明确指出东经为解决问题而存在,为解决员工的事业发展问题而存在;让东经成为东经人的东经,让东经成为东经人发展事业的基盘。同时,明确育人、留心、用才的人本机制。
我司的育人是授人以“渔”,培养员工生存发展必须具备的思想道德素质和专业技能,使员工保持一种持续的竞争能力,激励合适的人在合适的岗位上做“精”合适的事,成为岗位“专家”,引导员工与企业一起成长、发展,让东经人这个细胞在东经生命有机体中良性融合、健康发展。
我们用价值原则选人,用职业阶梯评判才能,用竞技场显露才能,用绩效考核衡量才能,让每一个东经人的优势发挥到极致,使东经团队成为一个均衡互补的完美组合,而不是一味地去弥补东经人的“短板”,试图塑造完美的人。
实现了上述的管理思想,预算任务的执行主体才真正成为独方的利益主体,同时,也将利益分配的权利把握在自己手中。
5.活用新的企业财务制度,采用预付款制度,规范资金风险
面对紧缩的货币政策,为规避资金风险,我们于2007年11月及时推出预付款制度,并在2008年全面转轨成功,引领温州包装行业顺利规避初期的资金风险,现将成功经验总结如下,以求共勉。主要从执行制度过程中可能出现的风险入手,引出各项预警机制,以便迅速应对,适时规避执行过程中可能出现的风险,简要如下:
风险1:思想不统一、不持久,使得正现金流模式有被颠覆的风险。
应对措施:大事大非问题,来不得半点含糊。
(1)发动强大的舆论宣贯攻势,达到上下认识一致,思想、口头、行动上一致;
(2)执行团队意见不统一建议不行动;
(3)正面问题,持续纠偏,坚持统一;
风险2:如何在新业务模式推行过程中进行科学合理的评估?
应对措施:沉住气,不慌张,胆大心细,持续推进。
(1)确定新政分几步走?各阶段的迂回底线;
(2)确定各个阶段正现金流业务比例/利润水平目标;
(3)确定各个阶段的本地市场占有率/业务模式可复制性目标。
风险3:我们愿意为新模式支付多少成本?如果出现利润/销售额下降,我们可以接受的底限是什么?超出底限我们的应急预案有没有?
应对措施:保存实力,顽强战斗。
(1)汽车发动时,总是要多消耗汽油的。承认任何变革都会有改革成本,掌握我们的迂回底线;
(2)双账户,两口袋;
(3)有效的市场策动—算帐;
(4)内部挖潜,持续提高业务品质;
(5)上一阶段没有取得预期成果,不急于实施下一阶段计划。
风险4:销售价格下降了,成本无法同步下降?以亏损为代价换取正现金流不是长远之计。
应对措施:全领域、全方位、全员降低成本,重新研究、优化成本,并确立标准,发动降低成本的人民战争。
(1)采购成本持续降低,比别人增幅小,也是贡献;
(2)政策吸引常规品种的大单,提高规模经济比例;
(3)人员技能,设备保障与产出效率;
(4)阶段性价格屠夫,方方面面降本节耗。
风险5:销售队伍、运营团队无法转型怎么办?
(1)进入业务新政时期,加强政治思想工作,帮助相关人员在发展中为自己定位;
(2)坚定不移推进配套的薪酬制度改革,不换脑袋就换钱袋;
(3)叛徒或者掉队的,立即清除出革命队伍;
(4)未雨绸缪,规避意外风险;
风险6:产能不足,无法满足客户需求?如果新的政策市场响应热烈,订单迅速、大量涌来,我们的产能可能无法满足。
应对策略:
(1)在降本提效的基础上,将现在1/3闲置能力与通过提速可以增加的15%左右的产能进行再配置,部分满足需求;
(2)阶段性产品定位的调整,以主推常规产品为主;
(3)在本地二级厂里面寻找合作伙伴,根据业务量的增长情况,及时扩展产能。
总结:展望未来,改革任重道远。各部门、各行业惟有增强适应市场的能力,不断改革、发展和完善,才能实现可持续发展的战略目标。